Fünf notwendige Schritte zur zielführenden Kompetenzentwicklung

Der folgende Artikel ist eine überarbeitete Version / Auszug der Publikation «Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen» in der Management und Qualität 9/2014. Er hat im Grundsatz nichts an Aktualität verloren, im Gegenteil: Der Weg zur kompetenzbasierten Organisation ist in der Zwischenzeit mehr als nur ein Trend.

Kompetenzmanagement: Die Grundlage für kompetente Mitarbeitende von morgen und übermorgen

Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in den meisten Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts immer noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.

Unternehmen neigen dazu, scheinbare Lösungen dem eigentlichen Problem vorwegzu nehmen. Es werden Symptome (z.B. im Bereich Führungskompetenz) bekämpft, statt die eigentlichen  Ursachen (z.B. der fehlenden Führungswerte) anzugehen. In der Praxis äussert sich dies in sehr umfangreichen Aus- und Weiterbildungskatalogen und -programmen, in deren Zentrum meist das Angebot der Trainings- und Bildungsinstitute, denn der konkrete und tatsächliche Bedarf des Unternehmens steht. Wie soll aber eine zielgerichtete Personalentwicklung stattfinden, wenn die entsprechenden Grundlagen gar nicht strukturiert vorhanden sind? Wie sollen Talente entdeckt und gefördert werden können, wenn nicht klar definiert ist, was heute und morgen gefordert und notwendig ist? Wie soll ein  strukturierter Weg vom Ist zum Soll definiert werden, wenn die verbindende Basis fehlt?

Problem: fehlende Struktur

Die Ursache für die fehlende Struktur liegt dabei in der Praxis meist ganz am Anfang des Prozesses. Er wird nämlich der Personal- oder HR-Abteilung delegiert. Doch die Thematik – dem Unternehmen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen – ist eine strategische Kernaufgabe, deren Verantwortung bei der Geschäftsleitung liegt. Einzig die operationelle Ausführung kann durch die Geschäftsleitung an die Experten der Personalabteilung übertragen werden. Entscheidende Fragestellungen hierbei sind:

• Welche Kompetenzen benötigen wir in zwei, fünf, zehn Jahren für die definierte Strategie?
• Welche Kompetenzen müssen wir selber bereitstellen, welche können wir zukaufen?
• Welche Kompetenzen wollen wir bewusst abbauen?

Vor allem die dritte Frage wird in der Praxis zu wenig beachtet. Kompetenzen sind grundsätzlich wertneutral. Ohne unternehmerischen Kontext gibt es weder gute noch schlechte Kompetenzen. Bezogen auf die Strategie bedeutet dies jedoch, dass heute erwünschte Kompetenzen in der Zukunft – aufgrund geänderter Rahmenbedingungen – hinderlich oder sogar unerwünscht sein können. Insbesondere während Reorganisationen, Zusammenschlüssen oder Wachstumsphasen ist dies zwingend zu berücksichtigen. Aber ein Unternehmen sollte auch in der Lage sein, Antworten auf diese Fragen zu liefern:

• Über welche Kompetenzen verfügen wir heute (Kompetenzinventar)?
• Über welches ungenutzte Talent und Potenzial verfügen wir im Unternehmen?
• Wie bewerkstelligen wir den gewünschten Transfer?

Um diese Fragen beantworten zu können, ist die Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur, wenn die Kompetenzen und das Kompetenzmodell konsequent an die Bedürfnisse, die Stärken und Schwächen, die Individualität und die Eigenheiten angepasst sind, können sowohl die Geschäftsleitung als auch die HR-Abteilung die gewünschten und notwendigen Antworten liefern.

Der Prozess

Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenzmanagements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht bei jeder Anwendung sequenziell durchlaufen werden müssen.

Kompetenzmodell erstellen

Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für das Kompetenzmanagement. Es umfasst alle jetzigen und zukünftig benötigten Kompetenzen des Unternehmens. Besondere Bedeutung kommt dabei der Individualität des Unternehmens zu.

Zukunftsprofil definieren

Auf der Basis des Kompetenzmodells werden für Funktionsgruppen, Funktionen oder Stellen die erforderlichen Kompetenzen zu einem Anforderungsprofil zusammengezogen. In der Praxis wird auch gerne mit «Rollenprofilen» gearbeitet, um die Komplexität bzw. Anzahl der Anforderungsprofile zu reduzieren.

Kompetenzen einschätzen

Die benötigten Kompetenzen werden mit geeigneten Instrumenten, Methoden und Tools (die teilweise starke qualitative Unterschiede bezüglich der Objektivität haben) eingeschätzt und gemessen. Umfang und die Anzahl involvierter Feedbackgebende können dabei stark variieren, je nach Wichtigkeit der Funktion, Ressourcen und Kultur des Unternehmens.

Entwicklungspotenzial analysieren

Grundsätzlich sollte die Analyse der Kompetenzen, der Stärken und der Entwicklungspotenziale klar von der Einschätzung getrennt werden. Neben der typischen Analyse einer  Person/Mitarbeitenden ist vor allem der Vergleich von Teams, Gruppen und Funktionen sehr sinnvoll. Aber auch die Analyse der Entwicklung z.B. während einer Weiterbildung (Transfer-Wirkungsmessung).

Kompetenzen entwickeln

Stillstand bedeutet Rückschritt. Die Kompetenzen zu entwickeln ist also der letzte – und wohl wichtigste – Bestandteil des Kompetenzmanagements. Doch nur eine effiziente und effektive Analyse ermöglicht, die richtigen Massnahmen zu definieren. Unabhängig davon, ob es sich um die individuelle Entwicklung handelt oder um Schwerpunktsetzung für ganze Teams, Funktionen oder das ganze Unternehmen.

Bildquellen: INOLUTION und Gerd Altmann auf Pixabay