Talentmanagement ist Kompetenzmanagement
Future of Work: Skills im Fokus
Wenn wir über New Work und die Zukunft reden, sprechen wir zwingend auch von Stärken, Potenzialen und Talenten. Sie alle sind die Treiber der Zukunft, für Unternehmen, Organisationen aber auch für die Mitarbeitenden. Entsprechend muss sich auch das klassische Talent-Management in Unternehmen der neuen Situation anpassen und sich neu ausrichten. Für personalSchweiz durfte ich die wichtigsten Trends im Talent-Management erarbeiten und bin dabei auf einen wichtigen Aspekt gestossen: Das Talentmanagement der Zukunft ist auch Kompetenzmanagement.
Sommerliche Grüsse und viel Spass beim Lesen und nicht vergessen: Wir alle haben Talent :-)
Andreas Mollet
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Artikel aus: personalSCHWEIZ / Mai 2020
Talentmanagement ist Kompetenzmanagement
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Das klassische Talentmanagement gibt es nicht mehr. Die Zeit der klaren, einfachen und stufenbasierten Laufbahn und Nachfolgeplanungen ist vorbei. High-Potential-Zirkel und Nachwuchskräftepools sind in der jetzigen Form kaum mehr zeitgemäss. Zu stur, zu wenig dynamisch und zu wenig zukunftsorientiert gehen diese altbewährten Programme zu wenig auf die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft ein.
Der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen wird vielmehr sein, die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu erfassen und zielgerichtet mit den erfolgskritischen Schlüsselanforderungen der Zukunft abzugleichen. Diese Entwicklungspotenziale zu eruieren und konsequent zu schliessen, ist dabei die entscheidende Aufgabe der Personalentwicklung. So zeigen sich bereits heute 69% aller Unternehmensführer über die fehlende Verfügbarkeit von Kompetenzen besorgt und mehr als jeder fünfte CEO (21%) sieht in der Verfügbarkeit der zukünftigen Kompetenzen gar die grösste Bedrohung für seine Unternehmen.1
Wir alle haben Talent
Doch genau hier versagen meist die klassischen Talent- und Managementprogramme. In der Zukunft sind es nicht mehr die einzelnen Mitarbeitenden, die Talente sind, sondern alle sind Talentträger. Es sind einzelne Fähigkeiten und Kompetenzen, bestimmte Skills und Eigenschaften, die zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt den echten Mehrwert in einer bestimmten Situation oder Projekt liefern. Als Konsequenz darf das Talentmanagement der Zukunft nicht mehr auf einen bestimmten Personenkreis fokussieren. Vielmehr liegt der Blick auf die im ganzen Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten. Das Talentmanagement wird somit auch bewusst breiter aufgestellt und unterstützt auch flache und selbstorganisierte Organisationsstrukturen.
Es gilt herauszufi nden, welche Schlüsselkompetenzen für den Unternehmenserfolg entscheidend sind.
Schlüsselanforderungen statt Schlüsselpositionen
Doch um den notwendigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, braucht es auch eine klare Definition der zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen. Es werden nicht mehr die kritischen Schlüsselpositionen definiert und entsprechende Laufbahnen konkretisiert. Die Veränderungen in Märkten und Organisationen führen dazu, dass die bisherigen Aufbaustrukturen mit der heutigen Dynamik meist ohnehin nicht mithalten. Reorganisationen sind in vielen grösseren Betrieben an der Tagesordnung. Eine Anbindung des Talentmanagements an diese doch eher starren Strukturen verstärkt die Problematik dann nur noch zusätzlich.
Entscheidend werden also die relevanten, erfolgskritischen Schlüsselanforderungen für Prozesse wie Zusammenarbeit, Kundengewinnung, Forschung und Innovation sein. Doch hier liegt gemäss der Studie1 auch die grösste Herausforderung: Unternehmen sind vielmals überfordert in der Definition der zukünftig notwendigen Kompetenzen. Gefangen in den eigenen Strukturen und der eigenen Kultur, braucht es eine unabhängige und vor allem kritische Sicht, welche die bestehenden Verhaltensmuster und bewährte Normen aufbricht.
Kompetenzmanagement 4.0
Ein hilfreicher Ansatz für diese Problematik liefert das Kompetenzmanagement 4.0. Während das klassische Kompetenzmanagement umfangreiche Modelle und ausgeklügelte Anforderungsprofi le verwaltet, gestaltet das dynamische Kompetenzmanagement 4.0 aktiv die Zukunft. Schwerpunkte, Modularität und Rollen stehen im Zentrum der sich ständig in Überarbeitung befindenden flexiblen Modelle. Kein zukünftiger Status Quo und feste Ergebnisse, sondern dynamische Resultate und Handlungsweisen, die im laufenden Prozess definiert und kontinuierlich entwickelt werden. Neben den erfolgsrelevanten Kompetenzen und Fähigkeiten werden zudem auch vermehrt Werte als Alleinstellungsmerkmal definiert.
Während Kompetenzen und deren Entwicklung einer immer schnelleren Dynamik unterworfen sind, bilden Werte ein stabileres Fundament für die Unternehmensentwicklung. Das Talentmanagement wird daher verstärkt auf die Meta-Kompetenzen und transformale Kompetenzen fokussieren, anstatt auf funktionsspezifische Fach- oder Methodenkompetenzen. So werden in Zukunft nicht mehr die typischen Führungs- und Fachkarrieren über das Talentmanagement gesteuert. Vielmehr ist das Talentmanagement auch für erfolgreiche ad Interim-Einsätze, ad-hoc-Strukturen und vor allem projektbezogene Einsätze zuständig.
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Up- und Reskilling
Entsprechend kommt dem Up- und Reskilling eine noch grössere Bedeutung zu, welche auch erheblichen Einfluss auf das Talentmanagement hat. Einzelne spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen zu entdecken und gezielt zu fördern, ist die Hauptaufgabe des Upskilling. Auch wenn die spätere Zielfunktion oder das Einsatzgebiet derzeit unbekannt sind, gilt es, Mitarbeitende konsequent auf die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Diese Notwendigkeit von Upskilling ist in den Unternehmen bereits vermehrt Realität. So hat bereits jedes Dritte Unternehmen gemäss der Studie1 entsprechende Programm lanciert.
Beim Reskilling gilt es, bestehende Kompetenzen und Fähigkeiten auf mögliche alternative Herausforderungen abzugleichen. Dies ist gerade bei strukturellen Veränderungen nötig, um kreative Lösungen für nicht typische Berufsbibliografien zu finden. Was private Dienstleister im Rahmen von Standortbestimmungen und Neuausrichtungen bereits erfolgreich praktizieren, gehört in Zukunft auch ins Talentmanagement jedes Unternehmens.
Talentmanagement über die Unternehmensgrenzen hinaus
Die grösste Herausforderung für das Talentmanagement liegt aber im Umstand, dass es nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen beschränkt sein darf. Was bereits in Lehrlingsausbildungen erfolgreich praktiziert wird, sollte auch für das Talentmanagement von Unternehmen gelten. Kooperation und Kollaboration über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus. Spezielle Fähigkeiten, die gezielt gefördert werden, indem Mitarbeitende auch in Projekten von anderen Organisationen mithelfen. Die kurzfristige Unterstützung durch die Verleihung eines Mitarbeiten-den des eigenen Lieferanten, wenn die eigene Fachkraft ausfällt, ist ebenso denkbar wie der typische ad Interim-Einsatz bei der Überbrückung einer Vakanz.
Unternehmen müssen also nicht nur die intern vorhandenen Kompetenzen kennen, sondern auch über ein Netzwerk verfügen, um Kompetenzen und Fähigkeiten bei Bedarf rasch und flexibel zu nutzen. Die technischen Voraussetzungen hierfür sind mit entsprechenden Plattformen bereits gegeben, doch die rechtlichen Rahmenbedingungen und die noch vorherrschende Haltung sind hier wohl die grössten Hindernisse. Dabei würde ein Blick in die vielfach bewährten unternehmensübergreifenden Lehrlingsausbildungen zeigen, wie Kompetenzen und Fähigkeiten kollaborativ aufgebaut werden.
Das, was alle können, ist keine Kernkompetenz
Doch selbst dann zielt das Talentmanagement primär darauf ab, die unternehmerische Leistungsfähigkeit zu erhalten. Will ein Unternehmen jedoch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, benötigt es die bewusste, situative Kombination der vorhandenen Kompetenzen zu neuen Kernkompetenzen. Und zwar sowohl innerhalb des Unternehmens über die verschiedenen Unternehmensbereiche hinweg, als auch entlang der Wertschöpfungskette. Das Zusammenbringen von unterschiedlichsten Kompetenzen und Fähigkeiten ist der Treiber für Innovation, Prozessoptimierungen, aber auch für Verständnis und nachhaltige Kooperation.
Tatsächlich sehen schon heute die HR-Leader den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen2 als wichtigste Aufgabe. Doch dieser Aufbau ist weder zeitlich noch ökonomisch für die meisten Unternehmen in Eigenregie möglich. Vielmehr wird die moderne Auslegung von Talentmanagement mit dem Einbezug von Gig-Workern, Freelancern und ad Interim-Mitarbeitenden zum Erfolgsfaktor. Die dadurch gewonnene Flexibilität hilft Unternehmen, rascher und naher am Markt und den Bedürfnissen zu agieren, wodurch auch festangestellte Mitarbeitende profitieren.
Kompetenzmanagement ist Talentmanagement
Das Talentmanagement der Zukunft ist nicht mehr personen- sondern kompetenzorientiert. Doch dadurch werden Mitarbeitende nicht, wie vielleicht befürchtet, zu produktiven Ressourcen. Im Gegenteil, der klare und gezielte Blick auf einzelne Stärken, Fähigkeiten und Potenziale ist wertschätzend und empathisch zugleich. Die situative und beabsichtigte Nutzung dieser Talente erhöht zudem die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und erzielt unternehmerischen Mehrwert. Zudem entstehen neue Kernkompetenzen, welche von Dritten nicht einfach kopiert und substituiert werden können. Dadurch wird das Talentmanagement zur Antwort auf die unternehmerischen, kompetenzbasierten Herausforderungen der Zukunft.
Fussnoten
1 PWC CEO Survey 2020: https://www.pwc.ch/de/insights/ceo-survey-2020.html
2 Gartner Top 3 Priorities for HR-Leaders: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-3-priorities-for-hr-leaders-in-2020/
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Bildquellen: personalSCHWEIZ und INOLUTION Innovative Solution AG
PS: Kennen Sie unser Kompetenzkaffee?
Als Geschäftsleiter der INOLUTION unterstütze ich Unternehmen darin, die zukünftigen tragfähigen Werte und notwendigen Kompetenzen zu erkennen, zu definieren und sie auf den Weg dorthin zu befähigen. Als Brückenbauer zwischen Theorie und Praxis, Wissenschaft und Praktikabilität und mit der Erfahrung aus weit über 100 erfolgreichen Projekten unterstütze ich von ganzheitlichen Konzepten über praxisorientierte Lösungsimplementierung bis zu situativen Sparrings.
Denn ich bin der Überzeugung, dass das Kompetenz-und Performance-Management sowohl im operativen, als auch im strategischen Bereich das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft hat. Ich nenne das Kompetenz-Management 4.0 - kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen.
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