Remote & Virtual Leadership will gelernt sein (Gastbeitrag)

Vorwort

Auch bei kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) ist Remote Work angekommen. Das erfordert neue Kompetenzen und ein verändertes Mindset. Sandra Kolb hat uns in einem Gastbeitrag die Erkenntnisse aus akademischen Arbeiten der ZHAW treffend zusammengefasst. Besonders im Bereich der Sozialkompetenzen ist eine erhöhte Komplexität in der Führung von Teams gefragt. Es zeigt sich klar, dass es keinen universellen Plan für effektive Führung gibt, sondern dass individuelle Faktoren wie die Führung kultureller Vielfalt und Medienkompetenzen entscheidend sind.

Die Basis für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit ist Vertrauen. Experten betonen, dass das richtige Mass an Vertrauen, also das Gleichgewicht zwischen Misstrauen und Vertrauen, entscheidend ist. Während einige Führungskräfte durch Kontrollverzicht Vertrauen schenken, neigen andere zu Mikromanagement und Kontrolle. Dies und noch viel mehr erfährst du im Blogbeitrag von Sandra Kolb. Vielen Dank dafür und euch viel Spass und Inspiration beim Lesen!

Dies ist ein Gastbeitrag von Sandra Kolb

Remote & Virtual Leadership will gelernt sein

Was bei international Unternehmen bereits normal war, ist in den letzten Jahren auch bei KMUs angekommen – Remote Work. Allerdings haben die meisten Unternehmen relativ schnell gemerkt, dass diese Veränderung einige neue Kompetenzen und Mindset-Veränderungen von den Mitarbeitenden verlangt. Was braucht es für diesen Schritt und wie kommen wir dahin?

Die folgenden Erkenntnisse stammen aus einer Semesterarbeit zum Thema Virtuelle Führung im Rahmen des ZHAW-Instituts für angewandte Psychologie DAS Advanced Leadership sowie der Masterthesis in Organisationsentwicklung und Coaching über Kultur und Führung.

In beiden Arbeiten erwarten die Literaturexperten vor allem im Bereich Sozialkompetenzen eine erhöhte Komplexität in der Führung von Mitarbeitern (Teamführung und Zusammenarbeit). Es gibt keinen generellen 10 Punkte Plan mehr für “gute Führung”.

Im Zusammenhang mit remote oder virtueller Führung werden zwei Faktoren speziell erwähnt; Führung von kultureller Vielfalt und die nötigen Medienkompetenzen. Die Grundvoraussetzung für eine effiziente virtuelle Zusammenarbeit ist das gute alte Vertrauen.

Dabei kommt es gemäss Experten auf das Mass an Vertrauen an – also dem gewählten Verhältnis zwischen Misstrauen und Vertrauen. Sehr vertrauensvolle Führungsmenschen geben den Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss mittels z.B. Kontrollverzichts (lockere Führung) und machen sich damit von der Leistung der Mitarbeitenden abhängig. Der eher misstrauische Mensch bedient sich des Mikromanagement-Systems und kontrolliert.

Die interviewten Führungspersonen sind sich einig; Vertrauen ist die Basis für jede Führung. Allerdings geben nur gerade 2 von 9 Interviewten einen Vertrauensvorschuss.

Wie sieht ein Umfeld voller Vertrauen aus?

In der Literatur findet sich eine grosse Auswahl an Werkzeugen zum Vertrauensaufbau und -erhalt.   Gemäss Experten wird erst im Zusammenspiel von mehreren dieser Kompetenzen Führung als “gut” wahrgenommen.

• Klare Ziele und Erwartungen kommunizieren
• Klare Arbeitsprozesse und Regeln schaffen
• Wertschätzung zeigen
• Netzwerke pflegen
• Konstruktiver Umgang mit Konflikten
• Vertrauen schenken & Verwundbarkeit zulassen (Mass an Kontrolle)
• Offene & transparente Kommunikation
• Handlungsspielräume schaffen

Dies deckt sich mit den Resultaten bzw. den Anzahl Nennungen der Kompetenzen aus den Interviews.

Nach wie vor steht der persönliche Kontakt auf Platz 1. Darunter wird ein wirkliches Interesse am Gegenüber verstanden. Vor allem private Themen werden hier angesprochen, wie z.B. das Skiweekend oder die Geburt der kleinen Anna. Dies kann auch sehr gut über Telefon- oder Online-Video-Konferenzen geschehen. Wenn es allerdings um kritischere Themen geht, stösst die Technik an ihre Grenzen und ein physisches informelles Treffen wird bevorzugt. Dies ist gleichzeitig die grösste Herausforderung in der virtuellen Welt; die Stimmung des Teams bzw. etwaige Konflikte zu erkennen. Für den persönlichen Kontakt haben sich die Interviewten Networking-Strategien zu Hilfe genommen und planen sich bewusst Zeit dafür ein.

Die virtuelle Kommunikation unterscheidet sich klar von der physischen. Email wurde in den Interviews nicht einmal erwähnt. Beim Telefonat fehlt die visuelle Komponente. Mimik und Körpersprache sagen mehr als 1000 Worte. Wo möglich sollten also z.B. Projekt-Kick-Off-Meetings physisch gehalten werden. Nach der ersten Phase des Beziehungsaufbaus kann dann auf virtuelle Video-Meetings umgestellt werden.

Allerdings verlangt dies den Teilnehmenden eine hohe Medienkompetenz ab. In virtuellen Teammeetings muss die Kommunikation aktiver und prägnanter geführt werden. Besonders ruhigere Teamkollegen können im virtuellen Raum untergehen. Information ist hier eine Holschuld und der Austausch findet in einer höheren Frequenz statt.

Auf die Frage, wie die Führungspersonen Vertrauen in einem Team erkennen, kam eine sehr klare Antwort. Die Mitarbeitenden fragen aktiv nach und geben zeitnah Feedback. Konflikte werden selbstständig gelöst (ohne direkte Eskalation) und das Team hilft sich gegenseitig.

Wie kommen wir vom Misstrauen ins Vertrauen?

Die Technologie ermöglicht es uns, seit einigen Jahren andere Formen der Zusammenarbeit zu leben. Ohne den dazu nötigen Mindset und die Kompetenzen, wird eine Veränderung vom Misstrauen zum Vertrauen scheitern. Wenn wir uns die menschliche Entwicklung im MOVE Kompass© anschauen, wird uns klar, wieso dies so ist.

Der MOVE Kompass© basiert auf jahrelanger Forschung durch Prof. Clare W. Graves, Bär & Sieber, Laloux und weiteren Psychologen (seit den 60igern bis heute). Es handelt sich um ein aufbauendes Entwicklungsmodell und ermöglicht einen wertschätzenden Umgang mit allen Entwicklungs-Stufen. Jeder Mensch, jedes Team und Unternehmen gehen durch alle Stufen hindurch. Wir werden ja auch nicht über Nacht vom Baby zu einem 30 jährigen Erwachsenen.

Wir beginnen unsere Entwicklung im “Babystadium”, wo Instinkt unsere Überlebenskompetenz ist (Weiss). In der Familie lernen wir Folgsamkeit und Konsens (Purpur). Dank unserer Neugierde und Durchsetzungsstärke erobern wir neue Welten oder Märkte (Rot). Dann regulieren wir das wilde Wachstum mit Pflichtbewusstsein und Fachkompetenz (Blau). In einem nächsten Schritt entwickeln wir Eigenverantwortung (Gelb). Auf der Stufe Orange kommt Flexibilität und Offenheit hinzu. Dann lernen wir zu Reflektieren und üben Resilienz (Grün). Echte Agilität und eine extrem hohe Sozialkompetenz wird erst in der Stufe Türkis gelebt.

Wenn wir uns jetzt die nötigen Kompetenzen für virtuelle Führung der Interviews anschauen, muss die Basis mit dem persönlichen Kontakt (Purpur) und den geregelten Zielen, Rollen und Prozessen gegeben sein (Gelb/Orange). Ausschlaggebend ist vor allem die erwähnte transparente Kommunikation (Grün) als am weitesten entwickelte Stufe. Ab der Stufe Grün können erfolgreiche Führungsmenschen nämlich erstmals in vollem Bewusstsein je nach Kontext oder Situation ihren spezifischen Mix an Kompetenzen anwenden.

Die meisten KMUs befinden sich heute auf den Stufen Rot/Blau. Gerade die Mindset-Änderung zu Gelb stellt für viele Führungspersonen eine grosse Herausforderung dar. Ihre rot/blauen Kompetenzen waren in der Wachstums- und Standardisierungsphase wertvoll und zielführend. Jetzt sollen sie neu auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden vertrauen. Glücklicherweise können neue Kompetenzen und Mindset trainiert werden.

“Gute Führungsmenschen” werden demnach erst im spezifischen Kontext zu “guten Führungsmenschen” und zeigen entsprechende stufenabhängige Kompetenzen.

Bildquellen: Photo by Chris Montgomery on Unsplash und Sandra Kolb