Future skills und upskilling: Status Quo

Status Quo: Wo steht die Schweiz bezüglich Future Skills, Up- und Reskilling?

Nicht jede Studie, die den Weg in mein Postfach findet, ist interessant. Doch die CEO Survey 2020* hat mein Interesse geweckt. Warum? Weil der Fokus eben auf dem C-level liegt und nicht (wie so oft wenn es um Kompetenzen und Skills geht) im HR. Obwohl Kompetenzen, Kultur, Werte und Capabilities  hoffentlich längst in den Geschäftsleitungen angekommen sind, ist trotzdem ein differenzierter Blick auf die Themen vorhanden.

Nachfolgend  die für mich wichtigsten Aussagen aus der Studie zum Thema Kompetenzmanagement.
(Die Studie (link am Schluss) enthält natürlich noch viele weitere interessante Themenblöcke zu anderen Themen)

1. Das Kompetenzmanagement wird zum strategischen Faktor:

Auf Platz 1 der Bedrohung liegt die Überregulierung, knapp gefolgt von Handelskriegen (Platz 2) . Auf Platz 3 werden die Cyberrisiken genannt, bevor dann auf Platz 4 die Verfügbarkeit von Kernkompetenzen folgt. Spannend dabei ist vor allem, dass die Bedrohungen 1-3 vor allem externe beeinflusst sind, während die Verfügbarkeit von Kernkompetenzen weitgehend ein internes und somit unternehmenseigenverantwortliches Thema ist. Nun werden externe Bedrohungen meist zusätzlich generell noch höher eingeschätzt als interne Einflussfaktoren. Das führt dazu, dass die unternehmerische existenzielle Bedrohung durch fehlende oder falsche Kompetenzen in der Zukunft wohl sogar noch unterschätzt wird. Oder anders gesagt, die Transformation zu spät oder zu einseitig mit Blick nur auf die Digitalisierung stattfindet. Dabei werden Softskills und Werte genauso entscheidend sein.

Fazit: Die Existenzbedrohung durch fehlende Kernkompetenzen wird sogar noch weiter zunehmen. Im Gegensatz zu eher akuten Bedrohungen (Handelskrieg, COVID, Brexit) ist dies aber eine langfristige und deshalb weit gefährlichere Bedrohung. Alarmierend ist dabei auch die Tatsache, dass die Bedrohung der Verfügbarkeit von Kernkompetenzen bei den CEO’s der Welt um 50% höher gewichtet wird als bei uns in der Schweiz (32% zu 21%). Besonnene oder naive Schweiz?

2. Future Skills werden zum knappen Erfolgsfaktor:

Dass die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten zu den strategischen Erfolgsfaktoren zählen, stellen die Teilnehmenden (zum Glück) nicht in Frage. Um den drohenden Engpass zu und die Verfügbarkeit abzuwenden, gibt es grundsätzlich 3 Varianten: Neueinstellungen (NewSkills), Umschulungen (Reskilling) oder Weiterentwicklung (Upskilling). Es ist annehmbar, dass die durch die Unternehmen benötigten Kernkompetenzen in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt nicht oder nur sehr teuer zu beschaffen sind. Das Reskilling kann zwar unterstützend wirken, unterliegt aber gewissen strukturellen Problemen, da nicht jede/r Mitarbeitende zu jeder Funktion umgeschult werden kann. Hier wird allenfalls der Staat unterstützend eingreifen müssen.

Fazit: Das Hauptaugenmerk muss für Unternehmen im Upskilling liegen, denn sowohl der reine Einkauf von Kompetenzen, als auch die komplette Umschulung ist ökonomisch nicht sinnvoll. Durch gezieltes Upskilling kann jedoch eine Grossteil der benötigten Kernkompetenzen (auf der Basis der vorhandenen Kompetenzen) im Unternehmen entwickelt werden.

3. Upskilling ist entscheidend, aber das wohin ist unklar:

Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Ohne detaillierte und fundierte Analyse wohin die Reise gehen soll, ist kein  zielgerichtetes Upskilling möglich. Die individuelle unternehmerische Auseinandersetzung mit den eigenen jetzigen Werten, mit den vorhandenen Kompetenzen, den für die Zukunft notwendigen Werten, den vorhandenen Potenzialen ist der entscheidende Schritt. Nur eine sauber Soll-Ist-Analyse auf der Basis von Kompetenzen, Capabilities und Werten ermöglicht ein systematisches und erfolgreiches Vorgehen. Vielleicht startet das Upskilling-Programm dann ein paar Wochen oder Monate später, dafür ist der Weg zielführender und effizientier.

Fazit: Es benötigt ein Kompetenzmanagement 4.0. Nicht mehr rückwärtsgerichtete Betrachtung von Wissen und know-how sind entscheidend. Vielmehr zukunftsgerichtete Kompetenzen und Werte, die dynamisch und individuell auf unternehmensspezifische Herausforderungen und Anforderungen eingehen.

4. Der Bedarf ist (teilweise) erkannt:

Das positive ist, dass bereits ein Drittel der Unternehmen Programme zum Upskilling gestartet haben. Interessant zu wissen wäre sicherlich, wie diese Zahl genau zustanden gekommen ist. Fliessen dort auch „reguläre“ Personalentwicklungsprogramme ein oder sind es nur spezifischen Upskilling Programme? Und wenn ja, welche Themen werden dann vor allem angegangen?

Fazit: Meine Befürchtung ist, dass unter Upskilling-Programmen vor allem Schulungen oder Trainings für digitale Tools und Anwendungen verstanden werden. Der (zu einseitige) Fokus auf Digitialisierung beim Upskilling ist jedoch gefährlich. Die Entwicklung von soft skills wie Kooperation, Kommunikation, Kreativität, Problemlösung oder auch agilen Methoden ist langfristig gesehen entscheidend.

5. Doch die Resultate lassen zu wünschen übrig:

Das ist die erschreckendste Erkenntnis. Die Ursache dafür kann in unterschiedlichsten Bereichen liegen. Wenn die Erwartungen (gemäss Punkt 3) nicht klar definiert sind, ist die Gefahr gross, nicht die gewünschten Fortschritte zu erreichen. Wenn der Fokus (gemäss Punkt 4) zu einseitig ist, kann ein Training nicht sekundäre Defizite schliessen. Evtl. liegt es aber auch an den Massnahmen selber?

Fazit: Bei der konkreten Umsetzung gilt es Strategie- und  Personalentwicklung in die Pflicht zu nehmen, um gemeinsam zu definieren, welche Fortschritte erwartet und wie diese gemessen werden können. Nur wenn die Personalentwicklung in die strategischen Überlegungen eingebunden wird, kann ein proaktives und vorausschauendes Upskilling funktionieren. Und wenn dies an strukturelle Grenzen stösst, ist auch schon geklärt, welche Kompetenzen wirklich neu ins Unternehmen geholt werden müssen.

Quo Vadis?

Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung (und Unternehmensfortführung!) ist in den Teppichetagen angekommen. Bei der Umsetzung scheint es allerdings noch Luft nach oben zu geben. Methodisches Vorgehen, gezielte Analysen und stetige Optimierung von Massnahmen sind auch im Kompetenzmanagement möglich und nötig. Wenn sich Strategien, Märkte und Organisationen verändern und entwickeln, muss sich auch das Kompetenzmanagement anpassen. Das ist Kompetenzmanagement 4.0. Dynamisch, zukunftsorientiert, mitarbeitendenzentriert, individuell und vor allem mit einem Mehrwert.

Was ist Deine Meinung zur Studie und zum Beitrag?
Ich bin gespannt auf Deine Meinung und Deinen Input?

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Link zur wertvollen und interessanten Studie: https://www.pwc.ch/de/insights/ceo-survey-2020.html

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