Am Montag fehlt nicht nur eine Person

Wenn sich Wege nach 25 Jahren wieder kreuzen ….

Bestimmt wisst ihr noch, mit wem ihr Eure Ferien in der Jugend 🥳 verbracht hat, mit wem ihr tief in der Nacht noch einmal einen Burger gegessen habt und mit wem ihr wohl auch ab und zu die Nacht zum Tag gemacht habt 🙈. Aber vielleicht geht es Euch wie mir, aus einem „lass uns wieder mal“ werden Umzüge, Jobwechsel, andere Prioritäten und bald sind es nur noch Erinnerungen …

Und dann taucht ein Kontakt nach 25 Jahren in Deinem LinkedIn Feed auf. Grundsätzlich steht unser Blog ja allen für Gastbeiträge offen, aber hier finde ich es besonders speziell. Nicht nur, dass ich mit Michel Hauri wirklich viele Erinnerungen aus unserer Jugendzeit teile, so finde ich es wichtig, im Visibilität zu geben. Denn er befasst sich mit einem Thema, welches mich auch bewegt und aus Kompetenzsicht sehr spannend ist. Also lest rein, es lohnt sich 👍

Viel Inspiriation beim Lesen
Andreas

PS: … oder nehmt es zum Anlass, einfach Jemanden anzuschreiben, mit der ihr auch Eure Jugend verbracht habt und den Kontakt verloren habt.

 

---

 

Dies ist ein Gastbeitrag von Michel Hauri, Hauri emprest AG

Am Montag fehlt nicht nur eine Person

Warum Schweizer KMU ein Wissensproblem haben, das sich nicht weg dokumentieren lässt

In den meisten Betrieben gibt es diese eine Person, bei der man nachfragt, wenn etwas nicht aufgeht. Sie steht selten weit oben im Organigramm, und sie hat meistens zwischen fünfzehn und vierzig Dienstjahren. Sie weiss, warum die Anlage in der hinteren Halle anders eingestellt ist als im Handbuch. Sie weiss, welcher Kunde am Freitagnachmittag nicht angerufen werden will. Sie disponiert eine bestimmte Lieferung grundsätzlich zwei Wochen später ein, als der Lieferant zusagt, weil das seit Jahren so ist. Angeordnet hat das nie jemand.

Wenn diese Person geht, fehlt am Montag nicht einfach eine Arbeitskraft. Es fehlt etwas, das im Betrieb nie einen Namen hatte.

Das ist kein Einzelfall, das ist die Struktur

Über 99 Prozent der Schweizer Unternehmen sind KMU, und sie stellen rund zwei Drittel aller Arbeitsplätze. Knapp 90 Prozent davon sind Mikrounternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten. Das heisst: In der Mehrheit der Schweizer Betriebe verteilt sich das betriebsrelevante Wissen nicht auf Abteilungen, sondern auf eine Handvoll Köpfe, manchmal auf einen einzigen.

Wie stark, zeigt die Nachfolgestudie 2026 der Universität St. Gallen und der UBS. Befragt wurden 401 KMU-Inhaberinnen und -Inhaber. 76 Prozent von ihnen sagen, der Erfolg ihres Unternehmens hänge massgeblich an ihrer eigenen Person oder an der Geschäftsführung. Das ist der mit Abstand am häufigsten genannte Risikofaktor für eine Nachfolge, häufiger als Investitionsstau und häufiger als eine schwache Branchenperspektive. Hochgerechnet steht bis Ende 2030 in fast 168’000 Schweizer KMU eine Eigentumsübergabe an. Nach der Schätzung der Studie dürften davon rund 109’000 tatsächlich gelingen.

Dazu kommt die Demografie, und die ist unbestechlich. Seit 2019 verlassen in der Schweiz mehr Menschen altersbedingt den Arbeitsmarkt, als junge nachrücken; der Höhepunkt dieser Entwicklung wird um 2029 erwartet. Die Schweizerische Nationalbank rechnet damit, dass in den kommenden zehn Jahren rund 400’000 Personen weniger in den Arbeitsmarkt eintreten als ausscheiden.

Der Punkt ist nicht die Zahl der fehlenden Stellenprozente. Der Punkt ist, dass mit jedem dieser Austritte Erfahrung geht, die zwanzig oder dreissig Jahre gebraucht hat, um zu entstehen, und die niemand in zwei Wochen Übergabe nachbilden kann.

Der Irrtum mit der Dokumentation

Die übliche Reaktion darauf ist die Ablage. Prozesse beschreiben, Checklisten führen, Handbücher aktualisieren, alles auf ein Laufwerk. Das ist nicht falsch, es ist bloss die Antwort auf die kleinere Hälfte des Problems.

Der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi hat in den 1960er-Jahren die Unterscheidung eingeführt, die bis heute trägt: Ein Teil unseres Wissens ist explizit, also benennbar, aufschreibbar und von der Person ablösbar. Ein anderer Teil ist implizit. Polanyi illustrierte es am Velofahren: Man kann die Physik des Gleichgewichts vollständig aufschreiben, und niemand lernt danach Velofahren. Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben diesen Gedanken in den 1990er-Jahren für das Wissensmanagement fruchtbar gemacht.

Ulrike Reisach und ihr Autorenteam beschreiben in ihrem Standardwerk zum Wissenstransfer, wohin es führt, wenn man diese zweite Hälfte ignoriert: Es entstehen Datenberge, mit denen die Nachfolgenden nichts anfangen können. Besonders zuverlässig passiert das dann, wenn Mitarbeitende zum Dokumentieren angehalten werden, ohne dass sie selbst einen Sinn darin erkennen. Man erhält viel Material und wenig Wissen. Die Autoren nennen ein Beispiel aus der Forschung, das man kaum besser erfinden könnte: Ein in den USA entwickeltes Lasergerät liess sich an anderen Universitäten trotz vollständiger Baupläne nicht nachbauen. Erfolgreich war der Nachbau erst nach langen Gesprächen mit den ursprünglichen Entwicklern. Diese konnten selbst nicht genau sagen, was sie eigentlich getan hatten.

Für ein KMU heisst das: Die Prozessdokumentation hilft der neuen Person, sich zurechtzufinden. Sie ersetzt nicht das Urteilsvermögen darüber, wann man von ihr abweicht.

Der blinde Fleck liegt im Moment der Kündigung

Es gibt einen zweiten Effekt, der in der Praxis noch seltener bedacht wird, und er ist unangenehm.

Sobald ein Austritt bekannt ist, beginnt die Organisation, die Person auszublenden. Die Organisationstheorie spricht von einem Leistungs- und Anerkennungsvorbehalt und von einer einsetzenden Desozialisierung: Beiträge in Sitzungen wiegen weniger, die Person fällt aus Informationsketten heraus, ihr Netzwerk verliert an Gewicht. Unterstellt wird, bewusst oder unbewusst, sie sei ohnehin schon weg.

Das trifft nicht nur Kündigungen. Es trifft auch die Pensionierung, die alle seit Jahren im Kalender haben. Genau in den letzten Monaten, in denen der Transfer stattfinden müsste, sinkt die Bereitschaft auf beiden Seiten: Die eine Seite fragt weniger, die andere erzählt weniger. Und wer den Betrieb unfreiwillig verlässt, hat ohnehin wenig Motivation, sein Wissen noch sorgfältig weiterzugeben.

Wissenstransfer scheitert also nicht primär an fehlenden Werkzeugen. Er scheitert an einem Zeitfenster, das man erst öffnet, wenn es sich bereits schliesst.

Die aktuelle Entspannung ist kein Entwarnungssignal

2025 lag der Fachkräftemangel-Index der Adecco Gruppe und des Stellenmarkt-Monitors der Universität Zürich rund 22 Prozent unter dem Vorjahreswert. Es war das zweite Rückgangsjahr in Folge, zurück in die Nähe des Vor-Pandemie-Niveaus. Der Stellenmarkt bleibt auch 2026 verhalten.

Das nimmt kurzfristig Druck vom Rekrutieren. Es ändert nichts an der Ausgangslage. Konjunktur schwankt, Demografie nicht. Wer heute schwächere Nachfrage als Signal liest, das Thema um zwei, drei Jahre zu verschieben, verschiebt es genau in jenes Fenster hinein, in dem die Austritte ihren Höchststand erreichen.

Die unbequeme Frage

Wissenstransfer wird meistens als Methodenfrage behandelt. Interessanter ist die Frage davor: Weiss der Betrieb überhaupt, wer was weiss?

In den wenigsten KMU gibt es darauf eine belastbare Antwort. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil funktionierende Betriebe genau daran zu erkennen sind, dass diese Frage nie gestellt werden muss. Es läuft ja. Sichtbar wird die Abhängigkeit erst in dem Moment, in dem sie sich nicht mehr auflösen lässt: bei der Kündigung, bei der Krankschreibung, beim Pensionierungsdatum, das plötzlich nur noch vier Monate entfernt ist.

Vielleicht ist das der eigentliche Befund. Nicht, dass Schweizer KMU zu wenig dokumentieren. Sondern dass die Personen, deren Erfahrung den Betrieb trägt, oft die Letzten sind, die davon erfahren, und die Ersten, die gehen.

---

Dies ist ein Gastbeitrag von Michel Hauri, Hauri emprest AG. Bildquelle: Michel Hauri