# Kompetenz- & Performancemanagement Blog > Wir machen Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar --- ## Seiten - [Blogbeiträge](https://www.kompetenz-management.com/blogbeitraege/): Blogs von Andreas Mollet & Gastautor:innen Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Von Andreas Mollet | 1. April 2024 Der INOLUTION... - [Gastbeiträge](https://www.kompetenz-management.com/gastbeitraege/): Gastbeiträge Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? (Gastbeitrag) Von Pascal Baumgartner Danny Wünsch | 6. März 2024 Meetings sind... - [Unsere Infografiken](https://www.kompetenz-management.com/infografiken/): Unsere Infografiken Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und... - [Thema: Kompetenz-Management](https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-management/): Thema: Kompetenz-Management Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Von Andreas Mollet | 1. 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Andreas Mollet gibt in einem Podcast wertvolle Einblicke. - [Debatte: Talentmanagement - quo vadis?](https://www.kompetenz-management.com/debatte-talentmanagement-quo-vadis/): Ist die klassische Vorstellung einer Fokussierung auf ausgewählte Talente im Unternehmen noch haltbar? Oder sollte der Prozess endlich neu gedacht... - [Interview mit Andreas Mollet am Digicomp Q-Day](https://www.kompetenz-management.com/interview-mit-andreas-mollet-am-digicomp-q-day/): Am Q-Day der Digicomp Academy stand Andreas Mollet in einem spannenden Interview Rede und Antwort zu den Themen Kompetenzen und... - [Der etwas andere Kompetenz-Check](https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-check/): Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Fantasie- & Märchen-Charakteren auf. - [Praxisorientierte Kompetenzentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/praxisorientierte-kompetenzentwicklung/): Die Arbeitswelt ist im Wandel. Was früher längerfristig plan- und umsetzbar war, wird heute von schnelleren und kürzeren Zyklen der... - [Old & New Skills für Old & New Work](https://www.kompetenz-management.com/old-new-skills-fuer-old-new-work/): Skills und Kompetenzen sind die Währung der Zukunft. Doch welche sind wirklich erfolgsrelevant für Mitarbeitende und Organisationen? - [Kompetenzbasiertes Kennenlerngespräch: Der Goldstandard in der Talentauswahl](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzbasiertes-kennenlerngespraech-der-goldstandard-in-der-talentauswahl/): Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche haben sich als Methode zur Personalauswahl etabliert. Sie ermöglichen eine objektive Bewertung der Kandidat:innen. - [Erfolgsfaktoren und Vorgehen bei 360° Feedbacks (3/3)](https://www.kompetenz-management.com/erfolgsfaktoren-und-vorgehen-bei-360-feedbacks/): Was muss konkret beachtet werden, damit Kompetenzanalysen und somit auch 360° Feedbacks den gewünschten entwicklungsorientierten Erfolg erzielen? - [Die 5 grössten Stolpersteine beim Einsatz von 360° Feedbacks (2/3)](https://www.kompetenz-management.com/die-5-groessten-stolpersteine-beim-einsatz-von-360-feedbacks/): Wie bei jedem Instrument gibt es auch beim 360° Feedback Stolpersteine, die beachtet werden müssen, damit das Ergebnis den gewünschten... - [Das 360° Feedback: Instrument mit Mehrwert (1/3)](https://www.kompetenz-management.com/das-360-feedback-instrument-mit-mehrwert/): Was sind die typischen Einsatzgebiete eines 360° Feedbacks, was ist der Mehrwert des Instruments? Ein Orientierungsrahmen für die sinnvolle Nutzung. - [Die Zukunft des HR (HR BarCamp 2024)](https://www.kompetenz-management.com/die-zukunft-des-hr/): Was sind die Herausforderungen und die Kompetenzen der HR-Zukunft? Im Rahmen des HR BarCamps Zürich diskutierten wir genau diese Kernfragen. - [Interview: Lernen ist produktive Zeit!](https://www.kompetenz-management.com/interview-lernen-ist-produktive-zeit/): Interview bei Evrlearn mit Andreas Mollet zur Integration von Next-Gen Technologien und Kompetenzentwicklung. - [Remote & Virtual Leadership will gelernt sein](https://www.kompetenz-management.com/remote-virtual-leadership-will-gelernt-sein-gastbeitrag/): Was bei international Unternehmen bereits normal war, ist in den letzten Jahren auch bei KMUs angekommen - Remote Work. - [Kompetenzentwicklung ist auch Unternehmensentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzentwicklung-ist-auch-unternehmensentwicklung/): Soft Skills sind die neuen Hard Skills. Spezialisten und Führungskräfte müssen sich weiterentwickeln, um in der dynamischen Wirtschaftswelt zu bestehen. - [Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind?](https://www.kompetenz-management.com/weisst-du-eigentlich-wie-grossartig-meetings-sind-gastbeitrag/): Meetings sind oft ineffizient und störend. Es ist möglich, sie effektiver und angenehmer zu gestalten. - [Die kompetenzbasierte Organisation](https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzbasierte-organisation/): In der Welt des stetigen Wandels steht die kompetenzbasierte Organisation im Zentrum. Erfahren Sie, wie sie die Zukunft des Management... - [Unsere Top 5 Beiträge 2023](https://www.kompetenz-management.com/unsere-top-5-beitraege-2023/): Wir haben das Jahr 2023 Revue passieren lassen und eine Rangliste der meistgelesenen Beiträge erstellt. Wir wünschen viel Spass und... - [Führung und Kompetenzen – untrennbar für den individuellen und unternehmerischen Erfolg](https://www.kompetenz-management.com/fuehrung-und-kompetenzen/): Kompetenzen: das Fundament starker Führung. Welche Kompetenzen benötigen Unternehmen, Mitarbeitende und Führungskräfte für den nachhaltigen Erfolg? - [Kernkompetenzen – Mehrwert für die Personalentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/kernkompetenzen-mehrwert-fuer-die-personalentwicklung/): Kernkompetenzen sind nicht nur ein betriebswirtschaftliches Konzept, sondern bieten auch für die Personalentwicklung echten Mehrwert. - [Zukunftskompetenzen – Individualität schlägt Trend](https://www.kompetenz-management.com/zukunftskompetenzen-individualitaet-schlaegt-trend/): Wir fühlen uns gerne von schnellen, einfachen und allseits passenden Lösungen angezogen. 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Wir fragten ChatGPT ...](https://www.kompetenz-management.com/was-ist-kompetenzmanagement-wir-fragten-chatgpt/): Die Antwort: Durch ein effektives Kompetenzmanagement kann eine Organisation sicherstellen, dass sie über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt. - [Fünf notwendige Schritte zur zielführenden Kompetenzentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/fuenf-notwendige-schritte-zur-zielfuehrenden-kompetenzentwicklung/): Der folgende Artikel ist eine überarbeitete Version / Auszug der Publikation «Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen» in der... - [Die 5 Kernfragen zum Mitarbeitergespräch](https://www.kompetenz-management.com/die-kernfragen-zum-mitarbeitergespraech/): Die fünf Kernfragen und viele spannende Ansätze wie das Mitarbeitendengespräch (MAG) wertschöpfend weiterentwickeln werden kann. - [Die Zukunft beginnt jetzt](https://www.kompetenz-management.com/die-zukunft-beginnt-jetzt/): Durch die Dynamik von Märkten hat sich Planung entscheidend geändert. Es braucht eine neue Form von kompetenzbasiertem Zukunftsmanagement. - [Studienergebnisse: Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU](https://www.kompetenz-management.com/studienergebnisse-zukunftskompetenzen-von-schweizer-kmu/): Kompetenzen im Wandel Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche... - [Spielerisch Kompetenz entwickeln](https://www.kompetenz-management.com/spielerisch-kompetenz-entwickeln-gastbeitrag/): Vorwort von Andreas Mollet Genauso wie das Kompetenzmanagement neue Wege gehen muss, um sich den aktuellen und zukünftigen Anforderungen und... - [Kampf um Talente: Wie können Medienhäuser darauf reagieren?](https://www.kompetenz-management.com/kampf-um-talente-wie-koennen-medienhaeuser-darauf-reagieren/): Dieser Beitrag ist zuerst erschienen auf konradweber. ch Fachkompetenz, Soft Skills, lebenslanges Lernen: Selbst mit einer scheinbar sicheren Festanstellung stecken... - [personalSCHWEIZ: Interview Skill- und Kompetenzmanagement](https://www.kompetenz-management.com/personalschweiz-interview-skill-und-kompetenzmanagement/): Das vollständige Experten-Interview aus personal SCHWEIZ Ausgabe 10: Dezember 2021 – Januar 2022 mit Andreas Mollet Die Wirkung steht im... - [Jobsharing ist doppelte Kompetenzentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/jobsharing-ist-doppelte-kompetenzentwicklung/): Der folgende Artikel ist erschienen bei: WEshare1 am 14. 02. 2022 Jobsharing bringt viele Vorteile mit sich. Der intensive Austausch... - [Die Kompetenz(r)evolution](https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzrevolution/): Der folgende Artikel ist erschienen in der personalSCHWEIZ Dezember 2021 / Januar 2022 Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt... - [5 Fragen an Andreas Mollet: Experten-Interview mit Dave Husi von personal SCHWEIZ (Video)](https://www.kompetenz-management.com/5-fragen-an-andreas-mollet-experten-interview-mit-dave-husi-von-personal-schweiz-video/): Video zum Experten-Interview aus: personalSCHWEIZ Dezember 2021/Januar 2022 Skill- und Kompetenzmanagement: «Die Wirkung steht im Vordergrund» Wann ist jemand «kompetent»?... - [Debatte Bewerbungsgespräch: Geht’s auch ohne die «klassischen» Fragen?](https://www.kompetenz-management.com/debatte-bewerbungsgespraech-gehts-auch-ohne-die-klassischen-fragen/): Debatte aus: personalSCHWEIZ Oktober 2021 «Wirkung erzielen statt Antworten geben» «Was sind Ihre Schwächen? » und «Wo sehen Sie sich... - [Einen Brief an das Mitarbeitergespräch](https://www.kompetenz-management.com/einen-brief-an-das-mitarbeitergespraech/): Der folgende Artikel ist zuerst erschienen auf HR4HR bei LinkedIn Liebes Mitarbeitergespräch Fast niemand mag Dich. Wenn Du auftauchst, möchten... - [Die «eine» Kompetenz!](https://www.kompetenz-management.com/die-eine-kompetenz/): Die kompetenz- und wertebasierte Unternehmensführung ist der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen und Organisationen, welche die Zukunft aktiv mitgestalten. Doch was... - [Corporate Fitness - Die Zusammenarbeit im Zentrum](https://www.kompetenz-management.com/corporate-fitness-die-zusammenarbeit-im-zentrum/): Der folgende Artikel ist erschienen in der UnternehmerZeitung Nr. 07 / Juli 2021 Teamentwicklung zur Kernkompetenz Neue Organisationsformen setzen die... - [Fünf zentrale Erkenntnisse im Kompetenzmanagement](https://www.kompetenz-management.com/fuenf-zentrale-erkenntnisse-im-kompetenzmanagement/): Dies ist ein Gastbeitrag von Kevin Schmid In meiner Masterarbeit für das MAS Ausbildungsmanagement IAP befasste ich mich mit der... - [Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0](https://www.kompetenz-management.com/business-dossier-kompetenz-management-4-0/): Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World... - [Schafft die Mitarbeitenden ab...](https://www.kompetenz-management.com/schafft-die-mitarbeitenden-ab/): Der folgende Artikel ist erschienen bei: hr4hr am 02. 06. 2021 Schafft die Mitarbeitenden ab... Schon längst ist es gang... - [Spannende Infografiken aus dem HR](https://www.kompetenz-management.com/spannende-infografiken-aus-dem-hr/): Spannende, aktuelle und interessante Infografiken zu HR, Kompetenzmanagement, Performancemanagement, Personalentwicklung und Werten. - [Berater, Verkäufer, Trainer, Coach – alles nur eine Frage der Kompetenz](https://www.kompetenz-management.com/alles-nur-eine-frage-der-kompetenz/): Der folgende Artikel ist erschienen bei: Verkauf Schweiz am 14. 04. 2021 Berater, Verkäufer, Trainer, Coach – alles nur eine... - [Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung](https://www.kompetenz-management.com/future-skills-eine-unternehmerische-herausforderung/): Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. 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Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht... - [Kompetenz ist nicht gleich Kompetenz](https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-ist-nicht-gleich-kompetenz/): Kompetenz ist nicht gleich Kompetenz – Eine Alternative zu den üblichen Kompetenzkategorien Ist die Unterteilung nach gängigen Kategorien wie Selbstkompetenzen,... - [Talentmanagement ist Kompetenzmanagement](https://www.kompetenz-management.com/talentmanagement-kompetenzmanagement/): Future of Work: Skills im Fokus Wenn wir über New Work und die Zukunft reden, sprechen wir zwingend auch von... - [Kompetent in die Zukunft](https://www.kompetenz-management.com/kompetent-in-die-zukunft/): Das ist ein Gastbeitrag von Lisa Herzlinger Wir leben in einem Alltag, der durch Digitalisierung, Automatisierung, Bots und KI geprägt... - [And the Winner is ... Kompetenz-Management](https://www.kompetenz-management.com/and-the-winner-is-kompetenz-management/): Die 5 Top-Prioritäten im HR 2020 – Ein offenes Plädoyer für das Kompetenz-Management «Kompetenzmanagement ist doch nicht mehr zeitgemäss». Genau... - [Future skills und upskilling: Status Quo](https://www.kompetenz-management.com/future-skills-und-upskilling-status-quo/): Status Quo: Wo steht die Schweiz bezüglich Future Skills, Up- und Reskilling? Nicht jede Studie, die den Weg in mein... - [Werte sind das neue Wissen](https://www.kompetenz-management.com/werte-sind-das-neue-wissen/): Werte sind das neue Wissen Im Rahmen der 3-teiligen Serien für den HR-Developer habe ich mich zum Schluss der zukünftigen... - [Verkaufskompetenz heute und morgen](https://www.kompetenz-management.com/verkaufskompetenz-heute-und-morgen/): Erfolgsfaktor Verkaufskompetenz Ganze Branchen und Märkte sind im Umschwung, in der Transformation oder gar Disruption. 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Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und... - [Was macht ein erfolgreiches MbO aus?](https://www.kompetenz-management.com/was-macht-ein-erfolgreiches-mbo-aus/): 10 Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis Oft unter Beschuss, selten geliebt, aber dennoch in vielen Organisationen fester Bestandteil: Ziel-Management... - [Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/personalentwicklung-ist-unternehmensentwicklung/): Erfolgsfaktor Entwicklung Immer wieder diskutiere ich mit Kunden und Partnern, wo „Entwicklung“ im Unternehmen stattfindet, bzw. wer für Entwicklung zuständig... - [Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren](https://www.kompetenz-management.com/anforderungen-stolpersteine-und-einflussfaktoren/): Ohne Soll ist das Ist nichts Wert Nicht die oder der Beste, sondern die oder der Bestpassendste ist das Ziel.... - [Wer (Mehr-)Leistung fordert, muss Sinn bieten!](https://www.kompetenz-management.com/leistung-und-oder-sinn/): Es sind sicher 2 Begriffe, die momentan das HR mitprägen: Performance und Purpose. Gerade auch deshalb habe ich diese zum... - [HR-Trends: Die Kluft zwischen Realität und Wunsch?](https://www.kompetenz-management.com/hr-trends-die-kluft-zwischen-realitaet-und-wunsch/): Riss, Graben oder Kluft bei HR-Innovationsthemen? Ein grosser Vorteil meiner Tätigkeit ist, dass ich Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen und damit... - [Kompetenzmanagement im Handbuch zum Personalmanagement](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmanagement-personalmanagement/): Kompetenzmanagement in a nutshell Ein Thema prägnant zusammen zu fassen ist immer eine Herausforderung. Für das Handbuch zum Personalmanagement durfte... - [Performance Preview: Die zukünftige Leistung im Fokus](https://www.kompetenz-management.com/performance-preview-die-zukuenftige-leistung-im-fokus/): Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus Performance Management ist weit mehr als ein Führungsrelikt aus alten Tagen. Es... - [Entwicklung mit Feedback & Feedforward](https://www.kompetenz-management.com/entwicklung-mit-feedback-feedforward/): Feedback und Feedforward als strukturierte Entwicklungsgrundlage richtig nutzen Kaum ein anderes Thema ist sowohl im Arbeitsalltag, als auch auf der... - [Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt](https://www.kompetenz-management.com/das-neue-mitarbeitergespraech-nur-die-zukunft-zaehlt/): Das neue Mitarbeitergespräch Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA... - [Das Ende der Kompetenzmodelle?](https://www.kompetenz-management.com/das-ende-der-kompetenzmodelle/): Wie jeder Prozess und jedes Instrument darf, soll und muss sich auch das Kompetenzmanagement immer wieder der Frage nach dem... - [Die 6 Faktoren für erfolgreiche Teams](https://www.kompetenz-management.com/die-6-faktoren-fuer-erfolgreiche-teams/): Ein intersubjektives Modell für kompetente und erfolgreiche Teams Die Personal Swiss von Ende April ist tatsächlich schon eine Weile her,... - [Gezielt motivieren](https://www.kompetenz-management.com/gezielt-motivieren/): Wie versprochen folgt nun der 2. Teil zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum 1. Teil). Dabei geht es... - [Ein Plädoyer für (sinnvolle) Ziele](https://www.kompetenz-management.com/ein-plaedoyer-fuer-sinnvolle-ziele/): Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein... - [Roundtable: Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben](https://www.kompetenz-management.com/roundtable-wer-agilitaet-verlangt-muss-sie-vorleben/): Agilität ist das Thema im HR. Umso mehr hat es mich gefreut, als ich letzten Herbst von der Fachzeitschrift persorama... - [Von Papierfliegern, Humor, Pfeifen und Leidenschaft](https://www.kompetenz-management.com/von-papierfliegern-humor-pfeifen-und-leidenschaft/): Von führenden Experten inspirieren lassen, die eigene Sicht reflektieren, einfach zu hören und dazu lernen. Das alles habe ich gestern... - [Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil](https://www.kompetenz-management.com/erfolgreiche-teams-als-wettbewerbsvorteil/): Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams... - [Vorgesetztenbeurteilung: Relikt oder Trend?](https://www.kompetenz-management.com/vorgesetztenbeurteilung-relikt-oder-trend/): „People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft... - [Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung](https://www.kompetenz-management.com/digitalisierung-ist-nicht-automatisch-professionalisierung/): Teil 4/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance... - [Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management](https://www.kompetenz-management.com/zukunftsorientiertes-kompetenz-management/): Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden... - [Auf Wiedersehen MbO](https://www.kompetenz-management.com/auf-wiedersehen-mbo/): Teil 2 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance... - [COMPRO+® im Handbuch Kompetenzmessung](https://www.kompetenz-management.com/compro-im-handbuch-kompetenzmessung/): Es ist das Standardwerk zur Analyse, Definition und Messung von Kompetenzen im deutschsprachigen Raum – das Handbuch Kompetenzmessung von Erpenbeck... - [Performance Preview statt Review](https://www.kompetenz-management.com/performance-preview-statt-review/): Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management.... - [Beurteilung und Entwicklung – geht nicht?!](https://www.kompetenz-management.com/beurteilung-und-entwicklung-geht-nicht/): Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab! ), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen!... - [Schafft die Mitarbeitergespräche ab!](https://www.kompetenz-management.com/schafft-die-mitarbeitergespraeche-ab/): Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und... - [Cultural Fit – Erfolgsfaktor oder Gefahrenpotenzial?!](https://www.kompetenz-management.com/cultural-fit-erfolgsfaktor-oder-gefahrenpotenzial/): Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht? Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit – nicht... - [Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand](https://www.kompetenz-management.com/performance-management-leistungsfaehigkeit-auf-dem-pruefstand/): In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir... - [Trends im Performance-Management](https://www.kompetenz-management.com/trends-im-performance-management/): Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der... - [Das Buch für die Schweizer Personalpraxis - mit unserem Beitrag](https://www.kompetenz-management.com/das-buch-fuer-die-schweizer-personalpraxis-mit-unserem-beitrag/): Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung... - [Die richtige Skala macht es ... nicht aus!](https://www.kompetenz-management.com/die-richtige-skala-macht-es-nicht-aus/): Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung. Bestimmt kennen Sie das aber... - [Talent allein genügt nicht ...](https://www.kompetenz-management.com/talent-allein-genuegt-nicht/): Update vom 11. 08. 2020: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt. In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der... - [Schwächen beheben oder Stärken stärken?](https://www.kompetenz-management.com/schwaechen-beheben-oder-staerken-staerken/): Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird... - [Mitarbeitendengespräch - Mehrwert statt Leerlauf](https://www.kompetenz-management.com/mitarbeitergespraech-mehrwert-statt-leerlauf/): Update vom 27. 07. 2022: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt. Update vom 04. 10. 2022:... - [Das MAG: Führen – Fördern - Fordern](https://www.kompetenz-management.com/das-mag-fuehren-foerdern-fordern/): Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc. ) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als... - [Die Basis für erfolgreiche Kompetenzentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/die-basis-fuer-erfolgreiche-kompetenzentwicklung/): Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses... - [Checkliste für ein erfolgreiches Kompetenzmodell](https://www.kompetenz-management.com/checkliste_kompetenzmodell/): Im Kern jedes Kompetenz-Managements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshilfe für die Kompetenzen.... - [Individuelle Kompetenzmodelle: Stolpersteine und Methodik](https://www.kompetenz-management.com/individuelle-kompetenzmodelle-stolpersteine-und-methodik/): Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und... - [Business Driver als strategisches Bindeglied](https://www.kompetenz-management.com/business-driver-als-strategisches-bindeglied/): Meinen Vortrag „Business Driver als strategisches Bindeglied“ konnten Sie an der Personal Swiss 2015 hören. Haben Sie die „Impulsvorträge aus... - [Was eine Messe und die Personalentwicklung verbindet](https://www.kompetenz-management.com/was-eine-messe-und-die-personalentwicklung-verbindet/): Die Frage ähnelt sich seit nunmehr 12 Jahren Personal Swiss (bzw. dem Vorgängeranlass, der noch langweilig deutsch Personalfachkongress hiess): „Lohnt... - [Kompetenzorientierte Personalentwicklung](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzorientierte-personalentwicklung/): In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe „Weiterbildung“ vom März 2015 ist der Beitrag „Kompetenzorientierte Personalentwicklung – Personal strategiegerecht entwickeln“ von mir erschienen.... - [Herausforderung Anforderung](https://www.kompetenz-management.com/herausforderung-anforderung/): Nur wer Start UND Ziel kennt, kann zielorientiert navigieren. So simpel diese Aussage ist, so gross ist auch im Kompetenz-Management... - [WEKA Business Dossier: Kompetenz-Management](https://www.kompetenz-management.com/weka-business-dossier-kompetenz-management/): Ab und zu ist es eben auch wieder das gute, alte gedruckte Papier ... Im WEKA-Verlag wurde das Business Dossier... - [Kompetenzmodelle in der Praxis - Etabliert, aber wie steht es um die Qualität?](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmodelle-in-der-praxis-etabliert-aber-wie-steht-es-um-die-qualitaet/): Im persorama 3/2014 wurde ein Artikel von mir über Kompetenzmodelle in der Praxis: Etabliert, aber wie steht es um die... - [Wichtiger ist nicht gleich richtiger ...](https://www.kompetenz-management.com/wichtiger-ist-nicht-gleich-richtiger/): Immer wieder erfahre ich in Gesprächen das gleiche interessante Phänomen: Es wird bezweifelt, dass eine normale Selbsteinschätzung objektiv sein kann.... - [Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen](https://www.kompetenz-management.com/die-richtigen-mitarbeitenden-heute-morgen-und-uebermorgen/): „Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern ... “... - [Teil 2: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ….](https://www.kompetenz-management.com/teil-2-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/): (Den 1. Teil verpasst? Hier nachlesen) Kernkompetenzen sind erstrebenswert, da sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt... - [Teil 1: Das was alle können, ist keine Kernkompetenz ….](https://www.kompetenz-management.com/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/): Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das... - [Der HR Turm zu Babel …](https://www.kompetenz-management.com/der-hr-turm-zu-babel/): ... oder unmissverständlich unverständlich ... Kompetenz-Management ist doch eigentlich ganz simpel. Es geht dabei darum, die Performanz eines intersubjektiven Modells... - [Kompetenzmanagement - Zum langfristigen Erfolg befähigt](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmanagement-zum-langfristigen-erfolg-befaehigt/): In der PersonalSCHWEIZ Ausgabe Juli/August 2014 wurde ein Artikel von mir über die Rolle des Kompetenz-Managements, Kompetenzmodelle als Erfolgsfaktor und... - [Erfolgsfaktoren für das Kompetenzmodell](https://www.kompetenz-management.com/erfolgsfaktoren-fuer-das-kompetenzmodell/): Das magische 6-Eck Unabhängig von den unterschiedlichen Typologien und Perspektiven eines Kompetenzmodells gibt es weitere, entscheidende Merkmale für ein funktionierendes... - [Inkompetent kompetent ... oder so ein Mist ...](https://www.kompetenz-management.com/inkompetent-kompetent-oder-so-ein-mist/): „Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind. “ Henry Ford ... und in... - [Unternehmerisches Erfolgsverständnis und Kompetenzmodelle](https://www.kompetenz-management.com/unternehmerisches-erfolgsverstaendnis-und-kompetenzmodelle/): Die Perspektive des Kompetenzmodelles als Abbild des unternehmerischen Erfolgsverständnisses. Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie In ihrem... - [Stolpersteine im Kompetenz-Management](https://www.kompetenz-management.com/stolpersteine-im-kompetenz-management/): Man kann, muss aber nicht stolpern So wertvoll und nutzenstiftend das Kompetenz-Management für Unternehmen und Mitarbeitende sein kann, so anfällig... - [Hilfe ich bin kompetent – holt mich hier raus!](https://www.kompetenz-management.com/hilfe-ich-bin-kompetent-holt-mich-hier-raus/): Die neue Dschungelkönigin ist gewählt und darf sich im Rampenlicht präsentieren. Für den Ruhm brauchte es lediglich eine Gruppe von... - [Kompetenz-Management als Kernprozess](https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-management-als-kernprozess/): Die Gestaltung des Unternehmens heute – morgen – übermorgen Zu oft wird das Kompetenz-Management auf ein Instrument oder einen Prozess... - [Abgrenzungen zu anderen Methoden](https://www.kompetenz-management.com/abgrenzungen-zu-anderen-methoden/): Der Elektriker braucht keine Giesskanne Methoden, Tools und Instrumente sind aus dem HRM-Alltag kaum mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es,... - [Kompetenzkategorien](https://www.kompetenz-management.com/kompetenzkategorien/): Die Trennschärfe wird auf die Probe gestellt Kompetenzen werden oft in entsprechenden Bereichen zusammengefasst. Dies ermöglicht, unabhängig von einzelnen Kompetenzen... - [Die Kompetenzmodelle](https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzmodelle/): Entscheidender Erfolgsfaktor für das Kompetenz-Management Das Kompetenzmodell bildet das Fundament des Kompetenz-Managements. Das Kompetenzmodell enthält die jetzigen und zukünftigen Anforderungen... - [Wie werden Kompetenzen gemessen?](https://www.kompetenz-management.com/wie-werden-kompetenzen-gemessen/): Um zu messen, braucht es Orientierung 1. Kompetenzen definieren Kompetenzen zu messen ist eine der Schlüsseldisziplinen des Kompetenz-Managements. Dabei wird... - [Die 5 Schritte des Kompetenz-Managements](https://www.kompetenz-management.com/die-5-schritte-des-kompetenz-managements/): Vom Kompetenzmodell zur Kompetenzentwicklung Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenz-Managements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht... - [Einsatzgebiete des Kompetenz-Managements](https://www.kompetenz-management.com/einsatzgebiete-des-kompetenz-managements/): Direkte Wirkung und direkten Nutzen erzielen Eine Stärke des Kompetenz-Managements liegt darin, nicht nur die teils abstrakte strategische Dimension abzudecken,... - [Aufgaben des Kompetenz-Managements](https://www.kompetenz-management.com/aufgaben-des-kompetenz-managements/): Unterstützung für die Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung Die grundsätzlichen Aufgaben des Kompetenz- Managements lassen sich auch in die drei typischen... - [Sinn und Zweck des Kompetenz-Managements](https://www.kompetenz-management.com/sinn-und-zweck-des-kompetenz-managements/): Kompetenz-Management ist nicht Selbstzweck Es ist das oberste Prinzip eines jeden Unternehmens oder jeder Organisationen, nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften. Dasjenige... - [Eigenschaften von Kompetenzen](https://www.kompetenz-management.com/eigenschaften-von-kompetenzen/): (Miss-)Verständnisse in der Praxis Auch wenn viele Dinge im Kompetenz-Management für das Verständnis von Personen, Organisationen oder Unternehmen individuell sind,... - [Begriffswirrwarr](https://www.kompetenz-management.com/begriffswirrwarr/): Verstehen wir uns eigentlich? Als relativ moderner Ansatz konnte das Kompetenz-Management noch nicht soweit vereinheitlicht werden, dass die Begrifflichkeiten klar... - [Der Begriff Kompetenz](https://www.kompetenz-management.com/der-begriff-kompetenz/): »Schönheit kann Kompetenz nicht kompensieren. Schönheit ist vergänglich, Kompetenz aber nicht. « Christian Egner Der Begriff Kom|pe|tenz Lateinisch competentia =... - [Willkommen zum Kompetenz-Management Blog](https://www.kompetenz-management.com/editorial/): »Kompetenz haben heisst, zu können ohne immer zu wollen oder zu müssen. « Günter Seipp (*1955), Managementtrainer Kompetenzen-Management – weit... --- # # Detailed Content ## Seiten - Published: 2024-05-28 - Modified: 2024-05-29 - URL: https://www.kompetenz-management.com/blogbeitraege/ Blogs von Andreas Mollet & Gastautor:innen Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Von Andreas Mollet | 1. April 2024 Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Fantasie- & Märchen-Charakteren auf. Weiterlesen about Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? Von Pascal Baumgartner Danny Wünsch | 6. März 2024 Meetings sind oft ineffizient und störend. Es ist möglich, sie effektiver und angenehmer zu gestalten. Weiterlesen about Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? Unsere Top 5 Beiträge 2023 Von Andreas Mollet | 11. Januar 2024 Wir haben das Jahr 2023 Revue passieren lassen und eine Rangliste der meistgelesenen Beiträge erstellt. Wir wünschen viel Spass und Inspiration beim Lesen. Weiterlesen about Unsere Top 5 Beiträge 2023 Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2024-05-28 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/gastbeitraege/ Gastbeiträge Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? (Gastbeitrag) Von Pascal Baumgartner Danny Wünsch | 6. März 2024 Meetings sind oft ineffizient und störend. Es ist möglich, sie effektiver und angenehmer zu gestalten. Weiterlesen about Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? (Gastbeitrag) Führung und Kompetenzen - untrennbar für den individuellen und unternehmerischen Erfolg (Gastbeitrag) Von Abdullah Redzepi | 23. November 2023 Vorwort von Andreas Mollet Huhn oder Ei? Steht beim Kompetenzmanagement nun der Mensch mit seinen Kompetenzen im Vordergrund oder das Unternehmen mit den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen? Eine Diskussion, welche ich immer wieder führe und immer wieder sehr spannend und wichtig finde. Umso mehr freue ich mich, dass sich Abdullah die Zeit genommen hat, einen... Weiterlesen about Führung und Kompetenzen - untrennbar für den individuellen und unternehmerischen Erfolg (Gastbeitrag) Die 5 Kernfragen zum Mitarbeitergespräch (Gastbeitrag) Von Oliver Wolf | 7. Februar 2023 Die fünf Kernfragen und viele spannende Ansätze wie das Mitarbeitendengespräch (MAG) wertschöpfend weiterentwickeln werden kann. Weiterlesen about Die 5 Kernfragen zum Mitarbeitergespräch (Gastbeitrag) Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2021-03-17 - Modified: 2025-08-21 - URL: https://www.kompetenz-management.com/infografiken/ Unsere Infografiken Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2019-03-27 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-management/ Thema: Kompetenz-Management Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Von Andreas Mollet | 1. April 2024 Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Fantasie- & Märchen-Charakteren auf. Weiterlesen about Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Die kompetenzbasierte Organisation Von Andreas Mollet | 8. Februar 2024 In der Welt des stetigen Wandels steht die kompetenzbasierte Organisation im Zentrum. Erfahren Sie, wie sie die Zukunft des Management gestaltet. Weiterlesen about Die kompetenzbasierte Organisation Zu Gast im „Be wise, be wild“-Podcast Von Andreas Mollet | 6. September 2023 Was haben Entscheidungen mit Kompetenzen, Werten und Unternehmenskultur zu tun. Gekonnt verbindet Andreas Mollet im Podcast die 3 Themen. Weiterlesen about Zu Gast im „Be wise, be wild“-Podcast Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2019-03-27 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/performance-management/ Thema: Performance-Management Das moderne Kompetenzmanagement als Steuerungsinstrument Von Andreas Mollet | 20. Juli 2023 Das moderne Kompetenzmanagement ist ein effektives Steuerungselement für Unternehmen und Organisationen, um gezielt die Zukunft zu gestalten. Weiterlesen about Das moderne Kompetenzmanagement als Steuerungsinstrument Die Zukunft beginnt jetzt Von Andreas Mollet | 6. Januar 2023 Durch die Dynamik von Märkten hat sich Planung entscheidend geändert. Es braucht eine neue Form von kompetenzbasiertem Zukunftsmanagement. Weiterlesen about Die Zukunft beginnt jetzt Spannende Infografiken aus dem HR Von Andreas Mollet | 2. Juni 2021 Spannende, aktuelle und interessante Infografiken zu HR, Kompetenzmanagement, Performancemanagement, Personalentwicklung und Werten. Weiterlesen about Spannende Infografiken aus dem HR Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2019-03-27 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/publikationen/ Publikationen & Fachbeiträge Die kompetenzbasierte Organisation Von Andreas Mollet | 8. Februar 2024 Manche Dinge brauchen ganz einfach Ihre Zeit. Und so dauerte es ziemlich lange, bis ich endlich meinem absoluten Herzensthema einen ganzen Artikel widmete. Die kompetenzbasierte Organisation beschäftigt mich inhaltlich schon lange, schliesslich begleiten und unterstützen wir unzählige Firmen genau in dem Punkt, dass Kompetenzen in Zentrum stehen und nicht Abschlüsse, Hierarchien, Alter oder Erfahrungsjahre. Doch... Weiterlesen about Die kompetenzbasierte Organisation Unsere Top 5 Beiträge 2023 Von Andreas Mollet | 11. Januar 2024 Wir haben das Jahr 2023 Revue passieren lassen und eine Rangliste der meistgelesenen Beiträge erstellt. Wir wünschen viel Spass und Inspiration beim Lesen. Weiterlesen about Unsere Top 5 Beiträge 2023 Kernkompetenzen - Mehrwert für die Personalentwicklung Von Andreas Mollet | 2. November 2023 Das Konzept der Kernkompetenzen begleitet mich seit meiner betriebswirtschaftlichen Ausbildung. Aber auch im HR-Kontext ist immer wieder die Rede von Kernkompetenzen. Nur ist damit meistens nicht das gleiche gemeint. Dabei könnte genau dieser Zusammenschluss – und somit die Adaption des Konzeptes der Kernkompetenzen – vor allem für die Personalentwicklung ein echter Zugewinn sein. Denn das... Weiterlesen about Kernkompetenzen - Mehrwert für die Personalentwicklung Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. --- - Published: 2019-03-25 - Modified: 2025-06-04 - URL: https://www.kompetenz-management.com/ Kompetenz- & Performancemanagement Blog Alle Blog-Artikel Der digitale Treffpunkt zum Thema Kompetenzen und Skills Das KOMPETENZKAFFEE Du möchtest einen unkomplizierten und unverbindlichen Austausch zu den Themen Kompetenz- und Performance-Management, 360°, FutureSkills, Werte und kompetenzbasierte Personalentwicklung? Dann schau doch einfach rein ins KOMPETENZKAFFEE und nutze die ungezwungene und flexible Atmosphäre zum Austauschen, Fragen, Zuhören und Profitieren. Alle Infos & Termine Suchst Du etwas bestimmtes? Blogbeiträge von Andreas Mollet Sein statt Schein - Kompetenzen statt Diplome Von Andreas Mollet | 22. Mai 2025 In einer Arbeitswelt, die von stetigem Wandel geprägt ist, stehen viele Organisationen vor einer zentralen Herausforderung: Wie kann die Zukunft gestaltet werden, wenn die Anforderungen an Kompetenzen unklar bleiben? Weiterlesen about Sein statt Schein - Kompetenzen statt Diplome Kompetenzentwicklung im digitalen Zeitalter Von Andreas Mollet | 24. April 2025 In der digitalen Welt ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen Kompetenzentwicklung entscheidend. Andreas Mollet gibt in einem Podcast wertvolle Einblicke. Weiterlesen about Kompetenzentwicklung im digitalen Zeitalter Interview mit Andreas Mollet am Digicomp Q-Day Von Andreas Mollet | 6. Februar 2025 Am Q-Day der Digicomp Academy stand Andreas Mollet in einem spannenden Interview Rede und Antwort zu den Themen Kompetenzen und Skills. Weiterlesen about Interview mit Andreas Mollet am Digicomp Q-Day Mehr Blogbeiträge Blogbeiträge von Gastautor:innen Praxisorientierte Kompetenzentwicklung Von Ben Zaugg | 16. Januar 2025 Die Arbeitswelt ist im Wandel. Was früher längerfristig plan- und umsetzbar war, wird heute von schnelleren und kürzeren Zyklen der Veränderung abgelöst. Weiterlesen about Praxisorientierte Kompetenzentwicklung Kompetenzbasiertes Kennenlerngespräch: Der Goldstandard in der Talentauswahl Von Weiji Stocker | 12. November 2024 Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche haben sich als Methode zur Personalauswahl etabliert. Sie ermöglichen eine objektive Bewertung der Kandidat:innen. Weiterlesen about Kompetenzbasiertes Kennenlerngespräch: Der Goldstandard in der Talentauswahl Remote & Virtual Leadership will gelernt sein Von Sandra Kolb | 8. Mai 2024 Was bei international Unternehmen bereits normal war, ist in den letzten Jahren auch bei KMUs angekommen – Remote Work. Weiterlesen about Remote & Virtual Leadership will gelernt sein Mehr Gastbeiträge Publikationen & Fachbeiträge Kompetenzentwicklung im digitalen Zeitalter Von Andreas Mollet | 24. April 2025 In der digitalen Welt ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen Kompetenzentwicklung entscheidend. Andreas Mollet gibt in einem Podcast wertvolle Einblicke. Weiterlesen about Kompetenzentwicklung im digitalen Zeitalter Debatte: Talentmanagement – quo vadis? Von Andreas Mollet | 20. März 2025 Ist die klassische Vorstellung einer Fokussierung auf ausgewählte Talente im Unternehmen noch haltbar? Oder sollte der Prozess endlich neu gedacht werden? Weiterlesen about Debatte: Talentmanagement – quo vadis? Old & New Skills für Old & New Work Von Andreas Mollet | 12. Dezember 2024 Skills und Kompetenzen sind die Währung der Zukunft. Doch welche sind wirklich erfolgsrelevant für Mitarbeitende und Organisationen? Weiterlesen about Old & New Skills für Old & New Work Mehr Publikationen & Fachbeiträge Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren Sinn und Zweck des Kompetenz-Managements Viele Grundlagen zum Kompetenz-Management sind auch heute noch gültig und richtig. Im Rahmen unserer Publikation zum 10-jährigen Firmenjubiläum haben wir diese damals gesammelt und veröffentlich. Auch heute noch mehr als einen Blick wert. Kompetenz-Management als Kernprozess Weiterlesen about Kompetenz-Management als Kernprozess Die Kompetenzmodelle Weiterlesen about Die Kompetenzmodelle Wie werden Kompetenzen gemessen? Weiterlesen about Wie werden Kompetenzen gemessen? Die 5 Schritte des Kompetenz-Managements Weiterlesen about Die 5 Schritte des Kompetenz-Managements Der Begriff Kompetenz Weiterlesen about Der Begriff Kompetenz Willkommen zum Kompetenz-Management Blog Weiterlesen about Willkommen zum Kompetenz-Management Blog Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. Über den Kompetenzmanagement-Blog Kein Stelleninserat, kein Marketingprospekt und keine Unternehmenspräsentation, welche nicht das Wort Kompetenz oder kompetent enthalten. Doch Kompetenz-Management ist weit mehr als ein Modetrend oder nur ein weiteres HR-Tool. Das definieren, analysieren und entwickeln von Kompetenzen ist einer der strategischen Eckpfeiler der Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung. Nur ein effizientes und effektives Kompetenz-Management stellt die notwendigen Weichen für die Zukunft, unabhängig ob wir von Industrie 4. 0, Digitalisierung oder Agilität reden. Gemeinsam mit dem Performance-Management liefert das Kompetenz-Management aber auch die Basis für die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen und Organisationen, weswegen die beiden Themen in der Praxis oft nah verknüpft sind. Dieser Blog soll hilfreiche Informationen rund um die Themen Kompetenz-Management und Performance-Management liefern, neue Aspekte einbringen und zur Weiterführung von Gedanken anregen. Unabhängig ob es dabei um kompetenzbasierte Personalentwicklung, Talent-Management oder Performance-Management geht. Vor allem aber soll er eine aktive Plattform für den Austausch von Meinungen und Standpunkten sein. Ich freue mich auf deine Kommentare und Anregungen und wünsche dir viel Spass beim lesen, schmökern und kommentieren. Andreas Mollet --- - Published: 2015-02-02 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/alle-beitraege/ Alle Artikel, Blogbeiträge & Publikationen Kompetenzentwicklung ist auch Unternehmensentwicklung Von Andreas Mollet | 11. April 2024 Soft Skills sind die neuen Hard Skills. Spezialisten und Führungskräfte müssen sich weiterentwickeln, um in der dynamischen Wirtschaftswelt zu bestehen. Weiterlesen about Kompetenzentwicklung ist auch Unternehmensentwicklung Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Von Andreas Mollet | 1. April 2024 Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Fantasie- & Märchen-Charakteren auf. Weiterlesen about Fantasie- & Märchenfiguren im Kompetenz-Check Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? Von Pascal Baumgartner Danny Wünsch | 6. März 2024 Meetings sind oft ineffizient und störend. Es ist möglich, sie effektiver und angenehmer zu gestalten. Weiterlesen about Weißt du eigentlich, wie großartig Meetings sind? Folge uns! Und verpasse keine aktuellen News, Publikationen und Events der INOLUTION. Persönlicher Kontakt? Bist du Networker und magst es persönlich? Dann vernetze dich mit Andreas Mollet. Newsletter abonnieren! Und immer aktuell über News, Publikationen und Events informiert sein. (Zum Newsletter-Archiv) Newsletter abonnieren --- --- ## Beiträge - Published: 2025-08-21 - Modified: 2025-08-21 - URL: https://www.kompetenz-management.com/endlich-zukunftsorientierte-mitarbeitendengespraeche/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Beurteilung, dialog, Entwicklung, Fokus, hr cosmis, Individualität, Kompetenzen, kompetenzorientierung, Mitarbeitendengespräch, orientierung, spot on, Stolpersteine, Tools, wachstum, webinar, Ziele, zielsetzung, Zukunft Hand aufs Herz: Wartet bei dir auch niemand sehnsüchtig auf das jährliche Mitarbeitergespräch? Dabei könnte es so viel besser sein! Hand aufs Herz: Wartet bei dir auch niemand sehnsüchtig auf das jährliche Mitarbeitergespräch? Formulare voller Checkboxen, kaum echter Dialog und alle sind froh, wenn es vorbei ist? Dabei könnte es so viel besser sein! In diesem Webinar zeigt Andreas Mollet, Geschäftsleiter bei INOLUTION, wie du das Mitarbeitendengespräch neu denken kannst. Das Webinar (Video am Schluss des Beitrages) wurde durch spot on organisiert, fand in Zusammenarbeit mit HR Cosmos statt und wurde von Lena Schwerzmann moderiert und zusammengefasst. Das Kernmessage: Das Mitarbeitergespräch muss nicht abgeschafft werden – es muss nur anders gestaltet sein. Mit echtem Dialog kann es zu einer echten Chance für Wachstum und Entwicklung werden. Nachfolgend findest du die wichtigsten Erkenntnisse und praktischen Tipps, wie du aus einem formellen Pflichttermin ein zukunftsorientiertes, wertschätzendes und konstruktives Gespräch machen kannst. Warum zukunftsorientierte Mitarbeitendengespräche? Die heutige Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess. Jobs, Funktionen und erforderliche Kompetenzen entwickeln sich stetig weiter. Traditionelle, rückwärtsgerichtete Mitarbeitendengespräche, die hauptsächlich Vergangenes bewerten, werden diesen dynamischen Anforderungen nicht mehr gerecht. Der Fokus muss deshalb auf Entwicklung und Zukunft liegen. Häufige Stolpersteine bei Mitarbeitendengesprächen Nach Andreas Mollets Erfahrung sind folgende Faktoren oft für unbefriedigende Mitarbeitendengespräche verantwortlich: Unklare Zielsetzung: Viele Unternehmen haben keine klare Vorstellung davon, was sie mit Mitarbeitendengesprächen eigentlich erreichen wollen. Zu umfangreiche Formulare: Übermässig komplexe und lange Formulare führen dazu, dass der eigentliche Dialog in den Hintergrund tritt. Fehlende Individualität: Standardisierte Prozesse, die für alle gleichermaßen gelten sollen, nehmen die notwendige Individualität. Rückwärtsgerichteter Fokus: Zu viel Konzentration auf Vergangenes statt auf zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten. Ungünstiger Zeitpunkt: Oft werden Gespräche zu wenig flexibel terminiert. Key Take-aways für zukunftsorientierte Mitarbeitendengespräche Klares Mantra entwickeln Beginne mit drei grundlegenden Fragen: Was stört uns am jetzigen Mitarbeitendengespräch? Was ist uns wichtig? Was soll uns in Zukunft als Orientierung dienen? Aus den Antworten lässt sich ein "Mantra" ableiten – ein Leitgedanke, der die Grundausrichtung der Gespräche bestimmt, etwa: "Wir stellen die Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum. " Auf Dialog statt Monolog setzen Moderne Mitarbeitendengespräche fördern den echten Austausch: Arbeite mit offenen Fragen (z. B. "Worauf bist du besonders stolz? ") Schaffe psychologische Sicherheit durch wertschätzende Kommunikation Ermögliche Feedback in beide Richtungen – auch Mitarbeitende sollten Führungskräften Rückmeldung geben können Kompetenzorientierung statt reiner Zielerfüllung Erfolgreiche Mitarbeitende zeichnen sich nicht nur durch das Erreichen von Zielen aus, sondern auch durch ihr Verhalten und ihre Kompetenzen: Fokussiere auf relevante Kern-Kompetenzen statt auf umfangreiche Kompetenzmodelle Berücksichtige neben der Zielerreichung auch, wie Ziele erreicht werden Stärke vorhandene Stärken, anstatt nur Schwächen zu thematisieren Entwicklung vor Beurteilung Stelle die persönliche und berufliche Entwicklung in den Vordergrund. Formuliere konkrete Erwartungen für die Zukunft statt nur vergangene Leistungen zu bewerten Setze auf emotionale Vereinbarungen statt auf abstrakte Beurteilungen Definiere gemeinsam realistische Entwicklungsschritte Passende Tools und Formate wählen Die Umsetzung sollte zur Unternehmenskultur passen: Für dialog-orientierte Ansätze eignen sich einfache Hilfsmittel wie Gesprächskarten Bei Bedarf an organisationsweiter Auswertung sind digitale Lösungen sinnvoll Eine Umbenennung (z. B. von "Mitarbeitergespräch" zu "Entwicklungsdialog") kann helfen – aber nur, wenn sich auch inhaltlich etwas ändert Fazit Zukunftsorientierte Mitarbeitendengespräche sind mehr als nur ein Führungsinstrument – sie sind eine Chance für echten Dialog und gemeinsame Entwicklung. Der Wandel von rückwärtsgerichteten Beurteilungsgesprächen hin zu echten Entwicklungsdialogen kann maßgeblich zur Mitarbeitendenzufriedenheit und zum Unternehmenserfolg beitragen. Entscheidend ist dabei, dass die Gespräche einen echten Mehrwert für alle Beteiligten bieten – für Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes. Das Video vom Webinar Bild- und Videoquelle: spot on --- - Published: 2025-06-17 - Modified: 2025-06-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/wirkung-kern-der-kompetenzentwicklung/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Ängste, Arbeitsalltag, Begleitung, Belastungen, Belastungssituationen, Coaching, Consulting, Führungskräfte, Herausforderungen, Hilflosigkeit, Kompetenzentwicklung, Krisensituationen, Mitarbeitende, Perspektivenwechsel, Probleme, Ressourcen, Schlafmangel, Stabilisierung, Standortbestimmung, Stärken, Stressreaktionen, Überlastung, Unternehmen, Verunsicherung, Wirksamkeit, Wirkung, Zwischenmenschliche Konflikte Es gibt verschiedene Ursachen dafür, dass sich Mitarbeitende und Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit nur noch eingeschränkt erleben oder von aussen so erlebt werden. Vorwort Wirkung: Substantiv, feminin - durch eine verursachende Kraft bewirkte Veränderung, Beeinflussung, bewirktes Ergebnis. Wir reden von Kompetenzen, Potenzial, Stärken, Performance, Skills, Capabilites, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Know-how, Erfahrung, Wissen und noch viel mehr ... Doch am Schluss geht es doch darum, was wir als Mensch (oder auch als Organisation) bewirken. Die Wirkung ist dann folgerichtig auch das entscheidende im Kompetenzmanagement, doch was, wenn diese plötzlich auf der individuellen Ebene, bei den Mitarbeitenden schwindet? Dann fehlt diese Wirkung dem gesamten Unternehmen, der gesamten Organisation. Entsprechend wichtig ist, dort auch anzusetzen, wenn wir eine bestimmte Wirkung erzielen möchten oder diese wiedererlangt werden sollte ... Genau darum geht es im Post von Brigitte Hanyecz. Lesenswert und sicherlich Wirkungsvoll Viel Spass und ganz viel Inspiration beim Lesen. Andreas Mollet Dies ist ein Gastbeitrag von Brigitte Hanyecz, Anker 11 Coaching Wenn die Wirksamkeit schwindet Ein plötzliches Ereignis oder als Folge eines schleichenden Prozesses: Es gibt verschiedene Ursachen dafür, dass sich Mitarbeitende und Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit nur noch eingeschränkt erleben oder von aussen so erlebt werden. Dieser Wirksamkeitsverlust führt zu zunehmender Verunsicherung und hinterlässt auf Seite des Unternehmens eine Lücke. Was bisher funktioniert hat, geht nicht mehr oder reicht nicht mehr aus. Im Arbeitsalltag zeigt sich das beispielsweise durch: Persönliche Belastungen, welche sich auf auch im Arbeitsfeld stark auswirken Zwischenmenschliche Konflikte Unwirksame Strategien im Umgang mit Problemen/Herausforderungen Überlastung u. v. m. Oft kann hier nur noch ein professionelles Coaching oder eine kompetente Begleitung die notwendige Hand bieten, damit Wirkung wieder sichtbar wird. Wirksamkeit und Kompetenzentwicklung Wie passen nun Kompetenzentwicklung und Einzelbegleitungen zusammen? Eine wesentliche Verbindung besteht darin, dass bei beidem die Wirksamkeit ein essenzieller Begriff darstellt. Der Mensch will selbstwirksam sein und das Unternehmen braucht Mitarbeitende und Führungskräfte, welche sich für die Ziele des Unternehmens wirksam einsetzen. Um ein Ziel erfolgreich anzugehen, braucht es wiederum die Zuversicht des Einzelnen, dass dies auch gelingen kann. Wenn Menschen das Gefühl haben, es sei «alles aus dem Ruder gelaufen», ist diese Zuversicht nicht vorhanden. Dann braucht es zunächst eine Stabilisierung auf der persönlichen Ebene. Mit dem nachfolgenden, 3-teiligen Modell kann eine solch tragfähige Basis entstehen und Kompetenzentwicklung wieder stattfinden. Halt wiederfinden Krisen- und Belastungssituationen verunsichern. Oftmals ist es so, dass das, was bisher funktioniert hat, nicht mehr zum gewünschten Ergebnis führt. Die Anzeichen einer Krisensituation können vielseitig sind: Stressreaktionen wie Gereiztheit, Schlafmangel, Energieabfall können ebenso auftreten wie das Gefühl von Hilflosigkeit und Ängste. Das positive Wirksamkeitserleben fehlt zunehmend. In solchen Situationen ist es wichtig, wieder Halt zu finden und sich orientieren zu können. Es muss sorgfältig geklärt werden, wer hierbei Unterstützung anbieten kann. Erweist sich in der Klärung der Ausgangslage, dass die Begleitung durch eine betriebliche Mentorin/einen betrieblichen Mentor angemessen ist, können diese zunächst mit haltgebenden Impulsen starten. Um wieder in die eigene Wirksamkeit zu kommen, braucht es beiderlei: eine Beruhigung eine Aktivierung Um eine Situation zu beruhigen, sind kurzfristige, schnell umsetzbare Strategien hilfreich. Eine Zusammenstellung verschiedener Ansätze kann genutzt werden, um einen individuellen «Notfallkoffer für Stresssituationen» zu erstellen. Bei der Aktivierung rücken energiespendende Tätigkeiten in den Vordergrund. Menschen reagieren in Krisensituation sehr unterschiedlich. Manchen fehlt grundsätzlich die Energie und die Impulse setzen somit auf eine Reaktivierung. Andere neigen dazu, überaktiv auf etwas zu reagieren oder die Energie vor allem problemorientiert einzusetzen. Hier geht es anstelle der Reaktivierung eher um eine Kanalisierung und einen Perspektivenwechsel. Bei beiden Ausgangslagen ist es immer wieder erstaunlich, wie kleine Veränderungen bereits sehr wirkungsvoll sein können. Dadurch steigt der Optimismus, etwas bewirken zu können. Auf Stärken und Ressourcen bauen Jeder Mensch verfügt über Ressourcen. Diese sicht- und nutzbar zu machen, ist ein wesentlicher Bestandteil von Einzelbegleitungen. In Bezug auf Coaching/Consulting gibt es keine einheitliche Definition, was mit Ressourcen gemeint ist. Oftmals wird pragmatisch die Auslegung «alles, was hilft» genommen. Ressourcen und Stärken lassen sich somit in vielen verschiedenen Bereichen finden: In der aktuellen Lebens- und Arbeitssituation, in Persönlichkeitsmerkmalen, in der Biografie, in Rückmeldungen des Netzwerks und in vielem weiteren. Es ist eine wesentliche Voraussetzung als betriebliche Mentorin/betrieblicher Mentor mit einem offenen Blick an diese Exploration heranzugehen. Gepaart mit der Anwendung unterschiedlicher Methoden, entsteht so im Begleitungsverlauf eine einzigartige, individuelle Sammlung an Ressourcen. Stehen diese Ressourcen in direktem Zusammenhang zu der unternehmerischen Kompetenzentwicklung? Oftmals nicht. Dieser Umstand mag zunächst irritieren. Aus einem systemischen Blickwinkel ist er durchaus nachvollziehbar. Wenn Wirkungserleben erzielt werden kann, wird es unabhängig von seinem Ursprungsort zu etwas, das für verschiedenste Bereiche genutzt werden kann. Zum Zeitpunkt, in welchem Mitarbeitende und Führungskräfte ihre Stabilität wieder erreicht haben, können sie auf der Basis der hier gefundenen Ressourcen zielgerichtet weitere finden, bisherige transformieren oder sich neue aneignen. Klarheit schaffen Klarheit für Menschen in Belastungs- und Veränderungssituationen entsteht dann, wenn eine Standortbestimmung vorgenommen und in Abgleich zum möglichen Ziel gestellt werden kann. An dieser Stelle im Begleitungsprozess wird somit das bisher Erarbeitete in Relation zu den Zielen gestellt. Der Unterschied zwischen den beiden Polen kann ein guter Ansatzpunkt für die gezielte Kompetenzentwicklung sein. Was genau schafft Klarheit? Zu wissen, wo ich stehe und wo ich hin will, ist ein wesentlicher Bestandteil. Für die Kompetenzentwicklung müssen weitere Faktoren hinzugezogen werden. Nicht alles, was gewollt wird, kann erreicht oder geleistet werden. Und nicht alles, was erreicht werden kann, will jemand erreichen. Letzteres beinhaltet die Auseinandersetzung mit Werten. Nur wenn Werte und Ziele übereinstimmen, entsteht ein Engagement, welches längerfristig aufrechterhalten wird. In der Einzelbegleitung werden persönliche und unternehmerische Variablen zueinander ins Verhältnis gestellt, um ein klares Bild der aktuellen Möglichkeiten zu erhalten. Diese Klärung bildet zusammen mit den vorangegangenen Auseinandersetzungen die Grundlage dafür, weitere konkrete Handlungsschritte zu planen und umzusetzen. Fazit Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das «Gesamtpaket» von zunehmender Klarheit, dem Bewusstsein für Stärken/Ressourcen und einer guten, haltgebenden Basis die Wahrscheinlichkeit steigert, sich wieder als wirksam zu erleben. Damit kann die (weitere) Kompetenzentwicklung mit Zuversicht voranschreiten. Fussnote Um qualifizierte Anbieter/Anbieterinnen zu finden, können Empfehlungen und Ausbildungshintergrund beigezogen werden. In der Schweiz liefert die staatlich anerkannte tertiäre Ausbildung zur betrieblichen Mentorin/zum betrieblichen Mentor mit eidg. Fachausweis eine solche Orientierungshilfe. Betriebliche Mentorinnen und Mentoren mit eidgenössischem Fachausweis begleiten Einzelpersonen im beruflichen Kontext und agieren in den Rollen als Coach,... --- - Published: 2025-05-22 - Modified: 2025-05-22 - URL: https://www.kompetenz-management.com/sein-statt-schein-kompetenzen-statt-diplome/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Arbeitswelt, berufserfahrung, diplome, Fachkräftemangel, kompetenzbasiert, Kompetenzen, Mitarbeitende, Organisationen, Qualifikationen, stereotypen, Stolpersteine, Talent-Management, vergangenheit, Wandel, Zukunft In einer Arbeitswelt, die von stetigem Wandel geprägt ist, stehen viele Organisationen vor einer zentralen Herausforderung: Wie kann die Zukunft gestaltet werden, wenn die Anforderungen an Kompetenzen unklar bleiben? Dieser Blog basiert auf einem Beitrag von Lena Schwerzmann (spot on) und meinem Auftritt an der DisruptHR. In einer Arbeitswelt, die von stetigem Wandel geprägt ist, stehen viele Organisationen vor einer zentralen Herausforderung: Wie kann die Zukunft gestaltet werden, wenn die Anforderungen an Kompetenzen unklar bleiben? Andreas beleuchtet in seiner Rede die Problematik von diplombasierten Systemen und zeigt Wege auf, wie Unternehmen zukunftsfähig werden können. Diplome zeigen die Vergangenheit, nicht die Zukunft Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass Diplome automatisch Kompetenz bedeuten. Doch Andreas argumentiert: Diplome spiegeln vor allem vergangene Leistungen wider, nicht die Fähigkeiten, die in Zukunft benötigt werden. Trotz eines explosionsartigen Anstiegs an Abschlüssen in den letzten Jahren bleibt der Fachkräftemangel bestehen. Warum? Weil viele Organisationen sich zu sehr auf vergangenheitsorientierte Qualifikationen stützen. Key Takeaway: Diplome sind nicht gleich Kompetenz. Unternehmen sollten den Blick auf die Zukunft richten, statt die Vergangenheit zu bewerten. Stereotypen und Stolpersteine überwinden Viele Bewerbungsprozesse basieren auf starren Kriterien wie Berufserfahrung oder Alter. Doch was passiert, wenn jemand „sechseinhalb Jahre alles falsch gemacht hat“? Andreas stellt klar, dass diese Systeme oft Menschen ausschliessen, die wertvolle Kompetenzen mitbringen könnten. Stereotypen über junge oder ältere Mitarbeitende und starre Hierarchien behindern die Innovationskraft von Organisationen. Key Takeaway: Entfernt starre Anforderungen wie Erfahrungsjahre aus Stellenausschreibungen und hinterfragt stereotype Vorstellungen von Alter und Erfahrung. Kompetenzbasiertes Talentmanagement: Ein Paradigmenwechsel Andreas fordert einen radikalen Wandel im Talentmanagement. Statt Diplomen und Hierarchien sollte der Fokus auf den tatsächlichen Kompetenzen liegen. Unternehmen, die wissen, welche Stärken ihre Mitarbeitenden haben, können Talente gezielter einsetzen und ihre Innovationskraft stärken. Key Takeaway: Gestaltet Talentmanagement unabhängig von Hierarchien und nutzt die Kompetenzen eurer Mitarbeitenden für mehr Innovation und Anpassungsfähigkeit. Fazit Die Umstellung auf kompetenzbasierte Organisationen darf nicht aufgeschoben werden, meint Andreas. Unternehmen sollten sofort damit beginnen, die aufgezeigten Schritte umzusetzen – denn die Arbeitswelt von morgen erfordert ein radikales Umdenken . Um diese Transformation zu ermöglichen, gibt Andreas drei konkrete Tipps: -> Anforderungsprofile überarbeiten: Entfernt starre Vorgaben wie Erfahrungsjahre und beschreibt stattdessen konkrete Aufgaben. -> Hierarchien aufbrechen: Setzt interdisziplinäre Teams basierend auf Kompetenzen zusammen, nicht auf Hierarchieebenen. -> Kompetenzentwicklungsvereinbarungen einführen: Ersetzt klassische Ausbildungsvereinbarungen durch Vereinbarungen, die die Weiterentwicklung spezifischer Kompetenzen fördern. Hier das Video von der DisruptHR Bild- und Videoquelle: spot on --- - Published: 2025-04-24 - Modified: 2025-04-24 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzentwicklung-im-digitalen-zeitalter/ - Kategorien: Blogbeiträge, Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Digitale Transformation, Digitalisierung, Fachkompetenz, Fähigkeiten, Haltung, kenntnisse, Kommunikation, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, normen, Podcast, Strategie, Veränderungsbereitschaft, wettbewerbsfähigkeit, Wissen, Ziele In der digitalen Welt ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen Kompetenzentwicklung entscheidend. Andreas Mollet gibt in einem Podcast wertvolle Einblicke. Dieser Blog basiert auf einem Interview mit Andreas Mollet im Podcast «Make IT – digitale und persönliche Transformation» In der digitalen Welt ist die Fähigkeit zur kontinuierlichen Kompetenzentwicklung entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gibt in einem Interview wertvolle Einblicke. Er zeigt, wie Unternehmen ihre Strategien anpassen können. So lassen sich die Chancen der digitalen Transformation besser nutzen. Gleichzeitig hilft dies, die Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Was bedeutet Kompetenz? Eine Kompetenz ist ein umfassendes Bündel von Kenntnissen, Fähigkeiten sowie Einstellungen und Normen, die eine beobachtbare Wirkung haben. Es geht nicht nur darum, eine Fähigkeit zu besitzen, sondern auch, diese wirksam einzusetzen. Kompetenz bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, Informationen kritisch und kreativ zu nutzen und damit Wirkung zu erzielen. Dieser ganzheitliche Ansatz ist gerade im digitalen Umfeld entscheidend. Zentrale Stellung von Kompetenzen Für Effizienz in der Unternehmung sollen umfassende Kompetenzen vorhanden sein. Dies kann an einem Beispiel der Einführung eines neuen Tools gut aufgezeigt werden. Um sicherzustellen, dass ein Tool effektiv genutzt wird, sind verschiedene Kompetenzen erforderlich: Strategisches Verständnis: Wie ist das Tool in die Gesamtstrategie des Unternehmens integriert. Wissen: Was kann das Tool kann und wie es funktioniert es. Anwendungskompetenz: Die Fähigkeit, das Tool in der Praxis anzuwenden. Persönliche Haltung: Neugier und Mut, um das Tool auszuprobieren und es in den Arbeitsalltag zu integrieren. Veränderungsbereitschaft: Offenheit für Veränderungen und die Bereitschaft, sich auf neue Prozesse und Technologien einzulassen. Wie Mitarbeitende in die Digitalisierung einbinden? Sinn und Nutzen: Basis ist ein Verständnis der Mitarbeitenden über den Sinn und Nutzen der Digitalisierung. Kommunikation und Kontext: Kommunizieren Sie klar, warum bestimmte digitale Schritte unternommen werden. Strategie und Zielbild: Eine klare Strategie oder ein Zielbild ist notwendig, um den Mitarbeitenden eine Richtung zu geben. Einbindung der Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden sollten in den Digitalisierungsprozess einbezogen werden. Offenheit für Veränderungen: Es sollte eine Unternehmenskultur gefördert werden, die offen für Veränderungen ist. Fazit Andreas Mollet zeigt uns, dass uns nicht die radikalen Veränderungen weiterbringen, sondern die kleinen Schritte im Alltag. Kompetenzentwicklung ist umfassender als das Erlernen neuer Fertigkeiten. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Wissen, Fähigkeiten und Einstellung umfasst. Kompetenzentwicklung ist der Schlüssel zum Erfolg in der digitalen Welt. Entscheidend ist, dass sie als kontinuierlicher Prozess verstanden wird – mit dem Ziel, sich stetig anzupassen und weiterzuentwickeln. Podcast anhören Podcast auf Podigree. io anhören: Die Rolle von Kompetenzen in der digitalen Transformation mit Andreas Mollet Autor Stefano Recca, Recca Consulting Bildquellen: Recca Consulting --- - Published: 2025-03-20 - Modified: 2025-05-13 - URL: https://www.kompetenz-management.com/debatte-talentmanagement-quo-vadis/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitgeber, Entwicklung, Experte, Fähigkeiten, Fehlerkultur, Führungskompetenzen, Haltung, HR, Kommunikation, Kompetenzen, Marketingtool, Mitarbeitende, Organisationen, Praxis, Prozesse, Talent-Management, Talente, Talentprogramme, Verantwortungen, Wissen Ist die klassische Vorstellung einer Fokussierung auf ausgewählte Talente im Unternehmen noch haltbar? Oder sollte der Prozess endlich neu gedacht werden? Der Beitrag ist in der «personalSCHWEIZ» vom Dez 2024 / Jan 2025 erschienen Ist die klassische Vorstellung einer Fokussierung auf ausgewählte Talente im Unternehmen noch haltbar? Sichern elitäre Talentpools den Organisationen die Nachfolge von Schlüsselpositionen? Oder sollte der Prozess endlich neu gedacht werden? Darüber debattieren Claudia Caliesch, Alexander Beck und Andreas Mollet. «Es ist nicht mehr zeitgemäss, Talente für zukünftige Einsätze auf der Ersatzbank in Reserve zu halten. » Andreas Mollet Das klassische Talentmanagement mit elitären Talentpools, geheimen Afterwork-Sessions und Kamingesprächen mit dem C-Level hat ausgedient. Es ist schlicht nicht mehr zeitgemäss, Talente für zukünftige Einsätze auf der Ersatzbank in Reserve zu halten. Zumal viele Organisationen sich gleichzeitig beklagen, nicht valable Kandidaten zu finden. Dadurch verlieren alle: Die Talente können sich nicht konkret beweisen, und die Unternehmen verschenken mögliches, wertvolles Potenzial. Vielmehr sind Mut, psychologische Sicherheit und eine funktionierende Fehler- und Lernkultur die «Live-Programme» für unsere aktuellen und zukünftigen Talente. Wenn Talente ihre Kompetenzen als Wirkung einbringen und Kompetenzentwicklung on the Job stattfindet, dann bringt das die Talente und Unternehmen gleichermassen schneller und zielgerichteter vorwärts. In einer Tätigkeit oder Rolle zu wachsen – statt sich in einem langen Prozess in eine mögliche Position hineinzuentwickeln –, ist in der heutigen schnelllebigen Zeit das Merkmal von modernen Organisationen und Laufbahnprozessen. Natürlich erfordert dies, dass sich Talente und Unternehmen gemeinsam auf diese Reise einlassen und sie gemeinsam gestalten. Mit gezielter, individueller Unterstützung und dem Fokus auf aktuellen Herausforderungen, Fragestellungen und Lernfeldern, denn Talente sind individuell. Entscheidend ist im Talentmanagement aber vor allem, dass definiert und klar ist, was ein Talent ausmacht. Nicht Ausbildungen, Erfahrungsjahre, Alter, Hierarchiestufen oder Diplome sind entscheidend, sondern die Kompetenzen und die Entwicklungspotenziale, welche ein Talent mitbringt. Ein modernes Talentmanagement ist daher auch nicht eine Belohnung oder Wertschätzung für Mitarbeitende. Vielmehr ist es der Ansatz, um Stärken und Potenziale von Mitarbeitenden für den Erfolg von Unternehmen zu nutzen. Denn wir alle haben Talente und Kompetenzen, welche gefördert und erschlossen werden wollen. Talente auf der Ersatzbank zu belassen, birgt dazu die grosse Gefahr, dass diese wechseln, während wir die Entwicklungskosten getragen haben. Zumindest hat sich das Talentmanagement dann gelohnt, wenn auch für ein anderes Unternehmen. Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution. com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen, Werte und Performance nutzbar zu machen, für kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen. Seine Erfahrung bloggt er regelmässig auf kompetenz-management. com. «Schwerfällige Talentprogramme sind nicht zielführend. » Claudia Caliesch Um nachhaltig erfolgreich zu sein, ist das Weiterentwickeln und Fördern von Kompetenzen sowie Fähigkeiten essenziell. Wie wir es nennen, spielt aus meiner Sicht keine Rolle – «tun» müssen wir es. Wir stehen im starken Wettbewerb und können nur mit den «besten Kolleginnen und Kollegen» langfristig erfolgreich sein. Sprechen wir bei 4B von Talentmanagement, konzentrieren wir uns nicht auf einzelne Personengruppen, sondern trainieren Fähigkeiten und Kompetenzen, welche die Strategie stützen. Mit der Gründung 4B Campus setzten wir ein klares Zeichen für eine lernende Kultur. Es gilt, das Wissen gezielt zu vermitteln und gemeinsam zu lernen. Im Hinblick auf die demografische Entwicklung, die gestiegene Wechselbereitschaft auf dem Arbeitsmarkt und neue Kompetenzen der Zukunft sehe ich es als erfolgsrelevant, das Wissen in der Firma zu halten. Möglichkeit zur Entwicklung bindet und verbindet Menschen mit Organisationen. Wie gelingt uns dies als Unternehmung? Schwerfällige Talentprogramme sind wenig dynamisch und aus meiner Sicht nicht zielführend. Zentral finde ich die agile Anpassungsfähigkeit der Firmen und die Einstellung der jeweiligen Mitarbeitenden. Als moderne Arbeitgeberin können wir die Lernkultur fördern und geeignete Angebote offerieren. Der Fokus sollte auf den Schlüsselfähigkeiten liegen, welche jede Unternehmung für eine erfolgreiche Zukunft braucht. Ich bin überzeugt, dass die innere Haltung und das Miteinander (soziale Kompetenzen) der Schlüssel sind für einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Wenn die Einstellung stimmt, entstehen eine gesunde Teamdynamik und daraus die unglaublichsten Leistungen – ein Talentdevelopment sollte darauf einwirken. Eine zentrale Verantwortung, wenn es um die Entwicklung von Kompetenzen geht, liegt bei den Führungskräften. Stimmt deren «Mindset» nicht, kann kein initiiertes Talentmanagement funktionieren. Sie sind unsere Multiplikatoren, um die vermittelten Kompetenzen nachhaltig in Unternehmen zu verankern. Zurück zum Anfang: Welche Fähigkeiten machen eure Mitarbeitenden zu «den Besten» und sichern in euren Unternehmen nachhaltig den Erfolg? Claudia Caliesch, Leiterin Human Resources bei der 4B AG, ist seit über 16 Jahren in leitenden HR-Funktionen tätig. Sie positioniert das HR als businessnahe und strategisch agierende Funktion im Unternehmen – immer mit dem Fokus auf den Unternehmenserfolg. «Talentmanagement erfordert langfristiges Denken und Investitionen. » Alexander Beck Aktuelle Talentmanagement-Konzepte sind meiner Meinung nach in der Praxis aus verschiedenen Gründen gescheitert. Denn sie wurden damals als «HR-Marketingtool» entwickelt, um die internen «Besten» zu fördern. Aber die Zeiten haben sich geändert. Heute ist ein dem Zeitgeist angepasstes und ganzheitliches Talent- und Retentionsmanagement gefragt. Leider ist mir bei der Arbeit mit verschiedenen KMU selten ein konsistentes und operativ wirksames Konzept begegnet, welches der Organisation einen echten Mehrwert geliefert hat. Warum sind die bisherigen Talentmanagement-Konzepte gescheitert? Aus meiner Sicht sind die folgenden Ursachen dafür verantwortlich, dass die Talentmanagement-Konzepte in der Praxis nicht «zum Fliegen» kommen. Hier ein «Best-of»: Fehlende strategische Einbindung: Viele Talentmanagement-Ansätze scheitern, weil sie nicht ausreichend in die übergeordnete Unternehmensstrategie integriert sind. Mangelnde Führungskompetenz und Unterstützung: Das obere Management und Führungskräfte sind nicht aktiv eingebunden, oder Talentmanagement wird als reine HRAufgabe betrachtet. Unzureichende Anpassung an individuelle Bedürfnisse: Ein «One-size-fits-all»-Ansatz funktioniert selten, da die Karriereziele, Entwicklungsbedarfe und Motivationen der Mitarbeitenden unterschiedlich sind. Komplexität der Prozesse und Systeme: Wenn die Systeme nicht nutzerfreundlich sind oder zu viele administrative Aufgaben erfordern, neigen Mitarbeitende und Führungskräfte dazu, sie zu vermeiden. Kurzfristiger Fokus statt langfristige Entwicklung: Talentmanagement erfordert langfristiges Denken und Investitionen. Oftmals sind Unternehmen jedoch zu stark auf kurzfristige Ergebnisse fokussiert. Unzureichende Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden: Wenn Talentmanagement-Initiativen nicht klar kommuniziert werden oder den Mitarbeitenden nicht der Mehrwert vermittelt wird, führt dies oft zu mangelnder Akzeptanz. Ich bin der festen Überzeugung: Talentmanagement-Strategien haben ihre Daseinsberechtigung, müssen jedoch anders gedacht werden. Dazu gehören spannende und vielseitige Trainee-Programme für Einsteiger in Führungs- und Expertenfunktionen ebenso wie Regenbogen-Karriere-Konzepte für die Babyboomer-Generation. Im Umkehrschluss zeigen die aufgeführten Gründe des Scheiterns auf, wie ein zeitgemässes und... --- - Published: 2025-02-06 - Modified: 2025-02-06 - URL: https://www.kompetenz-management.com/interview-mit-andreas-mollet-am-digicomp-q-day/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Digitalisierung, Kernkompetenz, Kompetenzen, Personalentwicklung, Talent-Management, Unternehmensentwicklung, Unternehmensführung, Unternehmenskultur, Werte, Zukunft, Zukunftskompetenzen Am Q-Day der Digicomp Academy stand Andreas Mollet in einem spannenden Interview Rede und Antwort zu den Themen Kompetenzen und Skills. Warum ist das klassische Personal- und Talentmanagement nicht mehr zukunftsfähig? "Das Problem, welches in vielen Firmen vorherrscht, ist, dass man immer noch zu stark auf Funktionen, Ausbildungen und Zertifikate schaut und von diesen Faktoren aus die ganze Personalentwicklung ableitet. Viel zukunftsweisender wäre es, wenn man auf Skills, auf Kompetenzen, auf Stärken der einzelnen Mitarbeitenden und Führungspersonen schauen würde. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Welche Herangehensweise an das Personal- und Talentmanagement braucht es stattdessen? "In Zukunft wir es wichtig sein, dass das Talent- und Personalmanagement die Stärken der Mitarbeitenden berücksichtig. Auf die einzelnen Skills und Kompetenzen schaut, die jemand zum Nutzen der Firma und des Teams einbringen kann. Die grösste Herausforderung wird sein, die einzelnen, kleinen Puzzlestücke zu einem grösseren Ganzen zusammenzufügen. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Was sind die wichtigsten Säulen einer kompetenzorientierten HR? "Eine kompetenzorientierte Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sämtliche Prozesse im HR-Lifecycle konsequent auf Kompetenzen und dadurch auf die Handlungswirkung ausgerichtet sind. Konkret heisst das z. B. bei der Rekrutierung, dass man weniger auf Zertifikate und weniger auf eine bestimmte Anzahl Berufserfahrungen schaut. Sondern dass man sich wirklich überlegt, was bringt eine Person mit? Was kann eine Person? Was können die Mitarbeitenden einem Unternehmen bringen? Und diese Punkte in den Vordergrund stellt. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Welche Vorteile gewinnen Organisationen, die ein kompetenzorientiertes Personal- und Talentmangement betreiben? "Der grösste Vorteil einer kompetenzorientierten Organisation ist, dass man an Flexibilität gewinnt, indem dass man die einzelnen Stärken - vor allem das Können der Mitarbeitenden - zielgerichtet einsetzt, unabhängig der Funktion, die sie im Moment innehaben. Der grösste Vorteil dieser Flexibilität ist, dass man eine Art Baukasten hat, aufgrund man ganz bewusst sagen kann: «Ich brauche jemanden, die/der in einem bestimmten Skill stark ist» evtl. kombiniert mit einem anderen Skill. Man hat so, meistens mit IT-Unterstützung, die Möglichkeit diese Leute ganz gezielt zu finden und dann in Projekte einzubinden. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Alle reden von Future Skills. Aber was sind Future Skills überhaupt und warum sind sie wichtig? "Future Skills ist auch zu einem gewissen Mass ein Modewort, welches aktuell sehr of und gerne verwendet wird. Dahinter steckt aber eine wichtige und spannende Absicht, nämlich sich bereits heute in Unternehmen Gedanken zu machen, was in Zukunft für Kompetenzen notwendig sein werden, um weiterhin erfolgreich zu sein. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Wie verändern sich die benötigten Kompetenzen in Zukunft (im Vergleich zu den heute benötigten Kompetenzen)? "Die Future Skills werden sich verändern, indem sich der Fokus von Fachkompetenzen und Wissen noch mehr in Richtung der Selbstkompetenzen, eigenverantwortliche Kompetenzen und Sozialkompetenzen verschiebt. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Wer und/oder was bestimmt, welche Kompetenzen in Zukunft benötigt werden? "Im Grundsatz bestimmt der Markt, welche Kompetenzen Future Skills oder Zukunftskompetenzen sind. Sei es nun der Arbeitsmarkt oder auch der Waren- und Dienstleistungsmarkt, welche die Nachfrage herstellen. Und wir als Unternehmen müssen dann das Angebot entsprechend aufbereiten. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Was sollte ein Unternehmen tun, um seine Mitarbeiter bei der Entwicklung von Zukunftskompetenzen zu unterstützen? "Ein wichtiger Punkt, um Zukunftskompetenzen aktiv angehen zu können ist, dass ein Unternehmen sich auch wirklich damit auseinandersetzt. «Was brauchen wir in Zukunft, damit wir weiterhin erfolgreich sein können? », aber auch, «was hat uns bis heute erfolgreich gemacht? » und dies auch beibehalten. Am Schluss ist sicher ein guter Tipp, vermehrt auf die Mitarbeitenden zu hören, denn die wissen teilweise am besten, was draussen am Markt für Kompetenzen gefragt sind. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Werden Kompetenzen und Skills in Zukunft wichtiger als Ausbildungen? "Ausbildungen werden ihre Berechtigung behalten, als eine Art Qualitätssiegel und Qualitätsinstrument. Aber Kompetenzen werden entscheidend sein, sowohl in der Ausbildung, aber vor allem darin, dass eine Ausbildung immer dazu führen muss, dass eine Person besser, effizienter und handlungswirksamer arbeiten kann. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Werden Kompetenzen und Fähigkeiten in Zukunft an Bedeutung gewinnen im Vergleich zu formalen Ausbildungen? "Im Moment konzentrieren sich vermutlich immer noch viele Ausbildungen auf Wissensvermittlung. Die Zukunft wird sein, dass im Kern einer Weiterbildungsmassnahme wirklich die Kompetenzentwicklung stattfinden muss. Also ein Wissen zu vermitteln, welches direkt ein eine erfolgreiche Handlung umgesetzt werden kann. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Welches sind für dich die wichtigsten bzw. erfolgversprechendsten Zukunftskompetenzen (und warum)? "Wenn man sich überlegt, welche Kompetenzen in Zukunft wichtig sein können, muss man sich bewusst sein, dass das sehr unternehmensspezifisch, branchenspezifisch oder auf die Person bezogen sein kann. Aber es gibt gewisse Strömungen oder Kompetenzen, die unabhängig davon als Meta-Kompetenzen wichtig sind. Im Bereich der Selbstkompetenzen sind die Bereitschaft neues zu lernen, für neues offen zu sein und Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung zu übernehmen wichtig. Schaut man den Bereich Sozialkompetenz (also die Zusammenarbeit) an, dann ist sicherlich die Kommunikation etwas, was in Zukunft noch wichtiger werden wird, als dass es sowieso schon ist. Auch der Bereich der Kollaboration wird an Wichtigkeit gewinnen, auch aufgrund der Digitalisierung und neuer Arbeitsformen, die sich etablieren werden. Für den dritten Block würde ich noch gerne die Methodenkompetenz vertiefen. Dort springen zwei Punkte ins Auge. Das eine ist die Digitalisierung. Die ist gekommen und wird auch nicht mehr verschwinden. Dort wird man investieren müssen. Aber auch mit der Medienkompetenz werden wir uns noch mehr auseinandersetzen müssen – also wie man mit Medien richtig umgeht. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Was ist für dich DIE wichtigste Kompetenz, die sich eine Fachkraft für die Zukunft aneignen kann? Und warum genau diese Kompetenz? "Wenn man mich fragt, welches die wichtigste Zukunftskompetenz ist, dann würde ich sagen, dass es das «Verlernen» ist. Dass wir etwas, was wir wissen, kritisch hinterfragen. Nicht nur neues dazulernen, sondern unser bisheriges Wissen daraufhin prüfen, ob es noch «state of the art», ob es noch modern ist. So dass wir uns auch von Dingen lösen können, die wir bis jetzt als richtig empfunden haben. " Antwort als Video auf YouTube anschauen Wie lassen sich Zukunftskompetenzen entwickeln? "Zukunftskompetenzen lassen sich hauptsächlich dadurch entwickeln, indem man sie... --- - Published: 2025-01-31 - Modified: 2025-06-30 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-check/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: biene maja, bridget jones, Calvin (and Hobbes), captain future, Dagobert Duck, Globi, Graf Dracula, Hercule Poirot, Hermine Granger, Homer Simpson, Kompetenz-Check, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Krümelmonster, Osterhase, Philip Maloney, pink panther, Pumuckl, rick and morty, snoopy, Spongebob Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Fantasie- & Märchen-Charakteren auf. INOLUTION Kompetenz-Check Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Charakteren auf. Sie wollen wissen, wie wir Stärken, Talente und Potenziale in Ihrem Unternehmen definieren, finden und entwickeln? Melden Sie sich bei uns. Und wen möchten Sie als nächstes mit Stärken, Talenten und Entwicklungspotenzial im Check sehen? Unsere Liste umfasst schon weit über 50 Charaktere, aber bei der Reihenfolge sind wir flexibel :-) Juni 2025: Pink (Paulchen) Panther Wer hat an der Uhr gedreht? Ist es wirklich schon so spät? Ja, es ist schon wieder Zeit für den INOLUTION Kompetenz-Check! Unser heutiger Protagonist war zuerst eigentlich nur eine kleine Nebenfigur im Vorspann der berühmten Pink Panther-Reihe. Mit dem unverwechselbaren Schauspieler Peter Sellers in der Hauptrolle (als Pariser Polizeiinspektor Jacques Clouseau ) waren die Filme in den 60er- und 70er-Jahren Strassenfeger. Aber zurück zu unserer rosaroten Raubkatze . Er bekam seinen Namen von dem funkelnden Diamanten , den alle zu klauen versuchten. Bald schon dachte bei Paulchen - wie er in der Deutschen Synchronisation genannt wird - niemand mehr an einen Edelstein. Die Trickfilme, die 1973 erstmals im ZDF ausgestrahlt wurden, erfreuten sich schnell grosser Beliebtheit bei Jung und Alt. Paulchen zeichnet sich durch aussergewöhnliche Einfälle und unkonventionelle Herangehensweisen aus, mit denen er selbst scheinbar ausweglose Situationen meistert. Zeit also für einen Kompetenz-Check Und was für Pink Panther gilt, gilt für unseren Check schon lange: "Heute ist nicht alle Tage; ich komm wieder, keine Frage" Mai 2025: Biene Maja Wer hat nicht mit ihr spannende Abenteuer erlebt, gemeinsam mit Ihr (meist über Willi) gelacht und sich gefreut wenn alles geklappt hat: ... Kleine, freche, schlaue Biene Maja ... ” Sie lebt auf der Klatschmohnwiese und schläft als einzige nicht im Bienenstock. Dennoch ist sie eine absolute Teamplayern und Leaderin und erkundet am liebsten mit Ihren Freunden Willi und Flip fröhlich die Welt . Ihre Positivität und Fröhlichkeit sind dabei ansteckend und sicherlich der Hauptgrund warum sie mit allen Herausforderungen erfolgreich umgeht. Kurzum, eine Alltagshelding, die mit ihren Stärken und Kompetenzen die Welt ein wenig besser, gerechter und schöner macht. Der INOLUTION Kompetenz-Check zeigt auf humorvolle Weise Kompetenzen von bekannten Charakteren auf. Du willst wissen, wie wir Stärken, Talente und Potenziale in deinem Unternehmen definieren, finden und entwickeln? Melde dich bei uns. Und wen möchtest du als nächstes mit Stärken, Talenten und Entwicklungspotenzial im Check sehen? Unsere Liste umfasst schon weit über 50 Charaktere, aber bei der Reihenfolge sind wir flexibel April 2025: Captain Future Future Skills sind ein Trend der aktuellen Arbeitswelt. Was liegt da näher, als den vermeintlichen Begründer dieser dem INOLUTION Komptenz-Check zu unterziehen ? Captain Future, alias Curtis Newton, ist der ultimative «Hexenmeister der Wissenschaft» und der fähigste Kopf im Sonnensystem – eine Art galaktischer MacGyver mit einem Doktortitel in «Alles-was-mit-Wissenschaft-zu-tun-hat». Aber er ist nicht nur ein wandelndes Lexikon , er hat auch seine nerdigen Macken: Sein Überlegenheitsgefühl kann ihn manchmal ein bisschen abgehoben wirken lassen, und sein Hang zu riskanten Alleingängen sorgt gelegentlich für Herzklopfen bei seinen Crewmitgliedern. Mit seinem treuen Team – dem schwebenden Gehirn Professor Simon Wright, dem starken Roboter Grag und dem wandelbaren Androiden Otto – düst er mit seinem Raumschiff «Comet» durch die Galaxie, um das Universum⭐ vor allerlei fiesen Schurken und galaktischen Katastrophen zu retten. Trotzdem ein tolles Beispiel wie Expertenwissen und Leadership-Qualitäten sich ergänzen können ... PS: Und der Soundtrack war so etwas von genial und seiner Zeit auch weit voraus ... Future eben März 2025: Rick (and Morty) Der geniale, aber auch sehr zynische, Wissenschaftler schafft es regelmässig die Welt und somit die ganze Menschheit vor dem Untergang zu retten. Dass die Rettung ohne ihn oft gar nicht erst nötig gewesen wäre, geschenkt! Immer an seiner Seite, sein leicht einfältiger Enkel Morty, mit dem er, trotz aller Differenzen , durch dick und dünn geht. Ob dieser Text überhaupt stimmt? Lassen wir doch Rick antworten: „Ich würde dich nie anlügen. Naja... das war gelogen. “ Februar 2025: Bridget Jones Wir mögen sie einfach. Taktgefühl, Selbstkontrolle, Modebewusstsein? Alles “Entwicklungspotenziale” ... Aber das macht sie mit Charakterstärke, Selbstsicherheit und ganz viel Humor locker weg. Und auch in den schlimmsten Situationen verlässt sie mit erhobenem Kopf die Bühne. Bridget Jones - Eine wahre Alltagsheldin und genau deshalb gebührt ihr - passend zum neusten Filmabenteuer - dieser Kompetenz-Check. Was denkt ihr? Getroffen oder selber die falsche Wahl getroffen Januar 2025: Snoopy Wer kennt ihn nicht: Snoopy, den Beagle, der so gerne auf der Hundehütte liegt, (erfolglos) an seiner Literaturkarriere arbeitet oder ganz einfach seinen Träumen nachhängt. Er findet meistens per Zufall genau die richtige Mischung zwischen Bissigkeit und Herzlichkeit, Teamwork und Individualität, Loyalität und Freiheitssinn. Genau deshalb sind wir alle doch auch ein wenig Snoopy, oder? Und das ist auch der Grund, warum Snoopy dieses Mal die Hauptfigur im Check ist. Wir arbeiten bei uns intern schon lange mit Trelloboards und haben seit dem Start nicht Fotos von uns, sondern mit Avataren ... und da gibt es eben auch Snoopy - wir überlassen Euch zu entscheiden, zu wem er gehört Dezember 2024: Philip Maloney «So geht das! » sagt Philip Maloney - der kultige Privatdetektiv - am Ende jeder Folge. Doch zuvor muss er einen der vielen haarsträubenden Fälle lösen . Fälle die meist ganz harmlos beginnen und im Laufe der Ermittlungen immer komplexer werden. Dabei ist ihm sein «Gegenspieler», der namenlose Polizist , der viel lieber Kreuzworträtsel löst, auch nicht wirklich eine Hilfe. Nach vielen Jahren am Sonntagmorgen im Radio muss Maloney nun auch im Fernsehen ermitteln. «Üble Sache, Maloney! » Wir sind jedenfalls gespannt! November 2024: Calvin (and Hobbes) Nur eine Regel: Nämlich, dass keine Regel mehr als einmal angewendet werden darf Das ist Calvin, der unerschrockene Junge, der die Welt so sieht, wie er sie eben sieht (eine Hommage an den Konstruktivismus), der konsequente Systemkritiker (vor allem bezogen auf Schule und Erziehung), und der selbstbewusste, eigenzentrierte, kreative Lösungsfinder (was ja auch notwendig ist, wenn man sich eine solche Regel auferlegt) ... Aber Calvin wäre nichts ohne Hobbes, den getigerten Freund , der Calvin den Rücken stärkt, alles mitmacht und immer... --- - Published: 2025-01-16 - Modified: 2025-01-16 - URL: https://www.kompetenz-management.com/praxisorientierte-kompetenzentwicklung/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Anpassungsfähigkeit, arbeit, Arbeitswelt, Fähigkeiten, Kompetenzentwicklung, kompetenzorientierung, kooperation, Lernen, lernkultur, lernwelt, praxisorientierung, reflexion, rollen, Unternehmenskultur, Verantwortungen, Verlernen, Wandel Die Arbeitswelt ist im Wandel. Was früher längerfristig plan- und umsetzbar war, wird heute von schnelleren und kürzeren Zyklen der Veränderung abgelöst. Vorwort Ben ist ein Multikompetenztalent - Er macht Podcasts, absolviert gerade einen CAS Organisationsentwicklung, ist mit CoLearning unterwegs, arbeitet als Personal- und Organisationsentwickler und unterhält ganz nebenbei einen der spannendsten, umfangreichsten und praxisorientiertesten Blogs (www. bensblog. ch), welche ich kenne . Entsprechend freue ich mich, dass er einen Gastbeitrag beisteuert. Dabei geht es - wenig verwunderlich - um Kompetenzentwicklung in der Praxis, bzw. um eine kompetenzorientierte Lernkultur (gehört ab sofort zu einem meiner Lieblingswörter! ) Viel Spass und ganz viel Inspiration beim Lesen. Andreas Mollet Dies ist ein Gastbeitrag von Ben Zaugg Praxisorientierte Kompetenzentwicklung Die Arbeitswelt ist im Wandel. Was früher längerfristig plan- und umsetzbar war, wird heute von schnelleren und kürzeren Zyklen der Veränderung abgelöst. Wir leben in einer VUKA-Welt, die von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist. Da sind zum Beispiel die geopolitischen Veränderungen (Krieg in Europa), der demografische Wandel (Prognostizierter Mangel an Arbeitskräften gem. economiesuisse in der Schweiz im Jahr 2040 = 431'000 Personen) oder die rasanten technologischen Veränderungen u. a. durch die KI, deren Auswirkungen heute nur geschätzt werden können. Mitarbeitende benötigen in den nächsten Jahren neue Kompetenzen. Insbesondere im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung weist das Zukunftsinstitut darauf hin, dass der Verschmelzung von Technologie und sozialen Systemen besondere Beachtung als aktuelles Handlungsfeld geschenkt werden sollte. Sie identifizieren die Entwicklung von sogenannten «Future Skills» als entscheidend, um den Anforderungen in der Zukunft gerecht zu werden. Diese sollten gezielt und laufend auf- und ausgebaut werden. Da dieses Lernen zunehmend informell und im «Moment of Need» stattfindet, braucht es neue Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung und Kompetenzabbildung. «Egal wie wir Veränderung wahrnehmen, jede ist ein Lernprozess. » aus Agiles Lernen (2022), S. 21 Lernen (ver-)lernen Mit dem Wandel in der Arbeitswelt, der durch schnelle Veränderungen und kürzere Lebenszyklen sowie einer immer höheren Vernetzung geprägt ist, sind nicht nur die Anforderungen an unsere Arbeit anders, sondern auch unser Lernen ist davon betroffen. Wir kommen aus einer Zeit, in der Lernbedarfe von aussen (Personalentwicklung, HR) eruiert und entsprechende Bildungsangebote konzipiert wurden. Diese Prozesse brauchen Zeit und können vielen Anforderungen in der heutigen digitalisierten (Arbeits-) Welt zunehmend weniger gerecht werden, da Wissen und Informationen schnell benötigt werden oder genauso schnell veraltet oder überholt sind. Es braucht deshalb ein neues Lernverständnis für die Arbeitswelt in der digitalen Netzwerkgesellschaft, wie Foelsing und Schmitz (2021) sie nennen. Bei dieser stehen die individuellen Lern- und Entwicklungsthemen der Arbeitnehmenden im Zentrum. Wir müssen unser Verständnis von Lernen und Lehren wieder neu lernen oder eben verlernen. Einen wesentlichen Einfluss darauf hat die Lernkultur in der Organisation. Arbeits- und Lernwelt im Wandel. Quelle Schönfeld J, Tillman T. (2021), S. 21, eigene Visualisierung «Wer Papierschiffe faltet lernt wenig über Wasser, das Meer und den Wind. Ganz anders verhält es sich, wenn wir nach draussen gehen, den Wind fühlen, das Wasser und die Segelschiffe beobachten. Noch konkreter wird es, wenn wir auf ein Boot steigen und nun irgendetwas tun müssen. » Lernkultur «Der Begriff «Lernkultur» meint, die Kultur des Lernens und Lehrens in einem Unternehmen. » Aus Agiles Lernen (2022), S. 243 Die Lernkultur ist ein Teil der Unternehmenskultur und steht mit dieser in Wechselwirkung. Die (Lern-) Kultur sollte so entwickelt oder beeinflusst werden, dass Mitarbeitende Verantwortung für sich und ihren eigenen Lern- und Entwicklungsprozess übernehmen können und sollen. Graf, Gramms, Edelkraut (2022) schreiben dazu, dass dabei alle (vom Topmanagement bis zu den Trainer:innen) gefordert sind. Denn wie bei Lernhacks (2021) beschrieben, hat eine starke Lernkultur u. a. einen positiven Einfluss auf die die Zukunftsfähigkeit, Produktequalität und Mitarbeiterproduktivität. Gemäss Foelsing & Schmitz (2021) zeichnet sich eine lernförderliche Organisationskultur für die Arbeitswelt im momentanen Umfeld durch diese Elemente aus: Hoher Stellenwert des Lernens im Unternehmen Das kontinuierliche Lernen von Individuen und Teams wird als ein entscheidendes Element erachtet, um zukünftige Herausforderungen und Veränderungen bewältigen zu können. Das Lernen wird als Grundlage für Innovations-, Wettbewerbs- und Anpassungsfähigkeit bewertet. Eine gelebte Lernkultur schafft die Basis, doch entscheidend ist, wie sich diese Kultur in der Praxis ausdrückt. Genau hier setzt die Kompetenzorientierung an – sie macht Lernen alltagsnah und fördert gezielt die Fähigkeiten, die heute und in Zukunft gebraucht werden. Kompetenzorientierung Kompetenzorientierung stellt die Entwicklung von Menschen, ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Fokus. Lernende werden befähigt und befähigen sich selbst, Herausforderungen in der (Arbeits-)Welt zu bewältigen. Kompetenzorientierung heisst: Praxisorientierung: Es geht bei den Lerninhalten um reale Themen/Projekte und Kompetenzen die zu den alltäglichen beruflichen und/oder persönlichen Herausforderungen passen. Individuelle Lernwege: Die Vorkenntnisse und Bedürfnisse der Lernenden stehen im Vordergrund. Lerninhalte und Methoden werden an die Bedürfnisse der Menschen angepasst oder gleich von ihnen selbst bestimmt und er- und bearbeitet. Kooperation & Reflexion: Lernende und «Lehrende» sind im regelmässigem und gegenseitigen Austausch. Neue Rollen für Lernende und Lehrende: Lernende werden zu (Mit)Gestalter:innen ihres eigenen Lernens und dem der Gruppe. «Lehrende» werden zu Lernbegleiter:innen oder Lerncoaches. «Menschen lernen in der Form einer Suchbewegung. Diese ist stets Ausdruck einer eigenen Begründung bzw. eines eigenen Lernprojekts. » Aus Entlehrt euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn (2017), S. 16 Vorteile der Kompetenzorientierung Der Fokus auf die individuellen Lernwege und die praxisnahe Kompetenzentwicklung scheint in Anbetracht der Lebensrealität von uns Menschen sowie der Art wie sich die Arbeitswelt verändert zwingend. Sie bringt viele Vorteile mit sich. Lernen macht (wieder) Freude: Das praxisorientierte Lernen hat eine Relevanz für die Lernenden. Lerninhalte und Praxis sind direkt verknüpft. Das kann einen positiven Einfluss auf wichtige Faktoren wie Bedeutsamkeit, Selbstwirksamkeit und Einfluss zu Sinnempfinden bei der Arbeit (Schnell 2016) und dem psychologischen Empowerment (Schermuly 2021) haben. Anpassungsfähigkeit an Veränderungen: Durch praxisorientiertes und individuelles Lernen entwickeln Mitarbeitende die Fähigkeit, schneller und flexibler auf Veränderungen in der Arbeitswelt zu reagieren. Realitätsnah und Praxisorientiert: Beim kompetenzorientierten Lernen verfliessen i. d. R. verschiedene (Fach-)Bereiche miteinander. Persönliche und fachliche Entwicklung lassen sich nicht mehr klar trennen. Durch die (Teil-)Verantwortung der Lernenden an ihren eigenen Lernprozessen werden u. a. Problemlösefähigkeiten, Selbstreflexion, Kooperation und Kollaboration gefördert. Lebenslanges Lernen: Lernen will gelernt sein und so müssen wir auf dem Weg zum kompetenzorientierten Lernen vieles wieder verlernen. Viele Menschen «müssen» zuerst wieder erleben und entdecken, dass sie kompetente Lerner:innen sind. Die kontinuierliche Kompetenzentwicklung wird... --- - Published: 2024-12-12 - Modified: 2024-12-12 - URL: https://www.kompetenz-management.com/old-new-skills-fuer-old-new-work/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Allyship, Anpassungsfähigkeit, Digitalkompetenzen, Eigenverantwortung, Empathie, Innovation, Innovationsgestaltung, Kollaboration, Kompetenzentwicklung, New Skills, New-Work, Old Skills, Old-Work, Powerskilling, Schlüsselkompetenzen, Skills, Trendspotting, Unternehmensstruktur, Verlernen, Wirkung, Zukunftskompetenzen Skills und Kompetenzen sind die Währung der Zukunft. Doch welche sind wirklich erfolgsrelevant für Mitarbeitende und Organisationen? Der folgende Beitrag ist in der «personalSCHWEIZ» vom Oktober 2024 erschienen Schlüssel- und Zukunftskompetenzen Skills und Kompetenzen sind die Währung der Zukunft. Doch welche sind wirklich erfolgsrelevant für Mitarbeitende und Organisationen? Zumal die Individualität entscheidend ist und somit auch Raum und Notwendigkeit für Kompetenzen abseits der Norm bietet. Im Kontext von New Work werden bisher vernachlässigte Entwicklungspotenziale einfach noch stärker sichtbar. Old Skills für New Work Veränderungen in der Arbeitswelt bedingen auch immer veränderte und neue Fähigkeiten, Skills und Kompetenzen. Unabhängig, ob wir von kulturellen Veränderungen, moderneren Arbeitsorganisationen oder von sich ändernden bereichs-, branchen- oder rollenspezifischen Herausforderungen sprechen. Dabei gibt es in der aktuellen Arbeitswelt sicherlich ein paar Klassiker, bei denen es nie falsch ist, in diese zu investieren. Die folgenden Kompetenzen können als fundierte Basis für notwendige Zukunftskompetenzen definiert werden. Diese werden zwar oft als New Skills bezeichnet, bei genauer Betrachtung waren diese Kompetenzen aber schon immer von erfolgsrelevanter Bedeutung. Im Kontext von New Work werden aber diesbezüglich bisher vernachlässigte Entwicklungspotenziale einfach noch stärker sichtbar. Digitale Kompetenzen und damit die Fähigkeit, neue Tools und Technologien effektiv und effizient zu nutzen, ist sicherlich seit Beginn der Digitalisierung um 1970 und auch in Zukunft eine zentrale Kompetenz und gehört in jedes Kompetenzprofil. Um sich in einer verändernden Arbeitswelt zurechtzufinden und rasch zu reagieren, braucht es agile Anpassungsfähigkeit von Organisationen und Mitarbeitenden gleichermassen. Nicht nur im Bereich von New Work werden Selbstmanagement und gestärkte Eigenverantwortung noch zentraler. Nur wenn Prioritäten und Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Wertschöpfung stattfindet, kann die Dynamik der Märkte in Organisationen umgesetzt werden. In einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert, sind kreative Problemlösungen, aber vor allem die Kompetenz der konsequenten Innovationsgestaltung von grosser Bedeutung. Nutzbringende Kollaboration ist eine der Schlüsselfunktionen der Zukunft, denn nur, wenn wir alle unsere persönlichen Ressourcen gezielt kombinieren, schaffen wir organisatorische Kernkompetenzen, welche konkreten Mehrwert stiften. Unternehmen und Organisationen sind nicht kompetent, es sind die Mitarbeitenden, die für diese im operativen und strategischen Alltag wirken. Schlüsselkompetenzen als Wirkung der Unternehmenskultur Doch Kompetenzen sind nicht per se allgemeingültig. Vielmehr zeigt sich in der Erfahrung, dass es gerade jene Kompetenzen sind, die den geschäftlichen und unternehmerischen Erfolg ausmachen, welche sehr organisationsspezifisch sind. Diese Schlüsselkompetenzen bilden sehr oft auch Aspekte der individuellen Unternehmenskultur ab und sind somit die erkennbare Wirkung der Unternehmenskultur durch die Mitarbeitenden. Denn Unternehmen und Organisationen sind nicht kompetent, es sind die Mitarbeitenden, die für diese im operativen und strategischen Alltag wirken. Nachfolgend eine Auswahl von etwas anderen Schlüssel- und Zukunftskompetenzen, jeweils mit einer kleinen Handlungsempfehlung zur eigenverantwortlichen Kompetenzentwicklung. Positive Selbstführung: Positive Leadership hat längst einen nachvollziehbaren Mehrwert in der aktuellen Geschäftswelt. Auf der Basis der positiven Psychologie sollte aber auch die positive Selbstführung in Unternehmen gestärkt werden. Dabei wird die persönliche Resilienz gefördert, Stress reduziert und die Zufriedenheit erhöht, indem eigene Stärken bewusst genutzt und vor allem selbst wertgeschätzt werden. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Schreibe jeden Abend einen «goodwork-review»-Zettel mit einer Tätigkeit, die du trotz schwieriger Rahmenbedingungen heute erledigt hast, und was der Erfolgsfaktor dabei war. Sammle diese Zettel in einer Box und staune, wie viele kleine wertvolle Schritte du erledigt hast, und vor allem nutze Erfolgsfaktoren für die Zukunft. Business-Empathie steigern: Der gestärkte Fokus auf geschäftliche Perspektiven, auf die individuellen inhaltlich-sachlichen Bedürfnisse von Kunden, Ansprechpartnern und deren Herausforderungen im Unternehmensumfeld steht nicht im Widerspruch zur zwischenmenschlichen Empathie. Vielmehr liegt der Erfolg in der konsequenten Berücksichtigung beider Aspekte. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Führe ein kurzes, aber regelmässiges «Shadowing» ein, in welchem du deiner wichtigsten Anspruchsgruppe regelmässig ein paar Minuten über die Schulter schaust, natürlich ohne dich aktiv einzubringen. Reflektiere, inwieweit du Einfluss auf nicht optimale Situationen hast. Aktives Allyship: Aktives Allyship bietet den Vorteil, eine integrative und gerechtere Arbeitsumgebung zu schaffen, indem man als aktiver Ally benachteiligte Gruppen bewusst gegen Ungleichheiten unterstützt. Dadurch werden das Gemeinschaftsgefühl, gegemeinsame Werte und die Zusammenarbeit gestärkt, was sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirkt. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Identifiziere unterrepräsentierte Gruppen in deinem Team und biete ihnen gezielt Platz und bevorzugte Zeit für ihre Anliegen. Ganz wichtig: Gehe konsequent gegen Ungerechtigkeiten vor und sanktioniere gezielt unpassendes Verhalten. Vernetztes Trendspotting: Vernetztes Trendspotting ermöglicht es Unternehmen, frühzeitig aufkommende Trends zu erkennen und strategisch darauf zu reagieren. Durch den Austausch mit verschiedenen Quellen, Netzwerken und Branchen erhält man umfassendere Einblicke in Marktveränderungen, technologische Entwicklungen und Kundenbedürfnisse. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Initiiere eine bewusst divers zusammengestellte, freiwillige Trendspottinggruppe, welche sich regelmässig trifft und austauscht. Eine ideale Gelegenheit auch für Fachexperten und Potenzialträger. Konsequentes Verlernen: Zu oft wird Up- und Reskilling auf das Erlernen von neuen Fähigkeiten und Verhalten reduziert. Dabei ist das aktive Ver- oder Entlernen ein essenzieller Bestandteil davon. Oft ist eine Entwicklung erst möglich, wenn wir mit dem Alten abschliessen und gleichzeitig ein neues Verhalten definieren. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Notiere dir, welches Verhalten du nicht mehr praktizieren möchtest. Definiere ein alternatives, gewünschtes Verhalten und reflektiere, wann dir das gelingt und wann du in die alten Verhaltensmuster zurückfällst. Powerskilling betreiben: Power Skills sind nicht-technische Fähigkeiten, welche für den persönlichen und beruflichen Erfolg entscheidend sind. Entscheidend ist daher vor allem, dass Power Skills nicht nur die eigenen Stärken und Potenziale widerspiegeln, sondern für die eigenen Tätigkeit auch tatsächlich erfolgsrelevant sind und Mehrwert stiften. ► Tipp zur Kompetenzentwicklung: Notiere die zehn wichtigsten Kompetenzen und Fähigkeiten, welche für deine Rolle/Funktion benötigt werden. Frage nun eine kleine Anzahl von Personen in deinem Umfeld, was deine Stärken sind. Wo «matcht» es? Skills und Kompetenzen sind gleichermassen Treiber für die persönliche und unternehmerische Entwicklung. One-fits-all mag dabei ein einfacher, aber meistens kein zielführender Ansatz sein. Entsprechend muss sowohl der Einzigartigkeit von Menschen als auch jener der Organisation Rechnung getragen werden, um nachhaltig erfolgreich zu sein. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Bildquellen: INOLUTION und personalSCHWEIZ --- - Published: 2024-11-12 - Modified: 2024-11-14 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzbasiertes-kennenlerngespraech-der-goldstandard-in-der-talentauswahl/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Fehlbesetzungen, Interview, Kennenlerngespräche, Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche, Kompetenzen, Personalmanagement, Praxis, Praxisorientiert, Recruiter, Recruiting, Schlüsselkompetenzen, Selbsteinschätzung, Talent-Management, Talente, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskultur Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche haben sich als Methode zur Personalauswahl etabliert. Sie ermöglichen eine objektive Bewertung der Kandidat:innen. Vorwort Serendipity steht für einen glücklichen Zufall. Und genau das ist passiert, als ich im Sommer am HRBarCamp in Zürich Weiji getroffen habe. Wir sind schon lange vernetzt, aber tatsächlich haben wir dort in einem kurzen Gespräch gemerkt, dass wir zwar in unterschiedlichen Feldern tätig sind und teilweise auch unterschiedliche Begriffe für ähnliche Dinge verwenden, vor allem aber sind wir beide der Meinung, dass Kompetenzen die neue Währung sind. Bei uns im Kompetenzmanagement und bei Ihr in der Rekrutierung. Als das Weiji dann ein paar Wochen das Thema sogar auf LinkedIn aufgenommen hat, war für mich klar, da muss ein Blogbeitrag für unsere Leserinnen und Leser her. Vielen Dank Weiji für den spannenden Beitrag! Ich wünsche viel Kurzweil und Inspiration beim lesen! Andreas Mollet Dies ist ein Gastbeitrag von Weiji Stocker Die Qualität unserer Mitarbeitenden bestimmt den Erfolg unseres Unternehmens. Das ist keine neue Erkenntnis. Die Methode, wie wir diese Talente auswählen, ist essenziell für die Qualität der Entscheidungen, die wir treffen. Ich nenne sie bewusst Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche (KBK) und nicht Interviews, denn für mich geht es um ein Gespräch auf Augenhöhe. Ein klassisches "Interview" ist oft einseitig und formal – als wäre es ein Fragespiel ohne echten Dialog. KBK hingegen ermöglichen einen Austausch, der beiden Seiten Raum gibt, sich ehrlich kennenzulernen. Diese Methode hat sich in den letzten Jahren als eine der beliebten Methoden zur Personalauswahl etabliert. Doch warum genau sind sie so effektiv und welche Erkenntnisse stützen diese Methode? In diesem Artikel vertiefe ich die wichtigsten Aspekte und zeige, wie KBK einen echten Mehrwert für die Personalauswahl bieten. Warum kompetenzbasierte Kennenlerngespräche? Die Grundidee hinter KBK ist ebenso einfach wie überzeugend: Die besten Indikatoren für die zukünftige Leistung einer Person sind nicht Hypothesen oder blosse Selbsteinschätzungen, sondern konkrete Verhaltensweisen aus der Vergangenheit. Während traditionelle Interviews oft auf standardisierten Fragen und einem intuitiven Abgleich basieren, setzt das kompetenzbasierte Kennenlerngespräch auf strukturierte, anforderungsorientierte Fragen, die die relevanten Schlüsselkompetenzen gezielt erfassen. Laut einer amerikanischen Studie hat die Validität strukturierter Interviews im Vergleich zu unstrukturierten Interviews signifikant höhere Werte erreicht – und zwar in Bezug auf Treffsicherheit und Vorhersagekraft der künftigen Performance von Kandidat:innen. KBK heben sich hier besonders hervor, da die verwendeten Methoden und Fragetypen eine Vergleichbarkeit und Objektivität ermöglichen, die in herkömmlichen Interviews nicht gegeben sind. Die STAR-Methode als Erfolgsfaktor Ein zentrales Werkzeug bei KBK ist die STAR-Methode (Situation, Task, Action, Result). Diese Struktur gibt dem Interviewenden nicht nur die Möglichkeit, systematisch und nachvollziehbar Fragen zu stellen, sondern sie hilft auch der Person, ihre Antworten zu konkretisieren und auf die wesentlichen Kompetenzen zu fokussieren. Die STAR-Methode stellt sicher, dass sich die Antworten auf die tatsächliche Handlungskompetenz der Person konzentrieren, was eine objektive Bewertung ermöglicht. Durch diese klaren Kriterien lassen sich die Antworten besser und fairer vergleichen, was die Entscheidungsfindung immens erleichtert. Die Wirkung von kompetenzbasierten Kennenlerngespräche Eine globale Studie unterstreicht die Wirksamkeit der kompetenzbasierten Interviewführung. So gaben in einer Umfrage 92% der befragten Unternehmen an, dass kompetenzbasierte Verfahren in der Personalauswahl traditionelle Auswahlmethoden wie Lebensläufe oder klassische Interviews übertreffen. Unternehmen berichten von einer signifikanten Verbesserung bei der Passung neuer Mitarbeitender und einer geringeren Fluktuationsrate. Insbesondere jene Kandidaten, die auf Grundlage ihrer Kompetenzen ausgewählt wurden, zeigten eine höhere Zufriedenheit in ihrer Rolle und waren weniger geneigt, das Unternehmen frühzeitig zu verlassen. Ein besonders markanter Vorteil zeigt sich im Return on Investment (ROI). Unternehmen, die kompetenzbasierte Interviews anwenden, konnten ihre Einstellungskosten um durchschnittlich 74% senken und die Mitarbeiterbindung erhöhen. In einem Umfeld, das durch Fachkräftemangel und hohe Fluktuation geprägt ist, bedeutet dies nicht nur wirtschaftliche Vorteile, sondern auch ein nachhaltigeres Personalmanagement. Kompetenzen messen und Fehlbesetzungen vermeiden Ein weiterer Vorteil der kompetenzbasierten Gesprächsführung ist die Möglichkeit, durch gezielte Fragen Fehlbesetzungen zu vermeiden. Jeder Recruiter kennt die Folgen: Eine Fehleinstellung kann hohe Kosten verursachen und das Teamgefüge beeinträchtigen. Durch die gezielte Ausrichtung auf die Schlüsselkompetenzen – seien es technische, soziale oder organisatorische Fähigkeiten – schafft KBK eine verlässliche Basis für die Entscheidung, ob eine Person tatsächlich zur Position und zum Unternehmen passt. Die strukturierte Bewertung schafft Klarheit und minimiert das Risiko, das mit subjektiven Eindrücken oder gar Bauchentscheidungen verbunden ist. Die Herausforderung: Konsequente Umsetzung und Vorbereitung KBK sind nicht ohne Herausforderungen. Eine der häufigsten Hürden liegt in der Vorbereitung: Kompetenzbasierte Interviews verlangen eine genaue Analyse und das Verständnis für die geforderten Kompetenzen der jeweiligen Position. Zudem müssen Interviewende ausreichend geschult sein, um diese Methode effektiv und strukturiert anzuwenden. Die Praxis zeigt, dass ohne eine konsequente Umsetzung die Vorteile von KBK schnell verpuffen. Eine regelmässige Kalibrierung und Schulung sind daher essenziell, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten die Methodik korrekt anwenden und die Ergebnisse vergleichbar sind. Ein weiterer Aspekt ist die Zeitintensität. KBK erfordern eine detaillierte Analyse der Antworten und eine strukturierte Dokumentation, um die Ergebnisse später auswerten und vergleichen zu können. Dieser Aufwand ist jedoch gerechtfertigt, wenn man die langfristigen Vorteile betrachtet. So funktioniert kompetenzbasierte Kennenlerngespräche in der Praxis Um KBK effektiv einzusetzen, sind drei zentrale Schritte notwendig: Definition der Schlüsselkompetenzen: Vor dem Interviewprozess sollte klar definiert sein, welche Kompetenzen für die Position entscheidend sind. Diese Kompetenzen müssen auf die spezifischen Anforderungen abgestimmt sein und als Bewertungskriterien dienen. Entwicklung spezifischer Fragen: Fragen sollten so formuliert werden, dass sie den Kandidaten oder die Kandidatin anregen, konkrete Beispiele aus der Vergangenheit zu nennen, die seine/ihre Fähigkeiten und Kompetenzen belegen. Die STAR-Methode ist hier ein bewährtes Werkzeug, um die Antworten zu strukturieren und auf den Punkt zu bringen. Systematische Dokumentation und Bewertung: Die Antworten der Person sollten systematisch festgehalten werden, um später eine fundierte und objektive Bewertung vornehmen zu können. Diese Dokumentation hilft nicht nur bei der finalen Entscheidung, sondern bietet auch eine transparente Grundlage für die Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit der Kandidat:innen. Warum kompetenzbasierte Kennenlerngespräche eine unverzichtbare Methode sind Kompetenzbasierte Kennenlerngespräche haben sich als effektive Methode zur Personalauswahl etabliert. Sie ermöglichen eine objektive Bewertung der Kandidat:innen und helfen dabei, die besten Talente für spezifische Positionen zu identifizieren. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse belegen, dass KBK in Bezug auf Validität, Zuverlässigkeit und Mitarbeiterbindung herkömmlichen Auswahlmethoden überlegen sind. Sie fördern nicht nur eine präzisere Personalauswahl, sondern bieten auch messbare wirtschaftliche Vorteile. Dennoch dürfen... --- - Published: 2024-09-18 - Modified: 2024-09-18 - URL: https://www.kompetenz-management.com/erfolgsfaktoren-und-vorgehen-bei-360-feedbacks/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: 360°, 360° Feedback, Analyse, Anonymität, Datenschutz, Entwicklungsorientiert, Entwicklungspotenzial, Entwicklungsprozess, Feedback, Feedbackkultur, Herausforderungen, Kompetenzanalyse, Kompetenzentwicklung, Mehrwert, Mitarbeitende, Orientierungshilfe, Prozess, Rahmenbedingungen, Selbsteinschätzung, Stärken, Transformation, Unternehmen, Unternehmensentwicklung Was muss konkret beachtet werden, damit Kompetenzanalysen und somit auch 360° Feedbacks den gewünschten entwicklungsorientierten Erfolg erzielen? Der folgende Beitrag ist zuerst bei PENSO am 05. April 2024 erschienen Was muss konkret beachtet werden, damit Kompetenzanalysen und somit auch 360° Feedbacks den gewünschten entwicklungsorientierten Erfolg erzielen? Ohne professionelles Vorgehen stiftet das beste Instrument keinen Mehrwert, weder für Mitarbeitende noch für Unternehmen. Grundsätzlich muss jedes Instrument oder Verfahren zwingend auf die individuellen Rahmenbedingungen, die Herausforderungen und die aktuelle Situation eingehen. Allerdings gibt es einige Punkte, die allgemeingültig zu beachten sind: Sind Ziel und Zweck des 360° Feedbacks für alle Beteiligten klar definiert und auch transparent kommuniziert? Sind alle involvierten Personen über den Prozess und ihren Beitrag informiert? Ist die Vertraulichkeit, der Datenschutz und falls vereinbart auch die Anonymität sichergestellt? Wird der Prozess extern oder durch eine interne Vertrauensstelle durchgeführt und begleitet? Sind die Feedbacknehmer bereit und offen, um Rückmeldungen anzunehmen und persönliche und fachliche Entwicklungsschritte anzugehen? Gibt es klar definierte Schritte, um die Ergebnisse des 360° Feedbacks in konkrete Entwicklungsmassnahmen umzusetzen? Findet eine regelmässige Evaluation über den Prozess, das Verfahren und mögliche Verbesserungsansätze statt? Zusätzlich gilt bei 360° Feedbacks ein besonderes Augenmerk der Analyse und Interpretation der Ergebnisse. Dabei gibt es 3 Faktoren, die entscheidend sind: Eine Analyse und Interpretation muss immer durch erfahrene, befähigte Fachleute begleitet oder durchgeführt werden. Aufgrund der Erfahrung werden blinde Flecken, verzerrte Bilder oder unbewusste, kognitive Verzerrungen erkannt und können zielführend in den individuellen Gesamtkontext gestellt werden. Im Zentrum steht nicht eine absolute Ausprägung oder Zahl, sondern immer die relativen Stärken und Entwicklungspotenziale. Nur so wird sichergestellt, dass konstante Beurteilungsfehler wie Selbstunter- oder Selbstüberschätzung, Rachebeurteilungen oder eine zu wohlwollende oder kritische Einschätzungskultur berücksichtigt werden. Ebenso nicht zielführend sind Rankings oder Benchmarks mit nicht passenden Vergleichsgruppen. Jedes Instrument ist nur ein Puzzlestück im Ergebnis. Kein Instrument sollte ohne Integration in der Gesamtbetrachtung angewendet werden, noch sollte dem Instrument eine zu grosse Wichtigkeit zugeteilt werden. Vielmehr sind Kompetenzanalysen die wertvollste Orientierungshilfe, um die richtigen Fragen zu stellen, Hypothesen zu verifizieren und um schliesslich einen zukunftsorientierten Entwicklungsprozess zu initiieren. Wenn diese Punkte beachtet werden, dann steht einem mächtigen, wirkungsvollen und vor allem entwicklungsorientierten Instrument nichts mehr im Wege. Mit Mehrwert für die Mitarbeitenden und das Unternehmen, denn Kompetenzentwicklung ist Unternehmensentwicklung. Serie: 360° Feedback Studien sind sich einig: Soft Skills sind elementar, um die Anforderungen der Gegenwart und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Doch wie können Verhalten und Softskills objektiv und fundiert gemessen werden? Viele bekannte Instrumente wie z. B. MbO fokussieren mehrheitlich auf messbare Ziele und Daten, die aber dadurch persönlichen und sozialen Kompetenzen und Fähigkeiten nicht gerecht werden. Deshalb braucht es Instrumente und Methoden, die ganz bewusst für diese Aufgabe konzipiert sind, wie z. B. das 360° Feedback. In der 3-teiligen Serie wird aufgezeigt, wo das Instrument konkreten Nutzen stiftet, welche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen, welche Stolpersteine lauern und wie die Interpretation und nächste Schritte aussehen. Damit rechtzeitig Entwicklungspotenziale entdeckt, Stärken und Talente gefördert und sinnvolle Entwicklungsschritte initiiert werden können. Teil 1 https://www. kompetenz-management. com/das-360-feedback-instrument-mit-mehrwert/ Teil 2 https://www. kompetenz-management. com/die-5-groessten-stolpersteine-beim-einsatz-von-360-feedbacks/ Bildquelle: Shutterstock --- - Published: 2024-09-05 - Modified: 2024-09-18 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-5-groessten-stolpersteine-beim-einsatz-von-360-feedbacks/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: 360°, 360° Feedback, Anonymität, Beurteilungsfehler, Datenschutz, Einschätzung, Entwicklungsmassnahmen, Feedback, Follow-up, Führungskräfte, Gespräche, Hidden Agenda, Interpretation, Kommunikation, Praxis, Soft Skills, Stolpersteine, Vertrauen Wie bei jedem Instrument gibt es auch beim 360° Feedback Stolpersteine, die beachtet werden müssen, damit das Ergebnis den gewünschten Nutzen erzielt. Der folgende Beitrag ist zuerst bei PENSO am 29. März 2024 erschienen Wie bei jedem Instrument gibt es auch beim 360° Feedback Stolpersteine, die unbedingt beachtet werden müssen, damit am Schluss das Ergebnis den gewünschten Nutzen erzielt. 1. Unklares Ziel oder hidden agenda Intransparenten Ziele oder Erwartungen oder vielleicht sogar ein verstecktes Ansinnen? Wenn Feedbacknehmer und Feedbackgeber nicht wissen oder unsicher sind, wofür das Feedback eingeholt wird, dann werden die Ergebnisse bereits beim Ausfüllen intuitiv verfälscht. Dagegen hilft: Klare und transparente Kommunikation wofür das Feedback eingeholt wird, wer involviert ist, wer den Report am Schluss einsehen und ob er archiviert wird. 2. Fehlendes Vertrauen Wenn sich Feedbacknehmende und Feedbackgebende nicht sicher sind, wo die Daten gespeichert werden, ob datenschutzrechtliche Grundlagen gewährt sind und vor allem ob die Anonymität gewährleistet ist, werden Einschätzungen entweder gar nicht, oder nur verzerrt ausgefüllt werden. Die Objektivität bleibt auf der Strecke. Dagegen hilft: Eine externe Durchführung mit transparenten Angaben zu den obigen Punkten. Idealerweise mit einer klaren Schnittstelle/Abgrenzung zur internen Organisation. 3. Widerstand und Ablehnung Schlechte Erfahrungen in einem früheren Unternehmen. Viel Aufwand für wenig Nutzen und das Gefühl, dass die falschen Personen involviert sind. Nur drei Gründe, warum ein solcher Prozess auf Ablehnung stossen kann. Erzwungene Feedbacks sind selten eine gute Basis für wertvolle Feedbacks. Dagegen hilft: Von Anfang an begleitende Massnahmen und die Feedbacknehmer als Botschafter aktiv in den Prozess einbinden. Mit ausgewählten Personen starten und Erfahrungen daraus nutzen. Übergeordnete Führungskräfte gehen als Vorbild voran. 4. Fehlendes follow-up Es wurde viel in Kommunikation und Durchführung investiert. Interpretation und Gespräche geführt und dennoch geschieht nichts. Weil das Budget fehlt, die Zeit für Entwicklungsmassnahmen dem operativen Alltag weichen muss oder weil es ja auch ohne Kompetenzentwicklung momentan noch funktioniert. Dagegen hilft: 360° Prozesse nur dann planen, wenn auch die Konsequenzen getragen werden können. Ein solch mächtiges Instrument nur gezielt einsetzen und nicht mit der Giesskanne in den jährlichen Performance-Prozessen einbauen. Vielmehr strukturiert in die Personalentwicklungsprozesse integrieren und verbindliche Vereinbarungen treffen. 5. Unprofessionelle Interpretation Selbsterklärende Reports mit vorgefertigten Textbausteinen, die für jede Zielgruppe verständlich und passend sind. Was verlockend klingt, ist in der Praxis oft nicht passend. Falsche und subjektive Interpretationen, begünstigt von Bias und konstanten Beurteilungsfehlern verzerren jede objektive Analyse. Dagegen hilft: Befähigte Führungskräfte, ein Mehr-Augen-Prinzip und Mitarbeitende, die den Report in den Kontext der eigenen Arbeit stellen können. Coaches und Mentoren, die neutral blinde Flecken, Stärken und Entwicklungspotenziale aufzeigen können. Wie eine solche Interpretation möglichst objektiv, neutral und vor allem zielführend sein kann, lesen Sie im nächsten Teil der Serie. Serie: 360° Feedback Studien sind sich einig: Soft Skills sind elementar, um die Anforderungen der Gegenwart und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Doch wie können Verhalten und Softskills objektiv und fundiert gemessen werden? Viele bekannte Instrumente wie z. B. MbO fokussieren mehrheitlich auf messbare Ziele und Daten, die aber dadurch persönlichen und sozialen Kompetenzen und Fähigkeiten nicht gerecht werden. Deshalb braucht es Instrumente und Methoden, die ganz bewusst für diese Aufgabe konzipiert sind, wie z. B. das 360° Feedback. In der 3-teiligen Serie wird aufgezeigt, wo das Instrument konkreten Nutzen stiftet, welche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen, welche Stolpersteine lauern und wie die Interpretation und nächste Schritte aussehen. Damit rechtzeitig Entwicklungspotenziale entdeckt, Stärken und Talente gefördert und sinnvolle Entwicklungsschritte initiiert werden können. Teil 1 https://www. kompetenz-management. com/das-360-feedback-instrument-mit-mehrwert/ Teil 3 https://www. kompetenz-management. com/erfolgsfaktoren-und-vorgehen-bei-360-feedbacks/ Bildquelle: Shutterstock --- - Published: 2024-08-22 - Modified: 2024-09-18 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-360-feedback-instrument-mit-mehrwert/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: 360°, 360° Feedback, Entwicklung, Entwicklungsbereiche, Entwicklungspotenzial, Feedbackkultur, Feedforward, Führungspersonen, Karriereschritt, Motivation, Perspektiven, Skills, Stakeholder, Standortbestimmung, Stärken, Team, Wertschätzung, Zukunftskompetenzen, Zusammenarbeit Was sind die typischen Einsatzgebiete eines 360° Feedbacks, was ist der Mehrwert des Instruments? Ein Orientierungsrahmen für die sinnvolle Nutzung. Der folgende Beitrag ist zuerst bei PENSO am 15. März 2024 erschienen Was sind die typischen Einsatzgebiete eines 360° Feedbacks und was ist der Mehrwert des Instruments? Ein Orientierungsrahmen für die sinnvolle Nutzung. Kennen Sie das Problem, blinde Flecken nicht objektiv ansprechen zu können? Möchten Sie Ihr Bauchgefühl schwarz-auf-weiss begründen oder entkräften? Verzweifeln Sie daran, dass jemand sich selbst viel zu schlecht sieht? Staunen Sie immer wieder, wie sich gewisse Mitarbeitende über- oder unterschätzen? Bei diesen und vielen weiteren Fragestellungen kann Ihnen ein Multi-Rater-Feedback wertvolle Dienste leisten. Dabei ist das umgangssprachlich auch 360° Feedback genannte Instrument ein sehr effizientes und effektives Führungs-, Analyse- und Diagnostikinstrument. Die grössten Vorteile eines strukturierten 360° Feedback sind: Mehrdimensionale Perspektiven: Im Gegensatz zu traditionellen bidirektionalen Feedback-Methoden, bei denen nur die direkte Person Feedback gibt, ermöglichen 360°-Feedbacks die Einbeziehung von Rückmeldungen aus verschiedenen Quellen (Vorgesetzte, Peers, Mitarbeitenden, evtl. Kunden und Anspruchsgruppen), was zu einer umfassenderen und holistischeren Einschätzung führt. Gezielte Identifikation von Entwicklungsbereichen: 360° Feedbacks fördern die Selbstreflexion und ermöglichen es, sich der eigenen Wirkung mehr bewusst zu werden. Durch die Vielfalt der Feedbackquellen können Mitarbeitende zudem gezielter Bereiche identifizieren, in denen sie ihre Fähigkeiten und Kompetenzen verbessern können. Dies erleichtert die Entwicklung von individuellen Entwicklungsplänen. Förderung der Feedbackkultur: 360°-Feedbacks fördern eine offene Kommunikationskultur im Unternehmen. Mitarbeitende lernen, Feedback konstruktiv anzunehmen und zu geben. Dies trägt dazu bei, die Zusammenarbeit und das Verständnis zwischen den Teammitgliedern zu verbessern. Ebenso können Muster in Kommunikation und Wirkung erkennt und entsprechend gestärkt werden. Motivation und Wertschätzung: Mitarbeiter fühlen sich motivierter und engagierter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Beiträge geschätzt werden. 360°-Feedbacks tragen dazu bei, eine positive Unternehmenskultur zu fördern, die auf Wertschätzung und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Checkliste: Ein 360° Feedback leistet bei folgenden Themen wertvolle Hilfe: Eine ganzheitliche Einschätzung von Stärken und Entwicklungspotenzialen Um eine Entscheidung für einen nächsten Karriereschritt sachlich abzusichern Für eine fundierte Standortbestimmung für eine persönliche und fachliche Entwicklung Als nachvollziehbare Grundlage für die Entwicklung von Zukunftskompetenzen Damit die Zusammenarbeit im Team verbessert und gefördert werden kann Führungspersonen ihre Rolle besser verstehen und wirkungsvoller führen Stakeholder und Anspruchsgruppen auch in Einschätzungsprozesse einbezogen werden Richtig eingesetzt wird somit aus einem Feedback auch ein nachhaltiges Feedforward, mit welchen Zukunftskompetenzen und Skills frühzeitig und zielgerichtet entwickelt werden können. Welche notwendigen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen es dafür benötigt, wird nächsten Teil 2 betrachtet. Serie: 360° Feedback Studien sind sich einig: Soft Skills sind elementar, um die Anforderungen der Gegenwart und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Doch wie können Verhalten und Softskills objektiv und fundiert gemessen werden? Viele bekannte Instrumente wie z. B. MbO fokussieren mehrheitlich auf messbare Ziele und Daten, die aber dadurch persönlichen und sozialen Kompetenzen und Fähigkeiten nicht gerecht werden. Deshalb braucht es Instrumente und Methoden, die ganz bewusst für diese Aufgabe konzipiert sind, wie z. B. das 360° Feedback. In der 3-teiligen Serie wird aufgezeigt, wo das Instrument konkreten Nutzen stiftet, welche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen, welche Stolpersteine lauern und wie die Interpretation und nächste Schritte aussehen. Damit rechtzeitig Entwicklungspotenziale entdeckt, Stärken und Talente gefördert und sinnvolle Entwicklungsschritte initiiert werden können. Teil 2 https://www. kompetenz-management. com/die-5-groessten-stolpersteine-beim-einsatz-von-360-feedbacks-23/ Teil 3 https://www. kompetenz-management. com/erfolgsfaktoren-und-vorgehen-bei-360-feedbacks/ Bildquelle: Shutterstock --- - Published: 2024-07-03 - Modified: 2024-07-03 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-zukunft-des-hr/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Arbeitsplatz, Automatisierung, Digitalisierung, Herausforderungen, Innovation, Kompetenzen, Skills, Zukunft, Zukunftskompetenzen Was sind die Herausforderungen und die Kompetenzen der HR-Zukunft? Im Rahmen des HR BarCamps Zürich diskutierten wir genau diese Kernfragen. Welches sind die grössten Herausforderungen und die daraus abgeleiteiten, notwendige Zukunftskompetenzen für das HR? Diese Frage haben wir im Rahmen einer Sesssion am HR BarCamp 2024 in Zürich besprochen. Rund 25 HR-Expertinnen und Experten haben in 2 Runden mit Kleingruppen zuerst die elementaren Herausforderungen erarbeitet und dann in einer 2. Runde die dafür notwendigen Kompetenzen abgeleitet. In der abschliessenden Plenumrunde wurden die Punkte erörtert, besprochen und finalisiert. Die wichtigsten Aspekte, Inputs und Gesprächsthemen sind im nachfolgenden Blog als Kurzimpulse festgehalten. Selbstverständlich darf dieser Artikel von allen Teilnehmenden genutzt werden. Ein grosses Danke an dieser Stelle an die engagierten Teilnehmenden der Session! Herausforderungen Arbeitsplatz der Zukunft gestalten Einerseits besteht die Herausforderung darin, Bewährtes zu übernehmen und weiter zuführen. Andererseits müssen gesellschaftliche und organisatorische Veränderungen rechtzeitig und frühzeitig erkannt, aufgenommen und dann im Arbeitsalltag umgesetzt werden. Dabei geht es um Produktivität, Rechtliches, Technisches, Organisatorisches; vor allem aber um die Menschen im Arbeitsplatz der Zukunft. Automatisierung / Digitalisierung Im Gegensatz zu anderen Herausforderungen sicherlich die am meisten präsente. Gefördert und getrieben gilt es hier vor allem die richtige Dosis zu finden. Weder Übereifer noch simples KI-Washing bringt Unternehmen wirklich weiter. Und genau das soll ja das Ziel der Automatisierung und Digitalisierung sein: Mehrwert und nicht Mehraufwand. Brücken bauen / Schnittstellen koordinieren Hierarchien werden abgebaut, vor- und nachgelagerte Prozesse werden abwechselnd aus- und wieder eingelagert. Abteilungen, Mitarbeitende und ganze Organisationen müssen ihren Fokus schärfen. Und dann braucht es belastbare Brücken zwischen diesen Fachkräften und Fachorganisationen, damit der gewählte Weg auch wirklich begangen werden kann. Fokus auf Skills und Kompetenzen Funktionen und klar definierte Stellen sind ein Auslaufmodell. Rollen, kompetenzbasierten Organisationen und dem JobCrafting gehört die Zukunft. Doch dies erfordert auch neue Herangehensweisen, neue organisatorische Rahmenbedingungen und vor allem ein geändertes Verständnis von Arbeit, Aufgaben und Prozessen. Dabei gehört der Fokus auf die tatsächliche Wirkung konsequent ins Zentrum. Kontinuierliche Veränderung Ein Dauerbrenner, der aber nicht an Kraft und Dynamik verliert. Neben Re-, Up- und New Skilling kommt neu auch Lost Skilling dazu. Das bewusste Verlernen und Entlernen. Veränderung heisst nicht nur etwas dazu zu packen, sondern vor allem auch Dinge wegzulassen und Verhalten zu ändern. Strategische Augenhöhe Es ist ein Dauerbrenner und gerade deshalb immer wieder eine der grössten Herausforderungen. Das HR muss auf strategischer Augenhöhe innerhalb der Organisation agieren können. Nur so können proaktiv andere Herausforderungen angenommen werden und ein effektiver und effizienter Beitrag zur Strategie- und Organisationsentwicklung geschehen. Zukunftskompetenzen Businessempathie steigern Eine absolut notwendige Kompetenz, deren Wirkung auf viele der obigen Herausforderungen zutrifft. Sie ist notwendig um strategische und operative Brücken zu bauen. Notwendig um Veränderungen frühzeitig und bedürfnisgerecht zu antizipieren und um den produktiven und motivierenden Arbeitsplatz der Zukunft mitzugestalten. Datenethik sicherstellen Daten sind das neue Gold. Dementsprechend müssen sie auch geschützt werden. Es gilt aber auch einen ethischen Umgang damit sicherzustellen, der alle Anspruchsgruppen berücksichtigt und dennoch der Organisation den erhofften Mehrwert liefert. Hierzu braucht es weit mehr als nur rechtliche Grundlagen, sondern ein tiefes Verständnis für Daten und deren Nutzung. Innovation mittreiben Innovation ist vielfältig, findet vielschichtig und überall statt. Hier muss und darf das HR auch in Zukunft mehr investieren um von der verwaltenden zu der gestaltenden Unterstützung zu werden. Das benötigt neue Skills, Kompetenzen und auch Verhaltensweisen. Und wenn hier das HR beispielhaft vorangeht, kann echtes Leadership entstehen. Mensch-Maschine übersetzen Die Digitalisierung ist gekommen um zu bleiben. Und Brücken bauen und Schnittstellen gibt es hier in Fülle. Sei es im Sinne von Anwendenden und Maschine, als Schnittstelle zwischen digitalisierten und manuellen Prozessen oder als vielfältige und wertvolle Unterstützung von Dienstleistenden. Doch auch diese Fähigkeit will und muss gefördert werden. Proaktives Verlernen Das gilt für Mitarbeitende und Organisationen gleichermassen. Wenn wir Platz für Neues schaffen wollen, dann müssen wir uns auch von altem trennen. Das gilt auch für Wissen, Know-how und Erfahrungen. Offen sein für Veränderungen bedingt andere Verhaltensweisen und Kompetenzen und das gilt es als produktive und notwendige Kompetenz zu fördern. Vernetztes Trendspotting Trends sind allgegenwärtig und nehmen sowohl an Anzahl als auch an Geschwindigkeit zu. Deshalb ist es kaum mehr möglich alleine über alle aktuellen Entwicklungen auf dem Laufenden zu sein. Es braucht also nicht nur ein Gespür für Trends, sondern auch ein aktiv gepflegtes Netzwerk, welches beim Trendspotting und dessen Einschätzung behilflich ist. Eine Kernfrage: Besonders Interessant war der Abschluss der Session. Als Zusammenfassung kristallisierte sich ein Aspekt besonders hervor. Wie geht das HR mit der Digitalisierung um. Sitzt das HR im Driver's seat, eher hinten im Bus oder ist er sogar ohne das HR bereits unterwegs? Überlässt man evtl. fahrlässig - und teilweise aufgrund von fehlenden Kompetenzen - das Feld der IT oder der Rechtsabteilung? Dabei hätte doch das HR gerade hier in Zukunft eine Chance für eine strategische und nachhaltige Themenführerschaft. «Wer hat die Verantwortung für die Digitalisierung? » --- - Published: 2024-05-28 - Modified: 2024-06-12 - URL: https://www.kompetenz-management.com/interview-lernen-ist-produktive-zeit/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitsumfeld, Digitale Transformation, Digitalisierung, Führungskompetenzen, Hard Skills, Kompetenz-Management, Kompetenzbasierte Organisation, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmanagement 4.0, Lernen, New-Work, Next-Gen Technologie, Produktivität, Remote Work, Schlüsselkompetenzen, Selbstreflexion, Soft Skills, Unternehmen Interview bei Evrlearn mit Andreas Mollet zur Integration von Next-Gen Technologien und Kompetenzentwicklung. Vielen Dank dem Evrlearn-Team für die spannenden Fragen und die Aufbereitung des Interviews. Das folgende Interview ist im "Evrlearn-Blog" am 16. Januar 2024 erschienen Ein Experteninterview mit Andreas Mollet über Kompetenzentwicklung Ein Gespräch über die Integration von Next-Gen Technologien in die Kompetenzentwicklung für zukunftsbereite Belegschaften von Robert Jacobs (Evrlearn) Andreas Mollet ist Geschäftsleiter bei INOLUTION und Experte rund um die Themen Kompetenz – und Performancemanagement. Laut ihm führt eine aktive Lernbereitschaft zum Erfolg in der Digitalen Arbeitswelt, jedoch sind anderen Faktoren mindestens genauso wichtig. Welche Schlüsselkompetenzen sehen Sie als besonders wichtig für Mitarbeitende im heutigen Arbeitsumfeld, vor allem im Kontext von Remote Work und fortschreitender Digitalisierung? Andreas Mollet: Guten Tag und vielen Dank für die Einladung. Ich denke, die entscheidende Kompetenz ist die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Die Bereitschaft, sich Veränderungen zu öffnen und mutig neue Wege zu gehen, ist wichtiger denn je. Eine ebenso wichtige Grundlage dafür ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um die eigenen Stärken und Grenzen zu kennen und nicht blindlings jedem neuen Tool nachzujagen. Wie beeinflusst die Zunahme digitaler Technologien die erforderlichen Kompetenzen in Unternehmen und wie können diese entwickelt werden? Andreas Mollet: Die Digitalisierung hat einen enormen Einfluss auf die Kompetenzentwicklung. Sie erfordert nicht nur Wissen und technische Fähigkeiten, sondern auch ein Verständnis dafür, wie diese im Kontext von Normen, Werten und der eigenen Persönlichkeit genutzt werden können. Die Entwicklung dieser Kompetenzen sollte sinnvoll und zielgerichtet sein, um Mitarbeitende nicht nur in den tools selber zu schulen, sondern sie auch zu befähigen, den Sinn, die Möglickeiten und die Risiken hinter der Nutzung digitaler Technologien zu sehen. Im Rahmen von Kompetenz-Management 4. 0 legen Sie großen Wert auf ganzheitliche Konzepte. Wie lassen sich Soft Skills und technische Fähigkeiten effektiv miteinander verknüpfen? Andreas Mollet: Soft Skills und Hard Skills sind zwei Seiten derselben Medaille, bzw. einer Kompetenz. Sie sind nicht trennbar, da sie gemeinsam die Wirkung einer Person in einem Unternehmen bestimmen. Es geht darum, diese beiden Aspekte zu balancieren und Mitarbeitende zu befähigen, sowohl technisches Know-how als auch soziale und interpersonelle Fähigkeiten in ihrem Arbeitsalltag zu integrieren. Wie kann eine „kompetenzbasierte Organisation“ sicherstellen, dass sie zukünftige Kompetenzen frühzeitig erkennt und entwickelt? Andreas Mollet: Organisationen sollten sich drei zentrale Fragen stellen: Was hat uns bislang erfolgreich gemacht? Welche Herausforderungen stehen in der Zukunft an? Welche Werte sind uns wichtig? Die Beantwortung dieser Fragen hilft dabei, sowohl gegenwärtige als auch zukünftige Kompetenzen zu identifizieren und zu fördern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Welche Führungskompetenzen sind entscheidend für die Leitung virtueller Teams? Andreas Mollet: Führung bleibt Führung, unabhängig vom Arbeitsumfeld. Die Herausforderung bei Remote Work liegt darin, Vertrauen aufzubauen und Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Empathie, Inspiration und die Förderung von Shared Leadership, also einer geteilten Verantwortung im Team, sind Schlüsselkompetenzen für moderne Führungskräfte. Welche Rolle spielen KI und maschinelles Lernen in der Kompetenzentwicklung? Andreas Mollet: Diese Technologien bieten große Chancen, um Lernprozesse zu individualisieren und zu optimieren. Sie können dabei helfen, den individuellen und holistischen Bedarf an Kompetenzen zu ermitteln, zielgerichtet Lernstrategien zu entwickeln und vor allem Wissen im Unternehmen zugänglich und verfügbar zu machen. Wie lassen sich operative und strategische Aspekte des Kompetenz- und Performance-Managements verknüpfen? Andreas Mollet: Kompetenz- und Performance-Management sind sowieso miteinander verbunden. Unternehmen müssen aber mehr denn je ihre strategische Ausrichtung klar definieren und gleichzeitig operative Maßnahmen ergreifen, um die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden kontinuierlich zu entwickeln und anzupassen, um diese dann zum richtigen Zeitpunkt auch tatsächlich zur Verfügung zu haben. Wie können Unternehmen eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung etablieren? Andreas Mollet: Unternehmen müssen Lernen als produktive Zeit betrachten. Zudem braucht es entsprechende Lernmöglichkeiten, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, sich genau dann weiterzubilden, wenn der Bedarf besteht. Es geht darum, Lernen als integralen Bestandteil der Unternehmensentwicklung zu verstehen und zu fördern. Vielen Dank, Andreas, für diese aufschlussreichen Antworten. Gibt es noch abschließende Worte Ihrerseits? Andreas Mollet: Nur so viel: Die Anerkennung von Lernen als produktive Zeit ist ein Paradigmenwechsel, der in modernen Unternehmen stattfinden muss. Wir müssen Lernprozesse so gestalten, dass sie flexibel, bedarfsorientiert und für die Mitarbeitenden sinnvoll sind. Danke für das Gespräch. Andreas Mollet betont das man das Lernen als produktive Zeit anerkennen muss und dass man sich im Bereich Leadership, Change-Management und Culture Management weiterentwickeln muss, um die Kompetenzen von Unternehmen und Belegschaften zu fördern. "Lernen ist produktive Zeit! " Bildquellen: Bild von Gerd Altmann auf Pixabay --- - Published: 2024-05-08 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/remote-virtual-leadership-will-gelernt-sein-gastbeitrag/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Arbeitsprozesse, Führung, Führungspersonen, Handlungsspielräume, KMU, Kommunikation, Kompetenzen, Medienkompetenz, Onlinekonferenz, Persönlicher Kontakt, Psychologie, Remote Leadership, Sozialkompetenzen, Telefonkonferenz, Vertrauen, Videokonferenz, Virtual Leadership, Virtuelle Führung, Virtuelle Kommunikation, Wertschätzung, ZHAW-Institut Was bei international Unternehmen bereits normal war, ist in den letzten Jahren auch bei KMUs angekommen - Remote Work. Vorwort Auch bei kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) ist Remote Work angekommen. Das erfordert neue Kompetenzen und ein verändertes Mindset. Sandra Kolb hat uns in einem Gastbeitrag die Erkenntnisse aus akademischen Arbeiten der ZHAW treffend zusammengefasst. Besonders im Bereich der Sozialkompetenzen ist eine erhöhte Komplexität in der Führung von Teams gefragt. Es zeigt sich klar, dass es keinen universellen Plan für effektive Führung gibt, sondern dass individuelle Faktoren wie die Führung kultureller Vielfalt und Medienkompetenzen entscheidend sind. Die Basis für erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit ist Vertrauen. Experten betonen, dass das richtige Mass an Vertrauen, also das Gleichgewicht zwischen Misstrauen und Vertrauen, entscheidend ist. Während einige Führungskräfte durch Kontrollverzicht Vertrauen schenken, neigen andere zu Mikromanagement und Kontrolle. Dies und noch viel mehr erfährst du im Blogbeitrag von Sandra Kolb. Vielen Dank dafür und euch viel Spass und Inspiration beim Lesen! Dies ist ein Gastbeitrag von Sandra Kolb Remote & Virtual Leadership will gelernt sein Was bei international Unternehmen bereits normal war, ist in den letzten Jahren auch bei KMUs angekommen - Remote Work. Allerdings haben die meisten Unternehmen relativ schnell gemerkt, dass diese Veränderung einige neue Kompetenzen und Mindset-Veränderungen von den Mitarbeitenden verlangt. Was braucht es für diesen Schritt und wie kommen wir dahin? Die folgenden Erkenntnisse stammen aus einer Semesterarbeit zum Thema Virtuelle Führung im Rahmen des ZHAW-Instituts für angewandte Psychologie DAS Advanced Leadership sowie der Masterthesis in Organisationsentwicklung und Coaching über Kultur und Führung. In beiden Arbeiten erwarten die Literaturexperten vor allem im Bereich Sozialkompetenzen eine erhöhte Komplexität in der Führung von Mitarbeitern (Teamführung und Zusammenarbeit). Es gibt keinen generellen 10 Punkte Plan mehr für “gute Führung”. Im Zusammenhang mit remote oder virtueller Führung werden zwei Faktoren speziell erwähnt; Führung von kultureller Vielfalt und die nötigen Medienkompetenzen. Die Grundvoraussetzung für eine effiziente virtuelle Zusammenarbeit ist das gute alte Vertrauen. Dabei kommt es gemäss Experten auf das Mass an Vertrauen an - also dem gewählten Verhältnis zwischen Misstrauen und Vertrauen. Sehr vertrauensvolle Führungsmenschen geben den Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss mittels z. B. Kontrollverzichts (lockere Führung) und machen sich damit von der Leistung der Mitarbeitenden abhängig. Der eher misstrauische Mensch bedient sich des Mikromanagement-Systems und kontrolliert. Die interviewten Führungspersonen sind sich einig; Vertrauen ist die Basis für jede Führung. Allerdings geben nur gerade 2 von 9 Interviewten einen Vertrauensvorschuss. Wie sieht ein Umfeld voller Vertrauen aus? In der Literatur findet sich eine grosse Auswahl an Werkzeugen zum Vertrauensaufbau und -erhalt. Gemäss Experten wird erst im Zusammenspiel von mehreren dieser Kompetenzen Führung als “gut” wahrgenommen. Klare Ziele und Erwartungen kommunizieren Klare Arbeitsprozesse und Regeln schaffen Wertschätzung zeigen Netzwerke pflegen Konstruktiver Umgang mit Konflikten Vertrauen schenken & Verwundbarkeit zulassen (Mass an Kontrolle) Offene & transparente Kommunikation Handlungsspielräume schaffen Dies deckt sich mit den Resultaten bzw. den Anzahl Nennungen der Kompetenzen aus den Interviews. Nach wie vor steht der persönliche Kontakt auf Platz 1. Darunter wird ein wirkliches Interesse am Gegenüber verstanden. Vor allem private Themen werden hier angesprochen, wie z. B. das Skiweekend oder die Geburt der kleinen Anna. Dies kann auch sehr gut über Telefon- oder Online-Video-Konferenzen geschehen. Wenn es allerdings um kritischere Themen geht, stösst die Technik an ihre Grenzen und ein physisches informelles Treffen wird bevorzugt. Dies ist gleichzeitig die grösste Herausforderung in der virtuellen Welt; die Stimmung des Teams bzw. etwaige Konflikte zu erkennen. Für den persönlichen Kontakt haben sich die Interviewten Networking-Strategien zu Hilfe genommen und planen sich bewusst Zeit dafür ein. Die virtuelle Kommunikation unterscheidet sich klar von der physischen. Email wurde in den Interviews nicht einmal erwähnt. Beim Telefonat fehlt die visuelle Komponente. Mimik und Körpersprache sagen mehr als 1000 Worte. Wo möglich sollten also z. B. Projekt-Kick-Off-Meetings physisch gehalten werden. Nach der ersten Phase des Beziehungsaufbaus kann dann auf virtuelle Video-Meetings umgestellt werden. Allerdings verlangt dies den Teilnehmenden eine hohe Medienkompetenz ab. In virtuellen Teammeetings muss die Kommunikation aktiver und prägnanter geführt werden. Besonders ruhigere Teamkollegen können im virtuellen Raum untergehen. Information ist hier eine Holschuld und der Austausch findet in einer höheren Frequenz statt. Auf die Frage, wie die Führungspersonen Vertrauen in einem Team erkennen, kam eine sehr klare Antwort. Die Mitarbeitenden fragen aktiv nach und geben zeitnah Feedback. Konflikte werden selbstständig gelöst (ohne direkte Eskalation) und das Team hilft sich gegenseitig. Wie kommen wir vom Misstrauen ins Vertrauen? Die Technologie ermöglicht es uns, seit einigen Jahren andere Formen der Zusammenarbeit zu leben. Ohne den dazu nötigen Mindset und die Kompetenzen, wird eine Veränderung vom Misstrauen zum Vertrauen scheitern. Wenn wir uns die menschliche Entwicklung im MOVE Kompass© anschauen, wird uns klar, wieso dies so ist. Der MOVE Kompass© basiert auf jahrelanger Forschung durch Prof. Clare W. Graves, Bär & Sieber, Laloux und weiteren Psychologen (seit den 60igern bis heute). Es handelt sich um ein aufbauendes Entwicklungsmodell und ermöglicht einen wertschätzenden Umgang mit allen Entwicklungs-Stufen. Jeder Mensch, jedes Team und Unternehmen gehen durch alle Stufen hindurch. Wir werden ja auch nicht über Nacht vom Baby zu einem 30 jährigen Erwachsenen. Wir beginnen unsere Entwicklung im “Babystadium”, wo Instinkt unsere Überlebenskompetenz ist (Weiss). In der Familie lernen wir Folgsamkeit und Konsens (Purpur). Dank unserer Neugierde und Durchsetzungsstärke erobern wir neue Welten oder Märkte (Rot). Dann regulieren wir das wilde Wachstum mit Pflichtbewusstsein und Fachkompetenz (Blau). In einem nächsten Schritt entwickeln wir Eigenverantwortung (Gelb). Auf der Stufe Orange kommt Flexibilität und Offenheit hinzu. Dann lernen wir zu Reflektieren und üben Resilienz (Grün). Echte Agilität und eine extrem hohe Sozialkompetenz wird erst in der Stufe Türkis gelebt. Wenn wir uns jetzt die nötigen Kompetenzen für virtuelle Führung der Interviews anschauen, muss die Basis mit dem persönlichen Kontakt (Purpur) und den geregelten Zielen, Rollen und Prozessen gegeben sein (Gelb/Orange). Ausschlaggebend ist vor allem die erwähnte transparente Kommunikation (Grün) als am weitesten entwickelte Stufe. Ab der Stufe Grün können erfolgreiche Führungsmenschen nämlich erstmals in vollem Bewusstsein je nach Kontext oder Situation ihren spezifischen Mix an Kompetenzen anwenden. Die meisten KMUs befinden sich heute auf den Stufen Rot/Blau. Gerade die Mindset-Änderung zu Gelb stellt für viele Führungspersonen eine grosse Herausforderung dar. Ihre rot/blauen Kompetenzen waren in der Wachstums- und Standardisierungsphase wertvoll und... --- - Published: 2024-04-11 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzentwicklung-ist-auch-unternehmensentwicklung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitswelt, Automatisierung, Bildungsanbieter, Coach, Digitalisierung, Dozent, Emotionale Intelligenz, Empathie, Erwachsenenbildung, Experte, Fachexperten, Fachkräftemangel, Fachspezialisten, Fachwissen, Gen Z, Generationen, Gesprächsführung, Hierarchien, IT-Fachleute, Jobs, kommunikative Fähigkeiten, Kompetenz-Management, Kompetenzentwicklung, Kreativität, Kursangebote, Leadership, Leadership-Skills, Lösungsorientiert, Optimierungspotenzial, Präsentationen, Praxisorientiert, Selbstreflexion, Soft Skills, Unternehmensentwicklung, Weiterbildungen, Wettbewerbsvorteile, Workshop Soft Skills sind die neuen Hard Skills. Spezialisten und Führungskräfte müssen sich weiterentwickeln, um in der dynamischen Wirtschaftswelt zu bestehen. Das folgende Interview ist in "Der Organisator - Magazin für KMU" vom 5. Dezember 2023 erschienen (Abo-Beitrag) Kompetenzentwicklung ist auch Unternehmensentwicklung Fachspezialisten müssen regelmässig ihr Wissen auffrischen, um in der dynamischen Wirtschaftswelt à jour zu bleiben. Zur fachlichen Kompetenzentwicklung hinzu kommen mehr denn je auch Soft Skills und Leadership-Eigenschaften. Diverse Bildungsanbieter bieten hierzu entsprechende Kurse und Trainings an. von Thomas Berner, Chefredaktor Organisator Neben fachlichen Kompetenzen werden sogenannte Soft Skills immer wichtiger, die etwa für das Führen von Teams, das Halten von Präsentationen, Gesprächsführung und Ähnliches notwendig sind. Viele Bildungsanbieter, die sich bisher vor allem auf fachspezifische Weiterbildungen, z. B. für IT-Fachleute, ausgerichtet haben, erkennen hier einen Mehrwert und erweitern entsprechend ihre Bildungsinhalte. So arbeitet etwa Digicomp seit Kurzem mit der Haufe Akademie zusammen, um Kurse für Soft Skills und Leadership anzubieten. Weshalb Soft Skills immer wichtiger werden und was das für die Mitarbeiterentwicklung in Unternehmen bedeutet, darüber sprachen wir mit Andreas Mollet, Experte für Kompetenzentwicklung. Herr Mollet, Sie hielten kürzlich einen Impulsvortrag in einem Workshop der Digicomp Academy. Was waren Ihre zentralen Botschaften, die Sie den Teilnehmenden vermittelten? Andreas Mollet: Im Kern ging es darum, dass sowohl die Gesellschaft wie auch Unternehmen sich mehr mit Soft Skills auseinandersetzen müssen. Etwas provokativ ausgedrückt: Fachexperten sind eine aussterbende Spezies. Das hat damit zu tun, dass sich Fachexperten stark auf Informationen und Daten fokussieren. Doch heute sind Informationen fast überall zugänglich, einfacher verfügbar. Aber sie sind auch vergänglicher. Ein weiterer Punkt ist, dass uns bei vielen strukturierten Prozessen die künstliche Intelligenz ebenbürtig, wenn nicht bereits überlegen ist. Es sind also neue Kompetenzen gefragt, vor allem solche, die mit Zwischenmenschlichem und Kreativität zu tun haben, also sogenannte Soft Skills. Und das gilt natürlich besonders für IT-Berufe? Das Spannende ist ja: Zunächst nahm man an, dass im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung vor allem einfache Jobs ersetzbar werden. Nun stellen wir fest, dass mit dem Aufkommen von KI- auch IT-Fachkräfte unter Druck geraten. Wenn plötzlich eine Maschine schneller und besser programmiert als ein Mensch, dann liegt es auf der Hand, dass IT-Spezialisten sich verstärkt fragen müssen, worin ihr Mehrwert besteht. Daraus lässt sich schliessen, dass die «Arbeitsmarktfähigkeit» von IT-Fachkräften künftig immer stärker von der Ausprägung ihrer Soft Skills abhängen wird? Ja. Reines Fachwissen wird weniger wichtig sein. Hinzu kommt, dass die Halbwertszeit von Wissen sich verkürzt, im Moment reden wir noch von drei Jahren. Wer heute in eine IT-Berufslehre einsteigt, weiss also noch nicht einmal, was er am Ende der Lehre überhaupt können muss. Deshalb werden Flexibilität oder Veränderungsfähigkeit viel wichtiger sein als reines Fachwissen. Auch Erfahrung zeichnet Fachkräfte aus. Erfahrung ist etwas Wichtiges, aber sie kann uns auch hindern, etwas Neues anzupacken. Wenn man zu lange – eben «aus Erfahrung» – an etwas festhält, kann es gefährlich werden für die Zukunft. Wie steht es um weitere Soft Skills wie z. B. emotionale Intelligenz oder Empathie? Emotionale Intelligenz als Gegenstück zur Ratio wird ebenfalls immer wichtiger. Diese zähle ich neben der Veränderungsfähigkeit zu den wichtigsten Soft Skills. Der Umgang mit Wandel, Offenheit für Neues, Neugier werden zentrale Fähigkeiten sein. Ein weiterer wichtiger Block ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Und nicht zuletzt sind Kreativität im Sinne von Problemlösungskompetenz und Mut gefragte Kompetenzen – unabhängig von irgendeiner Branche. Und wie sieht es bezüglich Leadership-Skills aus? Das ist quasi eine «Baustelle nebenan». Die klassische Führungsrolle wird anders, es wird weniger über Kontrolle oder nach Vorgaben geführt, Hierarchiestufen fallen zusehends weg. Das heisst, es sind auch neue Leaderships-Skills gefragt – aber nicht unbedingt beschränkt auf Führung. Ein Leader ist nicht mehr zwingend jemand, der führen muss. Ein Leader kann ohne höhere Hierarchiestufe auch über seine Soft Skills, etwa kraft seiner kommunikativen Fähigkeiten, ein Team vorwärtsbringen. Deshalb halte ich es für sinnvoll, den Begriff des Leaders von Führung zu entkoppeln. Und man kann den Begriff noch weiter öffnen: Ein Leader muss nicht unbedingt auch ein Experte sein. In einem Team kann eine Person den Lead übernehmen, um jene Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Experten überhaupt erst arbeiten können. Welchen Zusammenhang haben die neuen Leadership-Skills mit dem Umgang mit der Gen Z, die nun neu in die Arbeitswelt eintritt? Weder Leadership noch Führung sind eine Einbahnstrasse, sondern es geht immer auch um Interaktion. Jede Generation, die neu in die Arbeitswelt eintritt, also auch die Generation Z, kann noch keine Expertise einbringen, die auf Erfahrung aufbaut. Neue Generationen sind deshalb besonders bei den Soft Skills stark und wollen unvoreingenommen Neues ausprobieren. Als Unternehmen oder als Führungskraft bin ich also gezwungen, mich darauf entsprechend auszurichten. Wo haben nun IT-Fachkräfte die grössten Lücken? Wo müssen Sie als Coach bzw. Dozent jeweils ansetzen? Die Zusammenarbeit wird wichtiger. Während man früher von dem Experten oder der Expertin sprach, müssen diese nun mehr in Teams arbeiten. Die Arbeit erfolgt entsprechend mehr ergebnisorientiert und nicht unbedingt mit klar verteilten Aufgaben. Dabei müssen sie offene Wege beschreiten. Kollaborative Ansätze werden wichtiger, weil die Teams immer internationaler und diverser aufgestellt sind. Es geht also immer öfter um Kommunikation und darum, ein gemeinsames Werteverständnis zu schaffen. Die Herausforderung besteht in der Erkenntnis, dass Expertenwissen alleine nicht mehr so wichtig ist. Erst wenn das Wissen von vielen zusammenkommt, führt das zu einem Ergebnis. Inwiefern kann das auch frustrierend wirken, wenn ein Top-Programmierer seine Expertise plötzlich teilen muss und sich nicht mehr allein damit profilieren kann? Es ist festzustellen, dass vieles auch mit Macht, Wertschätzung und Anerkennung zu tun hat. Ja, es gibt Menschen, die voll in ihrem Wissen aufgehen. Aber ehrlicherweise muss man auch sagen, dass in Sachen Kompetenzentwicklung nicht alle Menschen dasselbe Potenzial haben. Wer aber etwas gern tut, hat dort seine Stärken und soll diese weiter einsetzen. Aus unternehmerischer Sicht ist es aber dennoch wichtig, gewisse kollaborative Fähigkeiten einzufordern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und da darf man gewissen Erwartungen an die Mitarbeitenden haben. Eine Chance für ein Team kann auch darin liegen, jemandem, der fachlich stark ist, eine Person mit kommunikativen Fähigkeiten beizustellen. Es soll ja darum gehen, Personen dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken ausspielen können – etwas, was den unterschiedlichen Generationen entgegenkommt. Die meisten Menschen sind veränderungsbereit, wenn... --- - Published: 2024-03-06 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/weisst-du-eigentlich-wie-grossartig-meetings-sind-gastbeitrag/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Agenda, Arbeitnehmer, Arbeitszeitverlust, Fortschritt, Happy Meeting, Ideen, Ineffiziente Meetings, Meeting, Meeting-Revolution, Mindset, Moderator, Organisation, Organisator, Rollenverteilung, Timeboxing, Tools, Unternehmen, Zukunft Meetings sind oft ineffizient und störend. Es ist möglich, sie effektiver und angenehmer zu gestalten. Vorwort von Andreas Mollet Meetings und Kompetenzen? Passt das zusammen? Ich bin der Meinung absolut. Denn immer wenn Menschen zusammen kommen, dann geht es um Kompetenzen. Darum, die eigenen Kompetenzen einzubringen. Vielleicht auch darum, mit den eigenen Kompetenzen aufzutrumpfen und anzugeben. Hoffentlich auch darum, die eigenen Kompetenzen nebenbei zu erweitern. Auf jeden Fall aber, um eine Chance zu nützen, dass 1+1 = 3 wird. Nämlich, dass die einzelnen Kompetenzen der Teilnehmenden in der Zusammenarbeit und im Austausch mehr ergibt als die Einzelteile. Das gelingt aber nur, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Und da freue ich mich, dass uns Pascal und Danny einen Einblick geben, wie das gelingen kann. Danke Euch für den kurzweiligen Gastbeitrag. Ich wünsche Euch (und natürlich auch mir) mehr happy meetings ;-) Andreas Dies ist ein Gastbeitrag von Pascal Baumgartner & Danny Wünsch Weißt du* eigentlich, wie großartig Meetings sind? * Ja, dieser Beitrag wird dich dutzen. Er hofft, das macht dir nichts aus ; ) Klar, das klingt jetzt vielleicht erstmal ein wenig seltsam in deinen Ohren. Verstehen wir. Schließlich ist es schon fast ein Volkssport, Meetings als überflüssiges Ärgernis zu empfinden. Es gibt sogar jede Menge lustige Kaffeetassen darüber. Und tatsächlich: über 50 % der Arbeitnehmer gaben 2017 an, dass sie durch ineffiziente Meetings und unnötige Ablenkungen gestört werden. Laut dem „State of Meetings Report“ von Doodle kosten ineffiziente Meetings Unternehmen weltweit unfassbare 399 Milliarden Dollar. Pro Jahr! Das Ärgernis ist also real. Es gibt zu viele überflüssige Meetings und selbst die Sinnvollen sind meistens schlecht (oder noch schlechter: gar nicht) moderiert und dauern meistens viel zu lang. Haben wir oft genug so erlebt. Ein Meeting geht bis mittags, das nächste startet schon um Zwölf. Da sitzt du schon im zweiten Meeting und hattest noch nicht mal richtig Zeit dich über das erste zu beschweren. Und genau damit wollten wir aufhören. Beschweren. Opfer sein. Wir wollen es lieber besser machen. Erleichtern. Deshalb haben wir ein Buch darüber geschrieben, wie man Meetings ganz einfach (und mit viel Freude) viel besser machen kann. Und dabei haben wir auch herausgefunden, was Meetings wirklich sind: Die reinsten Fortschrittsmaschinen Kleine Übung: wir setzten uns hin, schließen die Augen, atmen tief durch und vergessen einmal den ganzen angestauten Frust über schlechte Meetings. Wir sind an einem wunderschönen Ort, es ist Freitag-Nachmittag, der Kalender ist leer. In deiner Hand schwenkst du lässig dein Lieblingsgetränk. Wir lassen die Gedanken treiben und stellen uns mal vor, wie die Welt aussehen könnte, wenn wir das mit den Meetings richtig machen würden. Was würde das mit deinem Arbeitstag machen? Mit deiner Firma? Wenn wir das zu Ende denken, kommen wir immer wieder auf dasselbe Ergebnis. Meetings sind eines der großartigsten Tools für gesellschaftlichen, unternehmerischen und technologischen Fortschritt, das die Evolution hervorgebracht hat. In Meetings entsteht Kollaboration. Inspiration. Fortschritt und Kultur. Ihr habt einen besseren Austausch. Seid zufriedener in eurem Job. Habt mehr Zeit für Herzensprojekte. Oder die Familie. 4-Tage-Woche? Können wir schaffen. Ohne Arbeitszeitverlust. Euer Unternehmen wird agiler und innovativer, neue Ideen schneller in die Tat umgesetzt. Das entgeht auch eurer Konkurrenz nicht. Die geben jetzt auch Gas. Noch mehr neue Ideen. Der gesellschaftliche und technologische Wandel nimmt Fahrt auf. Und das Beste daran ist, wir müssen das nicht nur träumen. Wir können das wahr machen. Und wir können gleich, wenn wir die Augen wieder öffnen, damit anfangen. Und mit wir meinen wir eigentlich „du“! Deine fünf ersten Schritte für bessere Meetings Ja, es dauert ein wenig, bis Veränderungen ihre positiven Auswirkungen zeigen. Die gute Nachricht: der Anfang ist einfach und das größte Geheimnis ist in den meisten Fällen einfach nur dranzubleiben. Hier sind unsere Top fünf für bessere Meetings: Meeting ist ein Mindset: Wenn du schon mit einer negativen Einstellung reingehst, kann ein Meeting unmöglich gut werden. Das Erste, was du also ab sofort ändern kannst: hör’ auf, Opfer zu sein! Ein Meeting ist nur so gut wie seine Teilnehmer:innen, und JEDER, der in einem Meeting sitzt, kann etwas tun, um es zu verbessern. Und wer das eben nicht tut, ist kein Opfer, sondern ein Täter. Wir lassen das mal ein wenig wirken ... Stell dir in Zukunft doch mal VOR dem Einstellen eines Meetings folgende Fragen: Ist es wirklich nötig? Müssen alle Beteiligten dabei sein? Wer ärgert sich, wenn er eingeladen wird? Wer, wenn er nicht eingeladen wird? Wann ist die beste Zeit für dieses Meeting? Wer benötigt vorab welche Informationen? Damit stellst du automatisch mehr Akzeptanz für deine Meetings her. Und manchmal auch weniger Meetings ein. Agenda: Wow, das ist jetzt nichts bahnbrechend Neues, bei unseren Recherchen waren wir aber ziemlich entsetzt darüber, wie selten Meetings eine saubere Agenda haben. Also mach (oder forder! ) für jedes Meeting eine klare Agenda. Das heißt, das Meeting hat ein klares Ziel und einen festgelegten Zweck. Es gibt vorgegebene Themen, die in einer festgelegten Reihenfolge besprochen, abgestimmt oder geklärt werden. Und zum Schluss des Meetings gibt es dann konkrete To-dos. Am Ende des Artikels haben wir einen Link für dich, über den du dir ein super Template für die perfekte Agenda herunterladen kannst. Timeboxing: Der Mensch hat ein paar ulkige Eigenheiten. Eine davon ist, dass die Erledigung einer Aufgabe immer automatisch genau so viel Zeit in Anspruch nimmt, wie für deren Erledigung vorgesehen war. Heißt für uns also: Ein Meeting dauert immer mindestens so lange, wie es angesetzt wurde. Timeboxing ist ein effektives Werkzeug, um das zu verhindern. Für jedes Thema, jede Aufgabe oder jeden Agendapunkt legt ihr eine feste Zeitspanne fest. Innerhalb dieser Spanne muss das Thema besprochen oder die Aufgabe gelöst werden. Das Meeting ist strukturierter, fokussierter und produktiver. Rollenverteilung: Einer redet, alle langweilen sich. Kommt dir bekannt vor? Kann man besser machen, indem man klare Rollen im Meeting verteilt? Menschen, die darauf achten, dass die ganzen tollen Dinge, wie Agenda oder Timeboxing auch wirklich eingehalten werden. Ein gutes Meeting hat eine:n Organisator:in: und eine:n Moderator:in (wobei es sich nicht zwingend um dieselbe Person handeln muss). Ein:e Fokus-Keeper:in achtet darauf, dass die Themen der Agenda eingehalten werden und die Teilnehmer:innen sich nicht in unnötigen Diskussionen... --- - Published: 2024-02-08 - Modified: 2025-03-06 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzbasierte-organisation/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anforderungen, Entwicklung, funktionen, gestaltung, Know-How, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Management, Mitarbeitende, Operativer Prozess, Organisation, Performance, Prozesse, Reskilling, Stärken, Strategie, Strategieprozesse, Strategischer Prozess, Talente, Upskilling, Wandel, Workforce, Zukunft In der Welt des stetigen Wandels steht die kompetenzbasierte Organisation im Zentrum. Erfahren Sie, wie sie die Zukunft des Management gestaltet. Manche Dinge brauchen ganz einfach Ihre Zeit. Und so dauerte es ziemlich lange, bis ich endlich meinem absoluten Herzensthema einen ganzen Artikel widmete. Die kompetenzbasierte Organisation beschäftigt mich inhaltlich schon lange, schliesslich begleiten und unterstützen wir unzählige Firmen genau in dem Punkt, dass Kompetenzen in Zentrum stehen und nicht Abschlüsse, Hierarchien, Alter oder Erfahrungsjahre. Doch tatsächlich fehlte mir immer die Visualisierung und das Raster um unseren Ansatz, unsere Ideen und natürlich die Herausforderungen einfach und nachvollziehbar darzustellen. Insofern machten wir uns zuerst an die Erstellung der Grafik, um das sichtbar und verständlich zu machen, was uns - und sicherlich auch sie - in Zukunft beschäftigen wird. Denn Kompetenzentwicklung ist Unternehmensentwicklung und die kompetenzbasierte Organisation die Voraussetzung dafür. Ich wünsche viel Spass und Inspiration beim Lesen und würde mich sehr über Fragen, Kommentare und Rückmeldungen freuen. Beste Grüsse Andreas Der folgende Artikel ist in der personalSCHWEIZ November 2023 und dem HR-Developper Newsletter Mai 2024 erschienen Mitarbeitende und Wirkung im Zentrum In einer Welt des stetigen Wandels und der Vielfalt am Arbeitsplatz rückt die kompetenzbasierte Organisation in den Mittelpunkt. Erfahren Sie, wie sie die Zukunft des Managements gestaltet und die Wirkung der Mitarbeitenden in den Fokus stellt. Die kompetenzbasierte Organisation betont konsequent die zentrale Rolle der Mitarbeitendenwirkung, unabhängig von Diplomen, Alter, Funktionen und Lebensläufen. Dieser Ansatz muss nicht nur in HR-Prozessen, sondern auch im unternehmerischen Strategieprozess verankert sein. Dabei bildet ein individuelles Kompetenz- und Wertemodell das Herzstück. Das auf Grundlage der Vision, Strategie und Kultur gestaltete Modell ist entscheidend für die kompetenzbasierte Organisation. Denn nur, wenn die – für die nachhaltige unternehmerische Erfolgssicherung – notwendigen Kompetenzen auch definiert sind, funktionieren die darauf aufbauenden strategischen und operativen Prozesse. Es muss ebenso einzigartig sein wie die Unternehmensstrategie selbst und sowohl aktuelle Erfolgsfaktoren als auch zukünftige Herausforderungen und die Unternehmenskultur berücksichtigen. Kernaspekte der kompetenzbasierten Organisation Strategisches Kompetenzmanagement Unternehmen entwickeln Welche Kompetenzen benötigen wir, um die Strategie umzusetzen? Eine zielgerichtete Unternehmensentwicklung berücksichtigt einerseits die zur Verfügung stehenden Kernkompetenzen, beschäftigt sich aber auch damit, welche Kompetenzen selbst aufgebaut, welche über Partnerschaften eingebunden und welche eingekauft werden müssen. Organisation gestalten Welche Kompetenzen fehlen uns in der Organisation? Die kompetenzbasierte Organisationsentwicklung baut systematisch neue Kompetenzen auf, verankert Werte und gestaltet Rahmenbedingungen so, dass nicht Tätigkeiten und Aufgaben, sondern Wirkung und Ergebnisse im Zentrum stehen. Workforce planen Welche Kompetenzen sind wo und wann verfügbar? In der kompetenzbasierten Organisation ist es elementar, die Kompetenzen der Mitarbeitenden in der Organisation zu kennen. Denn nur so können Kompetenzen koordiniert, gezielt eingesetzt und kombiniert werden, sodass die Zusammenarbeit noch effizienter und erfolgreicher wird. Funktionen entwickeln Wo braucht es strukturiertes Up- und Reskilling? Meistens sind es bestimmte Funktionen oder Rollen, welche einem Wandel oder einer Transformation unterstehen. Der strukturierte Kompetenzerwerb definiert das neue Zukunftsbild und den notwendigen Weg vom Ist zum Soll und ist somit die Grundlage für Re- und Upskilling. Performance steuern Welche Kompetenzen sind die relevanten Leistungstreiber? Die Grenzen zwischen Kompetenz- und Performance-Management verschwinden. Im Kern steht die Antwort auf die Frage, welche Kompetenzen die kurze und langfristige Perfomance der Mitarbeitenden unterstützen, verstärken und nachhaltig etablieren. Operatives Kompetenzmanagement Anforderungen definieren Welche Kompetenzen erzielen die gewünschte Wirkung? Wenn es um offene Stellen, Laufbahnschritte oder Personalentwicklung geht, ist ein kompetenzbasiertes Anforderungsprofil die zwingende Grundlage. Der konsequente Fokus auf Kompetenzen statt Tätigkeiten und Ausbildungen erhöht zudem die Chance für Quereinsteiger und alternative Berufsbiografien. Talente gewinnen Über welche Kompetenzen verfügen Talente und Bewerbende? Durch das kompetenzbasierte Interview findet eine objektivierte und neutralere Einschätzung der zu erwartenden Wirkung statt, unabhängig davon, ob es sich um klassische Bewerbende, aktuelle Mitarbeitende oder sogar externe Flexworker für Projekte handelt. Stärken entfalten Welche Kompetenzen können wir noch besser nutzen? Die kompetenzbasierte Organisation eignet sich ideal zur Kombination mit einer stärkenbasierten Organisations- und Personalentwicklung. Kompetenzen als Wirkungseinheit sind die Basis für eine sinnvolle Destruktion von Funktionen und Rollen, aber auch für das aktive stärkenbasierte Jobcrafting. Kompetenzen entwickeln Wo gibt es individuellen Entwicklungsbedarf? Die Wirkungskraft zu erhöhen, das ist der Kern der individuellen Kompetenzentwicklung. Im Abgleich zu einem definierten Zielbild werden Kompetenzen weiterentwickelt, unter Anwendung von modernen, zeitgemässen und kompetenzbasierten Entwicklungsmassnahmen. Know-how-sichern Über welche Kompetenzen verfügen Mitarbeitende? Es ist in kompetenzbasierten Organisationen elementar, zu wissen, wer über welche Kompetenzen verfügt. Entscheidend ist aber auch, dieses Know-how aktiv zu sichern, um im Bedarf darauf zurückgreifen zu können. Deshalb bekommt auch der Austrittsprozess diesbezüglich eine neue Ausrichtung. «Die kompetenzbasierte Organisation ist mehr als nur ein Konzept; sie ist ein Wegweiser für die Zukunft des Managements. » Fazit Die kompetenzbasierte Organisation betont die strategische und operative Bedeutung von Kompetenzen im Management. Die Fokussierung auf die Entwicklung, Identifikation und gezielte Nutzung von Kompetenzen hat sich als entscheidender Erfolgsfaktor in der heutigen Geschäftswelt erwiesen. Mit einer klaren Ausrichtung auf Kompetenzen steigern Organisationen nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern fördern auch die individuelle Leistungsfähigkeit und das Engagement ihrer Mitarbeitenden. In einer Zeit, in der der Wandel die einzige Konstante ist, werden Organisationen, die die Entwicklung und Förderung ihrer Kompetenzen als oberste Priorität behandeln, diejenigen sein, die sich erfolgreich behaupten und weiterentwickeln. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier (personalSCHWEIZ) und hier (HR-Developper) als PDF ansehen und downloaden. Bildquellen: INOLUTION und Tanja-Denise Schantz auf Pixabay --- - Published: 2024-01-11 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/unsere-top-5-beitraege-2023/ - Kategorien: Blogbeiträge, Publikationen Wir haben das Jahr 2023 Revue passieren lassen und eine Rangliste der meistgelesenen Beiträge erstellt. Wir wünschen viel Spass und Inspiration beim Lesen. Wir haben das vergangene Jahr 2023 Revue passieren lassen und eine Rangliste der meistgelesenen Blogbeiträge erstellt. Hier sind sie unsere Top 5 Beiträge 2023 Wir wünschen viel Spass und Inspiration beim Lesen! Die Autoren des Kompetenz- & Performancemanagement-Blogs Platz 1 https://www. kompetenz-management. com/fuenf-notwendige-schritte-zur-zielfuehrenden-kompetenzentwicklung/ Platz 2 https://www. kompetenz-management. com/zukunftskompetenzen-individualitaet-schlaegt-trend/ Platz 3 https://www. kompetenz-management. com/zu-gast-im-be-wise-be-wild-podcast/ Platz 4 https://www. kompetenz-management. com/die-kernfragen-zum-mitarbeitergespraech/ Platz 5 https://www. kompetenz-management. com/das-moderne-kompetenzmanagement-als-steuerungsinstrument/ Top 5 Posts 2023 LinkedIn Auch spannend zu Lesen, unsere Top 5 Beiträge 2023 auf LinkedIn. Noch mehr Lesehunger? Hier geht es zu allen Blogbeiträgen Bildquelle: INOLUTION & Pixabay --- - Published: 2023-11-23 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/fuehrung-und-kompetenzen/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Führung, Führungskräfte, Kompetenzen, Methodenkompetenzen, Organisation, Qualifikationen, Schlüsselanforderungen, Selbstkompetenzen, Sozialkompetenzen, Wandel, Zukunft, Zukunftskompetenzen Kompetenzen: das Fundament starker Führung. Welche Kompetenzen benötigen Unternehmen, Mitarbeitende und Führungskräfte für den nachhaltigen Erfolg? Vorwort von Andreas Mollet Huhn oder Ei? Steht beim Kompetenzmanagement nun der Mensch mit seinen Kompetenzen im Vordergrund oder das Unternehmen mit den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen? Eine Diskussion, welche ich immer wieder führe und immer wieder sehr spannend und wichtig finde. Umso mehr freue ich mich, dass sich Abdullah die Zeit genommen hat, einen Gastbeitrag für den Blog zu schreiben, indem er genau diese beiden Seiten beleuchtet und noch die Aspekte von starker Führung einbringt. Ich wünsche viel Spass und Inspiration beim Lesen! Danke Abdullah für diese wertvollen Zeilen! Dies ist ein Gastbeitrag von Abdullah Redzepi Führung und Kompetenzen - untrennbar für den individuellen und unternehmerischen Erfolg Die Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Wandel, der von technologischen Fortschritten, sich ändernden Marktbedingungen und globalen Herausforderungen geprägt ist. In diesem dynamischen Umfeld ist starke Führung von entscheidender Bedeutung, um Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Doch starke Führung allein reicht nicht aus. Um die komplexen Herausforderungen von heute und morgen zu bewältigen und Organisationen voranzubringen, sind Führungskräfte aufgefordert, über ihre Kompetenzen zu reflektieren und sich konstant die erforderlichen und wichtigen Kompetenzen anzueignen. Die stetige Entwicklung von Kompetenzen ist nicht nur eine Option, sondern eine unverzichtbare Aufgabe für die Unternehmensführung. Kompetenzen: das Fundament starker Führung Die Grundlage einer kompetenten Führungskraft besteht aus einer Mischung von Persönlichkeit, Fachwissen, Know-how sowie zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Diese Qualitäten heben eine Führungskraft von der Masse ab. Ohne sie sind Führungskräfte wie Schiffe ohne Kapitäne, die ziellos im Ozean der Unsicherheit treiben. Eine kompetente Führungspersönlichkeit ist tief in ihrem Fachgebiet verwurzelt und hat das Rüstzeug, innovative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Führungskräfte stellen den Status quo in Frage, überwinden Grenzen und finden neue Wege, um ihre Teams und Unternehmen zum Erfolg zu führen. Doch Kompetenz beschränkt sich nicht nur auf fachliches Know-how. Starke Führung erfordert auch aussergewöhnliche zwischenmenschliche Kompetenz. Führungskräfte sollten nicht bloss als Befehlsgeber:innen taktieren, sondern ihre Teams inspirieren, sie motivieren, befähigen und zu Höchstleistungen anspornen. Kompetente Führung bedeutet auch, Veränderungen anzugehen. Sie erfordert Mut, neue Wege zu beschreiten und Innovationen voranzutreiben. Kompetente Führungspersönlichkeiten haben den unerschütterlichen Glauben an ihre eigenen Fähigkeiten und die Überzeugung, dass sie wirklich etwas verändern können. Bei der Betrachtung starker Führung sollte die Bedeutung von Kompetenz als treibende Kraft anerkannt werden. Die Wirtschaft im Allgemeinen und Unternehmen brauchen kompetente, proaktive und inspirierende Führungspersönlichkeiten mit dem richtigen Mindset, einem entsprechenden Verhalten und Skills, um Organisationen in eine erfolgreiche und aufregende Zukunft zu führen. Kompetenzen, auf die es heute und morgen ankommt Die Zukunft lässt sich nicht exakt vorhersagen, aber eines ist sicher: Die rasante Entwicklung unserer Arbeitswelt erfordert, dass wir uns den Veränderungen anpassen. Nur dann, wenn wir Veränderung(en) antizipieren, können wir in einem zusehends dynamischen und zunehmend digitalisierten Arbeitswelt erfolgreich bestehen. In dieser Zeit der Unsicherheit ist es wichtiger denn je, sich auf die richtigen Kompetenzen zu konzentrieren, um erfolgreich in die Zukunft zu gehen. Neben allen erforderlichen Fähigkeiten und Skills zur erfolgreichen Gestaltung und Entwicklung von Unternehmen im Zuge der Digitalisierung geraten Selbst-, Methoden-, Sozial- und - insbesondere für Führungskräfte - Leadershipkompetenzen hin und wieder ins Abseits. Dabei sind gerade auch diese Kompetenzen von entscheidender Bedeutung, unabhängig von der Branche oder dem Beruf. Selbstkompetenzen Die Selbstkompetenzen beziehen sich auf die Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person, um sich selbst zu verstehen, zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Dazu gehören Selbstbewusstsein, Selbstreflexion, Selbstmotivation, Selbstmanagement und Selbstverantwortung. Selbstkompetenzen sind nach wie vor bedeutungsvoll, um persönliche Ziele zu setzen, Hindernisse zu überwinden und das eigene Potenzial zu entfalten. Unternehmerische Perspektive Selbstkompetenzen sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Mitarbeitende, die über ein starkes Selbstbewusstsein, die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbstmotivation, Selbstmanagement und Selbstverantwortung verfügen, tragen massgeblich zur Steigerung der Produktivität, des Engagements und der Widerstandsfähigkeit bei. Diese Fähigkeiten bilden die Basis solider Leistung und sind deshalb prägend in Unternehmen. Individuelle Perspektive Selbstkompetenzen fördern das Selbstverständnis, helfen bei der Zielformulierung und treiben die persönliche Entwicklung von Individuen voran. Dank Selbstreflexion und Selbstmanagement kann man das eigene volle Potenzial ausschöpfen, persönliche Ziele erreichen und nicht zuletzt damit die Weichen für ein erfülltes, ausgewogenes Leben stellen. Methodenkompetenzen Auch in Zeiten vorherrschender Digitalisierung sind Wissen und die Fähigkeiten, um effektive Arbeits- und Problemlösungsstrategien anzuwenden - also Methodenkompetenzen -, nach wie vor zentral. Dazu gehören analytisches Denken, Kreativität, kritisches Denken, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und technologische Kompetenz. Unternehmerische Perspektive Methodenkompetenzen verleihen Mitarbeitenden die Fähigkeiten, effektive Arbeitsmethoden und Problemlösungsstrategien anzuwenden. Dazu gehören analytisches Denken, Kreativität, kritisches Denken, Entscheidungsfindung, Zeitmanagement und technologische Kompetenz. Diese Qualifikationen ermöglichen es Einzelpersonen und Gruppen, komplexe Aufgaben effizient zu bewältigen, innovative Lösungen zu entwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Individuelle Perspektive Methodenkompetenzen sind für Einzelpersonen entscheidend, um die eigene berufliche Leistung zu steigern und Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Dank analytischem, kreativem und kritischem Denken sowie effizientem Zeitmanagement können Einzelpersonen die eigene Effektivität und Effizienz erhöhen und insgesamt bessere Ergebnisse erzielen. Sozialkompetenzen Kommunikationsfähigkeiten, Teamarbeit, Empathie, Konfliktlösung oder gar interkulturelle Kompetenzen - die klassischen Sozialkompetenzen eben - sind auch im Zeitalter der Digitalisierung, Technologie und Co. nicht weg zu denken. Sie sind es, die es uns ermöglichen, effektiv mit anderen Menschen zu interagieren, in Gruppen zusammenzuarbeiten und Kollaboration und Kooperation sinnvoll zu gestalten. Unternehmerische Perspektive Sozialkompetenzen sind von hoher Bedeutung, da sie u. a. Teamarbeit und Kommunikation massgeblich beeinflussen. Mitarbeitende mit ausgeprägten Fähigkeiten in Kommunikation, Teamarbeit, Empathie, Konfliktlösung und interkultureller Kompetenz sind in der Lage, effektiv zu kommunizieren, starke Beziehungen zu knüpfen, Konflikte erfolgreich zu bewältigen und in diversen Teams erfolgreich zusammenzuarbeiten. Dies schafft eine positive Arbeitsumgebung und ermögliche bessere Ergebnisse. Individuelle Perspektive Sozialkompetenzen ermöglichen es Menschen, positive zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen, ihre Kommunikationsfähigkeiten zu stärken und in verschiedenen sozialen Situationen erfolgreich zu agieren. Diese Fähigkeiten fördern ein harmonisches Umfeld, unterstützen die persönliche Entwicklung und tragen zu einem erfüllten sozialen Leben bei. Leadershipkompetenzen Wenn wir den Blick auf Führung und den Führungskräften richten, so sind Leadershipkompetenzen wie strategisches Denken, visionäre Führung, Teammanagement, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Veränderungsmanagement immer noch hoch im «Kurs». U. a. diese Fähigkeiten sind es, die Führung befähigt andere zu inspirieren, zu motivieren und erfolgreich in die Zukunft zu führen. In einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt sind diese Kompetenzen... --- - Published: 2023-11-02 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kernkompetenzen-mehrwert-fuer-die-personalentwicklung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Imitability, Kernkompetenz, Non-Substitutability, Organisation, Personalentwicklung, Rarity, Unternehmensentwicklung, Value, Wettbewerbsvorteile Kernkompetenzen sind nicht nur ein betriebswirtschaftliches Konzept, sondern bieten auch für die Personalentwicklung echten Mehrwert. Das Konzept der Kernkompetenzen begleitet mich seit meiner betriebswirtschaftlichen Ausbildung. Aber auch im HR-Kontext ist immer wieder die Rede von Kernkompetenzen. Nur ist damit meistens nicht das gleiche gemeint. Dabei könnte genau dieser Zusammenschluss - und somit die Adaption des Konzeptes der Kernkompetenzen - vor allem für die Personalentwicklung ein echter Zugewinn sein. Denn das Konzept beinhaltet nicht nur die Definition von Kernkompetenzen, sondern vor allem auch die entsprechenden Leitfragen. Für den HR-Developer durfte ich das Konzept auf die Personalentwicklung anwenden. Ich wünsche viel Inspiration beim Lesen und freue mich auf jeden Kommentar und Rückmeldung, vielleicht wie in Eurem Unternehmen das Thema Kernkompetenzen umgesetzt wird. Andreas Mollet Der folgende Artikel ist im HR-Developer Newsletter 07 / Juli-August 2023 der WEKA Business Media AG erschienen Kernkompetenzen – Booster für die Personalentwicklung? Unternehmen müssen sich in der Wirtschaft behaupten, um erfolgreich zu sein. Ein Ansatz hierzu ist die Idee der Kernkompetenzen. Das Konzept – ursprünglich für die Unternehmensentwicklung konzipiert – ist aber gerade auch für die Personalentwicklung sehr wertvoll. Abstrakt gesehen, haben Unternehmen und Mitarbeitende vieles gemeinsam. Sie bewegen sich mit ihrer Individualität in komplexen Umfeldern und sind gleichermassen abhängig und Gestalter dieser Systeme. Aber sie müssen sich auch kontinuierlich anpassen, sich entwickeln und im Idealfall ihre Stärken einbringen. Um diese Stärken oder Alleinstellungsmerkmale identifizieren und nutzen zu können, wurde das Konzept der Kernkompetenzen für Unternehmen entwickelt. Es kann jedoch auch in der Personalentwicklung angewendet werden, wenn es darum geht, Mitarbeitende und Führungspersonen noch gezielter zu fördern und echte Kernkompetenzen zu schaffen. Was ist eine Kernkompetenz? Eine Kernkompetenz bezeichnet grundsätzlich eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann, wodurch es einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Bei einer Kernkompetenz handelt es sich also nicht einfach um etwas, was ein Unternehmen aus eigener Sicht gut kann. Vielmehr definiert sich jede Kernkompetenz über fünf Aspekte, welche für eine Kernkompetenz gegeben sein müssen. Die Dimensionen gemäss der VRINO-Methode sind in Tabelle 1 ersichtlich. Tabelle 1: Das VRINO-Modell für unternehmerische Kernkompetenzen Durch die sequenzielle Beantwortung von Fragen zu den einzelnen Dimensionsbereichen des VRINO-Modells lässt sich somit ermitteln, ob sich aus einer Ressource oder Fähigkeit ein Wettbewerbsnachteil, ein Wettbewerbsvorteil oder eine Kernkompetenz des Unternehmens ergibt. Anwendung in der Personalentwicklung Und genau diese grundsätzlichen Fragestellungen können – leicht adaptiert – auch auf Mitarbeitende angewendet und somit zum erfolgsrelevanten Aspekt der Personalentwicklung werden. Dadurch wird es möglich, allfällige Personalentwicklungsmassnahmen noch gezielter auf den Nutzen und den Mehrwert abzustimmen, sowohl für die Mitarbeitenden als auch das Unternehmen (siehe Tabelle 2). Tabelle 2: Das adaptierte VRINO-Modell für die Personalentwicklung (© 2023 INOLUTION) Die Einschätzung der fünf Dimensionen hat dabei gleich mehrere unterschiedliche Vorteile: Für die Mitarbeitenden wird aufgezeigt, wo sich noch Potenzial befindet, um die eigene Positionierung im Unternehmen oder im Wettbewerb nachhaltig zu stärken. Für die Organisation werden bestehende und mögliche Kernkompetenzen bei den Mitarbeitenden ersichtlich, die sie auch aktiv nutzen kann, um sich gegenüber den Mitbewerbern auszuzeichnen. Für die Personalentwicklung ergibt sich dadurch die Möglichkeit, Kernkompetenzen bei Mitarbeitenden noch gezielter zu fördern. Kernkompetenzen können aber auch zu Abhängigkeiten von Schlüsselpersonen führen. Hier hilft die Evaluation sowohl dem Unternehmen als auch dem Talentmanagement, rechtzeitig Schritte zu initiieren für den Fall der Fälle. Fazit Die Entwicklung von Kernkompetenzen resultiert im Allgemeinen nicht aus einer einmaligen Entscheidung und Entwicklungsmassnahmen, sondern aus einer ganzen Anzahl unterschiedlichster Aktivitäten und Fähigkeiten, die schliesslich zur Aneignung dieser einzigartigen Kernkompetenzen führen. Kernkompetenzen sind selten, sie werden nicht wie Konfetti verstreut. Falls jedoch die Personalentwicklung gezielt das adaptierte Konzept der Kernkompetenzen nutzt, so steht einerseits die individuelle und mehrwertstiftende Kompetenzentwicklung im Zentrum, andererseits leistet die Personalentwicklung dadurch den notwendigen und erhofften nachhaltigen und strategischen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. Quelle https://de. wikipedia. org/wiki/Kernkompetenz inkl. weitergehende Verweise. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Bildquellen: WEKA Business Media AG --- - Published: 2023-09-27 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/zukunftskompetenzen-individualitaet-schlaegt-trend/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitsumfeld, Digitaler Wandel, Digitalisierung, Future Skills, Individualität, Organisatorisches Umfeld, Personalentwicklung, Persönliches Umfeld, Wandel, Zukunftskompetenzen Wir fühlen uns gerne von schnellen, einfachen und allseits passenden Lösungen angezogen. Doch zu oft steht bei solchen Lösungen mehr der Aktivismus, denn die nachhaltige Umsetzung im Vordergrund. Gleiches gilt auch für den Umgang mit Zukunftskompetenzen. Nur wer sich individuell und unternehmensspezifisch damit auseinandersetzt, hat die Chance auf eine nachhaltige und wirkungsvolle Unternehmensentwicklung. Welche Einflussfaktoren sind für die Ausarbeitung der Zukunftskompetenzen entscheidend und wie nutze ich ein pragmatisches Framework zur Erarbeitung der für das Unternehmen oder der für die Organisation relevanten Zukunftskompetenzen? Der Artikel liefert eine Einordnung. Der folgende Artikel ist im HR PROFI Newsletter 04 / April 2023 der WEKA BUSINESS MEDIA AG erschienen Zukunftskompetenzen - Individualität schlägt Trend Die Gestaltung der Zukunftskompetenzen ist für Unternehmen, Mitarbeitende und die Gesellschaft gleichermassen entscheidend. Wie gelingt der digitale Wandel, der Umgang mit neuen Herausforderungen und stetiger Unsicherheit? Nicht mit vorschnellen und vermeintlichen Lösungen. Future Skills und Zukunftskompetenzen sind allgegenwärtig. Vor allem getrieben durch die Digitalisierung und Disruption von Branchen und Märkten müssen sich Organisationen und Unternehmen Gedanken machen, wie sie die Anforderungen der Zukunft meistern können. Im Gegensatz zur immer noch vorherrschenden rückwärtsgerichteten Budgettheorie ist die Zukunft aber mehrheitlich ungewiss und sind die dafür benötigten Kompetenzen unter Umständen noch gar nicht bekannt. Tatsächlich gibt es unzählige Studien und Lektüre, welche uns als Wegweiser zu den Zukunftskompetenzen unterstützen. Als konkrete Navigation sind diese aber nur bedingt hilfreich, um als Unternehmen gezielt die Zukunft zu gestalten. Der Grund liegt darin, dass Erfolg versprechende und nachhaltige Kompetenzentwicklung immer einen sehr individuellen Fokus haben muss. Doch wie können wir dieser Individualität gerecht werden und in der Fülle der angebotenen Zukunftskompetenzen und Future Skills sicher navigieren? Bei einer vertieften Auseinandersetzung wird rasch klar, dass es nicht die Zukunftskompetenzen gibt, die für alle Unternehmen und alle Mitarbeitenden gleich relevant und wichtig sind. Entscheidend für eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem Thema Future Skills ist, die richtigen und entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren, zu priorisieren und dann entsprechend die relevanten, erfolgskritischen Zukunftskompetenzen zu definieren. Der folgende Ansatz hilft einerseits Unternehmen, die relevanten Kompetenzen zu definieren, aber andererseits auch allen Personen, die sich mit der eigenen Kompetenzentwicklung auseinandersetzen wollen. Grundsätzlich bestehen drei grosse Einflussfaktoren auf die Herausforderungen und Anforderungen der Zukunft: Einflussfaktor 1: Das organisatorische Umfeld Haupttreiber für diesen Einflussfaktor ist sicher die Strategie des Unternehmens oder der Organisation. Berücksichtigt werden dabei explizite und implizite Strategie und Ausrichtung, aktuelle Schwerpunkte und die vorherrschende, bekannte Situation. Darauf basierend werden die Kompetenzen definiert, die zur Umsetzung dieser strategischen Aspekte relevant sind. Ebenso wichtig ist die Unternehmenskultur als entscheidendes und omnipräsentes Element für unsere tägliche Arbeit. So beinhaltet die Kultur unter anderem Aspekte wie Zusammenarbeit, Führung, Innovation und Werte, welche ebenfalls durch Kompetenzen Wirkung entfalten und sichtbar werden. Als dritter Aspekt im organisatorischen Umfeld gilt der Bereich, die Abteilung oder auch das Team. Die für den gemeinsamen Erfolg notwendigen Kompetenzen können auf dieser Ebene der Organisationseinheit durchaus variieren, denn schliesslich gibt es kaum die eine Firma, in welcher sämtliche Abteilungen oder Bereiche die gleichen Herausforderungen in der Zukunft haben. Zudem ist die Einbettung in die Geschäftsprozesse relevant. Schnittstellen, Anspruchsgruppen und vor- und nachgelagerte Dienstleistende sind ebenso entscheidend für relevante Zukunftskompetenzen. Einflussfaktor 2: Das Arbeitsumfeld Jedes Unternehmen ist jedoch auch Teil eines ökonomischen Systems und in ständiger Wechselwirkung mit der Branche oder dem Wirtschaftszweig. Sie gibt die massgeblichen Trends und Richtungen vor, an denen sich Unternehmen mehr oder weniger orientieren (müssen). Die Branche mit unseren direkten Mitbewerbern und Mitgestaltern ist aber gleichzeitig auch ein Benchmark für die Kompetenzentwicklung. Als weiteres elementares Einflussgebiet gilt der Arbeitsmarkt und somit die Arbeitsmarktfähigkeit. Als direkter Puls für die Nachfrage am Markt ist es unerlässlich, sich sowohl als Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer regelmässig über die aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu informieren. Inserate, Stellenausschreibungen, aber auch Bildungsangebote sind ein Pflichtprogramm für den Kompetenzbenchmark. Mit unserer Ausbildung und unserer Erfahrung führen wir meist eine definierte Funktion oder Rolle aus, die es meist auch in anderen Organisationen oder Unternehmen gibt. Eine Orientierung an unserer Kernfunktion oder Kernrolle kann daher mehr als hilfreich sein, um die zukünftige funktionsspezifische Kompetenzbibliothek einordnen zu können. Hilfreich sind hier vor allem Netzwerke innerhalb von gleichen Funktionen sowie die aktuellen Lehr- oder Ausbildungspläne. Einflussfaktor 3: Das persönliche Umfeld Die Grundbildung und somit die Grundkompetenzentwicklung findet in der sozialen Gesellschaft statt. Breit abgestützt und tief verankert liefert unser Bildungswesen wichtige Informationen über den aktuellen Stand der Grundkompetenzen, vor allem seit der Umstellung auf die kompetenzbasierte Betrachtung. Die Trennung zwischen Arbeits- und privatem Umfeld verschwindet. Aber auch die Kompetenzen unterscheiden nicht zwischen beruflichem oder privatem Kontext, wenn die Wirkung die gleiche ist. Gerade deshalb lohnt es sich, auch die private Sicht in die Kompetenzperspektive aufzunehmen. Was wir gerne tun, tun wir oft mit Freude und mit einem Talent. Entsprechend sollte aufgrund der stärkenorientierten persönlichen Entwicklung auch die persönliche Perspektive einfliessen. Auch und gerade auch zum möglichen Nutzen einer Organisation oder Unternehmung. Erfolgskritische Zukunftskompetenzen befinden sich in den Schnittmengen der 3 Einflussfaktoren. Doch wie können nun diese drei Einflussfaktoren zur Analyse und Definition der relevanten Zukunftskompetenzen genutzt werden? Indem wir ein Kompetenzframework mit der immer identischen Fragestellung pro Einflussfaktor nutzen: Welche Kompetenzen sind aktuell bzw. in der jetzigen Situation am wichtigsten, um die gewünschte, erwartete oder erforderte Wirkung/Nutzen zu erzielen? Welche Kompetenzen werden in Zukunft entscheidend sein, um diese gewünschte, erwartete oder erforderte Wirkung/Nutzen zu erzielen? Welche Kompetenzen werden in der Zukunft an Bedeutung verlieren oder sogar hinderlich sein, um die gewünschte, erwartete oder erforderte Wirkung/Nutzen zu erzielen? Kompetenzframework der INOLUTION Innovative Solution AG Vorgehen Schritt 1 Wichtigkeit/Relevanz definieren: Welchen Einfluss hat der Einflussfaktor für mich als Unternehmen oder Person? Inwieweit besteht eine Abhängigkeit oder eine notwendige Wechselwirkung? Schritt 2 Definition der jeweiligen Top-Kompetenzen pro Feld. Unsere Empfehlung ist, pro Feld maximal drei Kompetenzen zu notieren. Schritt 3 Konsolidierung und Verifizierung der einzelnen Kompetenzen und Erstellung, Abgleich oder Integration in ein bestehendes Kompetenzraster. Ideal ist es, wenn ich in jene Zukunftskompetenzen investiere, die in den ersten beiden Spalten am meisten genannt bzw. definiert wurden. Tipp Die Definition kann sowohl einzeln, aber auch im Team oder im Rahmen eines Workshops stattfinden. Idealerweise wird... --- - Published: 2023-09-06 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/zu-gast-im-be-wise-be-wild-podcast/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Betriebswirtschaft, Brückenbauer, Fähigkeiten, HR, Kompetenz-Management, Kompetenzen, New-Work, Performance, Performance-Management, Personal, Podcast, Sparring Was haben Entscheidungen mit Kompetenzen, Werten und Unternehmenskultur zu tun. Gekonnt verbindet Andreas Mollet im Podcast die 3 Themen. Ehrlicherweise teilen Podcasts bei mir oft das Schicksal von anderen digitalen Medien: Sie werden für später - wenn ich dann einmal Zeit habe - gespeichert, favorisiert und auf Merklisten gebannt. Nur füllen sich diese Listen immer schneller als ich sie verkürze, ein klassischer digitaler Informationsstau :-) ... Als mich Bianca für ihren Podcast be wise, be wild rund ums Thema Entscheiden angefragt hat, habe ich dann auch nur kurz gezögert, denn ich bin ein Fan von Ihrer erfrischenden, herzlichen und sehr kompetenten Art. Ins Ergebnis könnt ihr nun gleich oder später reinhören, ist ja Eure Entscheidung :-) Ihre Takeouts hat Bianca unten notiert, vielen Dank auch dafür! Ich wünsche Euch viel Spass und bin gespannt auf Eure Rückmeldungen oder Kommentare! Andreas PS: Für Ihre neue Podcast-Serie sucht Bianca Personen, welche ... situativ in Sekunden entscheiden müssen über oder für andere entscheiden Progressive HRLer die etwas verändert haben Podcastfolge vom 20. Juli 2023 "NEW WORK - Be wise be wild mit Andreas Mollet" Show Notes Du hast Fragen zu Kompetenzen? Aufbau von Fähigkeiten im Team, individuell oder auch gesellschaftlich? Andreas Mollet von INOLUTION bei Basel ist umtriebiger Experte und wissbegieriger Erkunder des Themas Kompetenzen und Performance. Als Sparringpartner und Brückenbauer zwischen Betriebswirtschaft & HR und Theorie & Praxis, teilt er sein Wissen auf unterschiedliche Art und Weise. Und regt in Diskussionen kräftig zum Nachdenken an. Im Podcast teilt Andreas mit uns, was NEW WORK für Kompetenzen benötigt. Und wie er gerade das aktuelle Geschehen und das buzzword erlebt. Mit viel Klarheit, Humor und einer guten Portion Reflexion gibt Andreas Einblick auf Wirkungen und Entscheidungen im Kontext auf das Thema. Als Schweizer ist er viel herumgekommen im eigenen Land: Im Berner Oberland geboren, aufgewachsen am Jurasüdfuss, lebt er jetzt in der Region Basel. Er hält wenig von festen Arbeitszeiten, dreht gerne die Musik laut auf, wenn er alleine im Büro ist und mag fixe Arbeitsorte, an denen auch seine Tochter mit sein kann. Wer mehr von Andreas lesen möchte, kann hier tiefer eintauchen in seine Gedanken und Gestaltungsspielräume rund um das Thema Kompetenz: http://www. kompetenz-management. com/ Podcast bei anderen Quellen anhören Apple Podcasts Spotify Google Podcasts amazon Music Buzzsprout Keypoints von Bianca als Feedback Ich (Bianca Witte) hab folgendes mitgenommen: Intuitive Entscheidungen finden statt in einem vertrauensvollem Umfeld ohne Sanktionen. Im professionellen Kontext braucht es mehr Absicherung (Konditionierung, da die Intuition zu wenig Logik und Beleg/ Vorbereitung/ backup bietet). Selbstreflexion ist die wichtigste Kompetenz für das Individuum und auch für Organisationen, um Entscheidungen treffen zu können (Wo stehe(n) ich/ wir, was können wir, worin sind wir gut und was braucht es für uns - Identitätsbildung durch Stärkenorientierung). Der Umgang mit (Fehl-)Entscheidungen prägen die Kultur und die Entscheidungsfreudigkeit in Organisationen (Kulturtheorie nach Schein auf Ebene 2&3) Widerspruch besteht in Entscheidungskompetenz fördern und fordern, um dann abzuurteilen oder zu sanktionieren, wenn Entscheidungen getroffen wurden, die abweichen von der eigenen Lösung. Der Fokus ist zu stark auf dem Wirken einer Entscheidung. Spannend ist das Verstehen, warum Entscheidungen nicht getroffen werden oder verschleppt werden. Es zeigt Einblicke auf die Firmenkultur. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo die Konsequenz und Wirksamkeit abgeschätzt werden kann. Nicht dort wo es per Organigramm festgeschrieben ist. Die Firmengrösse hat einen Einfluss auf die Entscheidungskompetenz und -Freiheit. Unternehmen sind nicht kompetent per se, sie nutzen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, um kompetent zu erscheinen. In Organisationen herrscht eine eher weg von Haltung, was zu Entscheidungen führt, die wenig mit der Identität der Organisation zu tun haben. Strukturelle Entscheidungsprozesse in Organisationen sind unlogisch und haben viel mit Macht zu tun. Bildquelle: Bianca Witte, Be wise, be wild --- - Published: 2023-08-16 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzentwicklung-leicht-gemacht/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Ausbildung, Kompetenzentwicklung, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Teamentwicklung, Unternehmensentwicklung, Weiterbildung, Zukunft Der folgende Artikel ist am 9. Juni 2023 im hr4hr-Blog erschienen Personalentwicklung ist Kompetenzentwicklung «Die Personalentwicklung kümmert sich um die Aus- und Weiterbildungen, organisiert Kurse und Seminare und sorgt dafür, dass die Kurszertifikate erstellt werden. » Das ist natürlich sehr plakativ, wird aber leider oft in Unternehmen so wahrgenommen. Doch was ist denn die Hauptaufgabe einer Personalentwicklung? Ganz einfach: Die gezielte Entwicklung der Mitarbeitenden im Abgleich zu den unternehmerischen Zielen. Doch genau dort liegt auch der grösste Stolperstein. Die Personalentwicklung kann eine notwendige oder gewünschte Entwicklung nur begleiten, fördern oder unterstützen, aber niemals für die Mitarbeitenden selbst übernehmen, denn schlussendlich sind es immer Menschen, die sich weiterentwickeln. Wie wäre es also, wenn alle Mitarbeitenden mit dem klein(st)en 1×1 der Kompetenzentwicklung starten würden? Ohne grosse Administration, ohne grosse Begleitung, einfach im Arbeitsalltag integriert. Das kleine 1×1 der Kompetenzentwicklung ist einfach, selbsterklärend und kann grosses bewirken: Etwas Neu tun: Sich bewusst zur Aufgabe setzen, etwas zum ersten Mal zu machen. Die Komfortzone verlassen, kreativ werden, einfach etwas ausprobieren und dann daraus lernen. Ganz gezielt jemanden fragen, ob man sich an einer neuen Aufgabe oder einem Auftrag versuchen dürfe, vielleicht sogar mit Unterstützung. Eine Lernerfahrung und Wertschätzung für alle. Etwas Anders tun: Die Chance nutzen einen Prozessschritt oder eine Aufgabe anders zu gestalten. Nicht das grosse Ganze ändern, sondern bewusst ein «das geht so nicht» und «das haben wir schon immer so gemacht» hinterfragen und einen alternativen Weg gehen. Daraus ergibt sich wahrscheinlich nicht gleich ein neuer Standard, aber ein umso wertvollerer Erfahrungsschritt. Etwas nicht mehr tun: Den Fokus auf das Relevante setzen. Mutig sein und den Mut zur Lücke wirklich ausprobieren, immer mit der Möglichkeit in der Reflektion zu erkennen, dass es doch gute Gründe dafür gibt es weiterhin zu tun. Nicht aus Bequemlichkeit etwas weglassen, sondern vielmehr Raum und Zeit für Neues schaffen. So schliesst sich vielleicht am Schluss ein Kreis, in dem mit dem einfachsten 1×1 der Kompetenzentwicklung echter, nachhaltiger Mehrwert für die Personalentwicklung gestiftet wird und sich diese auch ihrem Kernthema widmen kann: Durch die Entwicklung von Mitarbeitenden die Zukunft aktiv mitgestalten. Denn das Beste daran ist doch, dass in komplexen Systemen wie Organisationen oder Unternehmen automatisch dadurch auch immer eine Team-, Organisations- und Unternehmensentwicklung stattfindet, auch oder gerade mit kleinen, nachhaltigen Schritten und ohne grosse mathematische Berechnungen. Personalentwicklung ist Kompetenzentwicklung ist Unternehmensentwicklung Bildquelle: INOLUTION, Pixabay --- - Published: 2023-07-20 - Modified: 2024-11-11 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-moderne-kompetenzmanagement-als-steuerungsinstrument/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Digitalisierung, Entwicklungsorientiert, Human Capital Portfolio, Kompetenz-Management, Kompetenzmanagement 4.0, Metakompetenzen, Operatives HR, Organisationsentwicklung, Performance-Management, Personalentwicklung, Strategisches HR, Talent-Management, Unternehmensentwicklung, Werte, Zukunft, Zukunftsorientiert Das moderne Kompetenzmanagement ist ein effektives Steuerungselement für Unternehmen und Organisationen, um gezielt die Zukunft zu gestalten. Editorial: "Ein Kompetenzmanagementsystem ist ein wichtiges Instrument zur effektiven Steuerung von Kompetenzen in einem Unternehmen. Wie ein modernes Kompetenzmanagement aussieht, lesen Sie im ersten Beitrag". Mit diesen treffenden Worten wurde der folgende Artikel im Lohn & Sozialversicherung im April 2023 vorgestellt. Spannend fand ich die Anfrage für diese Zielgruppe vor allem deshalb, weil ich grundsätzlich mit der Personalentwicklung - und weniger mit Lohn und Sozialversicherungen - in Kontakt bin. Umso eindrücklicher zeigt es auf, wie vernetzt die Tätigkeiten im HR doch sind, Interdisziplinarität alle Bereiche im HR erreicht und warum das Kompetenzmanagement gerade als Steuerungsinstrument seine Berechtigung hat. Der folgende Artikel ist im LOHN & SOZIALVERSICHERUNGEN Newsletter 04 / April 2023 der WEKA BUSINESS MEDIA AG erschienen Kompetenzmanagement 4. 0 Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders. Aktiv gestalten statt passiv verwalten Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren stellen jeden Status quo infrage und machen so Veränderungen zur Normalität. Dass dies auch Auswirkungen auf Methoden, Instrumente und Tools hat, liegt auf der Hand. Doch anstatt zu versuchen, diese ständig an die wechselnden Anforderungen anzugleichen, braucht es neue Wege und Ansätze, vor allem im Kompetenzmanagement. Noch immer liegt der Fokus in vielen Kompetenzmanagementprozessen in der Verwaltung und Evaluation von in der Vergangenheit relevanten oder heute notwendigen Kompetenzen. Doch diese Prozesse bilden die tatsächliche Kernfunktion des Kompetenzmanagements nicht ab. Die passenden Mitarbeitenden zum jetzigen oder zukünftigen Zeitpunkt der Organisation zur Verfügung zu stellen, braucht mehr als nur eine Skill-Bibliothek. Es benötigt ein Kompetenzmanagement, welches einen aktiven, gestaltenden Beitrag zur Unternehmenssteuerung und -entwicklung leistet. Die gleichzeitige Unterstützung des operativen Alltags und der Berücksichtigung von Veränderungen und Innovationen ist der Kernpunkt eines modernen und zeitgemässen Kompetenzmanagements. Es reicht nicht mehr, aktuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten zu kennen, zu beurteilen und zu entwickeln. Vielmehr geht es darum, zukünftige Anforderungen bereits im Vorfeld zu berücksichtigen, Veränderungen vorwegzunehmen und so die richtigen Kompetenzen jederzeit zur Verfügung zu haben. So wird aus der Personalentwicklung Unternehmensentwicklung. Werte und Metakompetenzen Es gilt aber auch, den Fokus neu zu setzen. Während früher das Kompetenzmangement doch eher fachlich-methodisch geprägt war, wird durch die steigende Veränderungsgeschwindigkeit die Wissensverwaltung nicht mehr erfolgsentscheidend sein. In Zukunft sind wohl nicht einmal mehr klassische Sozial- und Selbstkompetenzen entscheidend. Vielmehr werden Werte und Metakompetenzen diesen Platz einnehmen. Das Kompetenzmanagement wird vom verwaltenden Ordnungsrahmen zum gestaltenden Orientierungsrahmen. Dementsprechend werden auch nicht mehr Anforderungsprofile für jede Funktion abgebildet. Dies ist in Anbetracht der unsicheren zukünftigen Ausgestaltung und generell der Unbekanntheit der zukünftigen Anforderungen bei vielen Funktionen nicht mehr zeitgemäss. Die Lösung liegt in der Abbildung von Rollen, bei denen weniger explizite Anforderungen definiert werden, sondern vor allem Stärken, Potenziale und notwendige Metakompetenzen die Grundlage sind. Schwerpunkte und Modularität Die Konzentration auf das Wesentliche bzw. die Reduktion auf Schwerpunkte ist dann auch eines der entscheidenden Elemente des Kompetenzmanagements. Waren und sind heute Kompetenzmodelle oft noch sehr umfangreich und darauf angelegt, möglichst alle unternehmerischen Aspekte und Funktionen zu berücksichtigen, wird es in Zukunft sinnvoll sein, sich zu fokussieren. Einerseits ist dies notwendig, um die VUKA-Welt überhaupt abzubilden, andererseits wird dadurch aber vor allem die Zeitdauer zur Modifikation von Kompetenzmodellen entscheidend verkürzt. Waren früher Kompetenzmodelle auf eine Dauer von fünf bis acht Jahren ausgelegt, so ist dies in der Zukunft nicht mehr zielführend. Eine dynamische Anpassung der Kompetenzen ist gerade in Bezug auf die sich rasch ändernden Digitalkompetenzen für viele Unternehmen überlebensentscheidend. Werden die Kompetenzen zudem mit stabilen Wertvorstellungen kombiniert, entsteht ein Modell, das operatives Verhalten mit der strategischen Wirkung vereint. Durch die jährliche Überprüfung und Modifikation der Schwerpunkte durch geeignete Methoden wie Businesstreiber entsteht zudem automatisch ein direkter Bezug zur Strategie. Individualität vor Benchmark Nur wer entwicklungsorientiert und zukunftsorientiert agiert, wird das Unternehmen und den Markt aktiv gestalten. Der rückwärtsgerichtete Vergleich oder die Abbildung von allgemeingültigen Kompetenzen und Skills entspricht nicht der modernen Sicht einer stärkenorientierten Unternehmensund Mitarbeiterführung. Auch die klassische Trennung in Mitarbeitenden- und Führungskompetenzen ist nicht mehr zeitgemäss. Neue Organisationsformen müssen nicht nur berücksichtigt, sondern aktiv unterstützt werden. Führung ist nicht mehr klassisches Management, sondern wird als Leadership neu definiert. Verantwortung und Entscheidungen sind nicht mehr hierarchisch begründet, sondern werden flexibel und situativ wahrgenommen. Dadurch erhöht sich die individuelle Identität eines jeden Unternehmens. Bei Kompetenzmanagement 4. 0 sind Unternehmenskultur, Unternehmens-DNA und Purpose von zentraler Bedeutung (siehe Tabelle). Übersicht über klassische und zeitgemässe Kompetenzmodelle Talentmanagement ist Kompetenzmanagement Aber auch das moderne Talentmanagement orientiert sich vermehrt am Kompetenzmanagement In Zeiten von Gig-Working, Freelancern und der VUKA-Welt stehen nicht Personen und Funktionen im Zentrum, sondern vielmehr die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten. Es gilt: Kompetenzen statt Talente. Die Zeit der klaren, einfachen und stufenbasierten Laufbahn- und Nachfolgeplanungen ist vorbei. High-Potential-Zirkel und Nachwuchskräftepools sind in der jetzigen Form kaum mehr zeitgemäss. Zu stur, zu wenig dynamisch und zu wenig zukunftsorientiert gehen diese altbewährten Programme zu wenig auf die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft ein. Der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen wird vielmehr sein, die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu erfassen und zielgerichtet mit den erfolgskritischen Schlüsselanforderungen der Zukunft abzugleichen. Diese Entwicklungspotenziale zu eruieren und konsequent zu schliessen, ist dabei die entscheidende Aufgabe der Personalentwicklung. So zeigen sich bereits heute 69% aller Unternehmensführer über die fehlende Verfügbarkeit von Kompetenzen besorgt, und mehr als jeder fünfte CEO (21%) sieht in der Verfügbarkeit der zukünftigen Kompetenzen gar die grösste Bedrohung für seine Unternehmen. Das Kompetenzmanagement bildet Brücken vor allem der Geschäftsleitung. Es liefert wichtige Antworten auf strategische Fragestellungen und bildet sozusagen das auf Human Resources bezogene Gegenstück zu den Finanzsteuerungsinstrumenten. Das Kompetenzmanagement kann aber noch in anderen Bereichen eine wichtige Brückenfunktion einnehmen und so helfen, in der Praxis kleinere oder grössere Gräben zu überwinden. Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung Ein funktionierendes Kompetenzmanagement ist das Bindeglied zwischen Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung, indem aktuelle und zukünftig vorhandene und benötigte Ressourcen berücksichtigt werden. Zu erwartende Kompetenzlücken können proaktiv angegangen und müssen nicht reaktiv durch teure Rekrutierungen geschlossen werden. Potenziale werden langfristig durch die Personalentwicklung aktiviert. Vorhandene Stärken fliessen als bekannte und genutzte Wettbewerbsvorteile in die Unternehmensentwicklung ein. Operatives und... --- - Published: 2023-05-25 - Modified: 2024-06-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/was-ist-kompetenzmanagement-wir-fragten-chatgpt/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: ChatGPT, KI, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Organisationsentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Die Antwort: Durch ein effektives Kompetenzmanagement kann eine Organisation sicherstellen, dass sie über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt. Künstliche Intelligenz ist schon lange ein Thema, aber erst seit dem Aufkommen von ChatGPT ist es in der Wahrnehmung von vielen angekommen. Plötzlich können wir diese KI/AI für unsere tägliche Arbeit nutzen, sehen den Mehrwert, haben aber Ambivalent auch gleichzeitig Respekt davor. Basierend auf diesem Beitrag bei LinkedIn "Hey ChatGPT... " haben wir beschlossen ChatGPT zu unserem Kernthema zu befragen und die Antworten einzuordnen: INOLUTION (01. 05. 23): Was ist Kompetenzmanagement? ChatGPT (01. 05. 23): Kompetenzmanagement bezieht sich auf den Prozess der Identifizierung, Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen in einer Organisation. Es befasst sich mit der systematischen Erfassung, Bewertung und Entwicklung von Kompetenzen bei den Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass die richtigen Fähigkeiten und Qualifikationen vorhanden sind, um die Ziele und Anforderungen der Organisation zu erreichen. Das Kompetenzmanagement umfasst verschiedene Aktivitäten, darunter: Kompetenzidentifikation: Es geht darum, die erforderlichen Kompetenzen für bestimmte Aufgaben oder Positionen in der Organisation zu identifizieren. Dies kann durch Jobanalysen, Kompetenzprofile oder andere Bewertungsmethoden erfolgen. Kompetenzbewertung: Hierbei wird das aktuelle Kompetenzniveau der Mitarbeiter bewertet. Dies kann durch Leistungsbewertungen, Beurteilungen oder andere Bewertungsverfahren geschehen. Kompetenzentwicklung: Es beinhaltet Maßnahmen zur Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Dies kann durch Schulungen, Weiterbildungen, Mentoring oder andere Entwicklungsprogramme geschehen. Kompetenznutzung: Es geht darum, die vorhandenen Kompetenzen effektiv in der Organisation einzusetzen. Dies kann bedeuten, die richtigen Personen für bestimmte Aufgaben oder Projekte auszuwählen oder Teams so zusammenzustellen, dass sie über die erforderlichen Kompetenzen verfügen. Kompetenzmonitoring: Es umfasst die kontinuierliche Überwachung und Bewertung der Kompetenzen der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen gerecht werden und um gegebenenfalls weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren. Durch ein effektives Kompetenzmanagement kann eine Organisation sicherstellen, dass sie über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt, um ihre Ziele zu erreichen, Innovationen voranzutreiben und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es hilft auch bei der Personalentwicklung, Karriereplanung und der gezielten Förderung von Mitarbeitern. Doch damit nicht genug, wir haben mit einem anderen Account die gleiche Frage gestellt: INOLUTION (02. 05. 23): Was ist Kompetenzmanagement? ChatGPT (02. 05. 23): Kompetenzmanagement ist ein Prozess, der darauf abzielt, die Kompetenzen von Mitarbeitern oder einer Organisation zu identifizieren, zu bewerten, zu entwickeln und zu optimieren. Es geht darum, sicherzustellen, dass die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen an den richtigen Stellen eingesetzt werden und dass sie die Möglichkeit haben, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um den sich ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes gerecht zu werden. Das Kompetenzmanagement umfasst verschiedene Aktivitäten, wie z. B. die Analyse von Anforderungen, die Identifizierung von Kompetenzen, die Bewertung von Mitarbeitern, die Entwicklung von Kompetenzprofilen, die Planung von Schulungen und Weiterbildungen, die Implementierung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kompetenzen und die Überwachung der Ergebnisse. Ein erfolgreiches Kompetenzmanagement kann dazu beitragen, die Leistung und Effizienz einer Organisation zu verbessern, die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation zu erhöhen und die Fähigkeit der Organisation zu stärken, auf Veränderungen zu reagieren und sich weiterzuentwickeln. Fazit von Andreas Mollet: Inhaltich sind die beiden Antworten zwar anders aufgebaut aber grundsätzlich identisch und aus unserer Sicht auch nachvollziehbar. Wichtig für uns war, dass der Kontext stimmig ist. Das Kompetenzmanagement wird korrekt als Prozess der Unternehmens- und Organisationsentwicklung eingeordnet. Zudem hat uns der 5. Punkt mit dem Kompetenzmonitoring überrascht, weil er bereits einen Bezug zum Performancemanagement herstellt. D. h. eine interdisziplinäre Ansicht ist bereits ersichtlich. Allerdings deckt er sich mit dem 2. Punkt wenn man von einem Kreisprozess ausgeht. Natürlich fehlt überall die Tiefe bei der Antwort, aber gerade für eine erste Einordnung ist das auf jeden Fall sehr hilfreich und sonst kann man ja nachfragen (Was wir bezüglich Trends auch getan haben, mehr dazu ein anderes Mal). Alles in allem hilfreich und spannend. Es zeigt aber auch auf, dass ein reflektierter, kritischer Umgang nötig und sinnvoll ist und es für eine vertiefte Auseinandersetzung mit einem Thema mehr benötigt. Auf jeden Fall positiv hat uns das Schlussfazit überrascht, welches Kompetenzmanagement treffend beschreibt. Hier scheint genügend passendes Datenmaterial vorhanden gewesen zu sein: "Durch ein effektives Kompetenzmanagement kann eine Organisation sicherstellen, dass sie über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt, um ihre Ziele zu erreichen, Innovationen voranzutreiben und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es hilft auch bei der Personalentwicklung, Karriereplanung und der gezielten Förderung von Mitarbeitern. " Bildquelle: Wir haben OpenAI DALL-E2 den Auftrag gegeben „Kompetenzmanagement“ darzustellen --- - Published: 2023-04-19 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/fuenf-notwendige-schritte-zur-zielfuehrenden-kompetenzentwicklung/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Analyse, Anforderungen, Entwicklung, Future Skills, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzen messen, Kompetenzmodell, Prozess, Sollprofil, Strategie, Zukunftskompetenzen Der folgende Artikel ist eine überarbeitete Version / Auszug der Publikation «Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen» in der Management und Qualität 9/2014. Er hat im Grundsatz nichts an Aktualität verloren, im Gegenteil: Der Weg zur kompetenzbasierten Organisation ist in der Zwischenzeit mehr als nur ein Trend. Kompetenzmanagement: Die Grundlage für kompetente Mitarbeitende von morgen und übermorgen Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in den meisten Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts immer noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen. Unternehmen neigen dazu, scheinbare Lösungen dem eigentlichen Problem vorwegzu nehmen. Es werden Symptome (z. B. im Bereich Führungskompetenz) bekämpft, statt die eigentlichen Ursachen (z. B. der fehlenden Führungswerte) anzugehen. In der Praxis äussert sich dies in sehr umfangreichen Aus- und Weiterbildungskatalogen und -programmen, in deren Zentrum meist das Angebot der Trainings- und Bildungsinstitute, denn der konkrete und tatsächliche Bedarf des Unternehmens steht. Wie soll aber eine zielgerichtete Personalentwicklung stattfinden, wenn die entsprechenden Grundlagen gar nicht strukturiert vorhanden sind? Wie sollen Talente entdeckt und gefördert werden können, wenn nicht klar definiert ist, was heute und morgen gefordert und notwendig ist? Wie soll ein strukturierter Weg vom Ist zum Soll definiert werden, wenn die verbindende Basis fehlt? Problem: fehlende Struktur Die Ursache für die fehlende Struktur liegt dabei in der Praxis meist ganz am Anfang des Prozesses. Er wird nämlich der Personal- oder HR-Abteilung delegiert. Doch die Thematik – dem Unternehmen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen – ist eine strategische Kernaufgabe, deren Verantwortung bei der Geschäftsleitung liegt. Einzig die operationelle Ausführung kann durch die Geschäftsleitung an die Experten der Personalabteilung übertragen werden. Entscheidende Fragestellungen hierbei sind: Welche Kompetenzen benötigen wir in zwei, fünf, zehn Jahren für die definierte Strategie? Welche Kompetenzen müssen wir selber bereitstellen, welche können wir zukaufen? Welche Kompetenzen wollen wir bewusst abbauen? Vor allem die dritte Frage wird in der Praxis zu wenig beachtet. Kompetenzen sind grundsätzlich wertneutral. Ohne unternehmerischen Kontext gibt es weder gute noch schlechte Kompetenzen. Bezogen auf die Strategie bedeutet dies jedoch, dass heute erwünschte Kompetenzen in der Zukunft – aufgrund geänderter Rahmenbedingungen - hinderlich oder sogar unerwünscht sein können. Insbesondere während Reorganisationen, Zusammenschlüssen oder Wachstumsphasen ist dies zwingend zu berücksichtigen. Aber ein Unternehmen sollte auch in der Lage sein, Antworten auf diese Fragen zu liefern: Über welche Kompetenzen verfügen wir heute (Kompetenzinventar)? Über welches ungenutzte Talent und Potenzial verfügen wir im Unternehmen? Wie bewerkstelligen wir den gewünschten Transfer? Um diese Fragen beantworten zu können, ist die Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur, wenn die Kompetenzen und das Kompetenzmodell konsequent an die Bedürfnisse, die Stärken und Schwächen, die Individualität und die Eigenheiten angepasst sind, können sowohl die Geschäftsleitung als auch die HR-Abteilung die gewünschten und notwendigen Antworten liefern. Der Prozess Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenzmanagements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht bei jeder Anwendung sequenziell durchlaufen werden müssen. Kompetenzmodell erstellen Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für das Kompetenzmanagement. Es umfasst alle jetzigen und zukünftig benötigten Kompetenzen des Unternehmens. Besondere Bedeutung kommt dabei der Individualität des Unternehmens zu. Zukunftsprofil definieren Auf der Basis des Kompetenzmodells werden für Funktionsgruppen, Funktionen oder Stellen die erforderlichen Kompetenzen zu einem Anforderungsprofil zusammengezogen. In der Praxis wird auch gerne mit «Rollenprofilen» gearbeitet, um die Komplexität bzw. Anzahl der Anforderungsprofile zu reduzieren. Kompetenzen einschätzen Die benötigten Kompetenzen werden mit geeigneten Instrumenten, Methoden und Tools (die teilweise starke qualitative Unterschiede bezüglich der Objektivität haben) eingeschätzt und gemessen. Umfang und die Anzahl involvierter Feedbackgebende können dabei stark variieren, je nach Wichtigkeit der Funktion, Ressourcen und Kultur des Unternehmens. Entwicklungspotenzial analysieren Grundsätzlich sollte die Analyse der Kompetenzen, der Stärken und der Entwicklungspotenziale klar von der Einschätzung getrennt werden. Neben der typischen Analyse einer Person/Mitarbeitenden ist vor allem der Vergleich von Teams, Gruppen und Funktionen sehr sinnvoll. Aber auch die Analyse der Entwicklung z. B. während einer Weiterbildung (Transfer-Wirkungsmessung). Kompetenzen entwickeln Stillstand bedeutet Rückschritt. Die Kompetenzen zu entwickeln ist also der letzte – und wohl wichtigste – Bestandteil des Kompetenzmanagements. Doch nur eine effiziente und effektive Analyse ermöglicht, die richtigen Massnahmen zu definieren. Unabhängig davon, ob es sich um die individuelle Entwicklung handelt oder um Schwerpunktsetzung für ganze Teams, Funktionen oder das ganze Unternehmen. Bildquellen: INOLUTION und Gerd Altmann auf Pixabay --- - Published: 2023-02-07 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-kernfragen-zum-mitarbeitergespraech/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Entwicklung, Entwicklungsdialog, Experte, Feedback, Interview, Leistung, Leistungsbeurteilungen, Mitarbeitendengespräch, Unternehmen, Unternehmenskultur, Wertschöpfung, Ziele, Zielvereinbarung Die fünf Kernfragen und viele spannende Ansätze wie das Mitarbeitendengespräch (MAG) wertschöpfend weiterentwickeln werden kann. Editorial von Andreas Mollet Mir ist es ein Anliegen, Anfragen von Studierenden immer persönlich zu beantworten. Meistens handelt es sich um ein kurzes Interview oder ein kurzes Sparring zu einem Fachartikel von mir. Doch teilweise ergeben sich daraus auch Kontakte, die über einen einmaligen Austausch hinausgehen und meinen Arbeitsalltag bereichern. Umso mehr freue ich mich, dass Oliver Wolf sich die Zeit genommen hat, einen kurzen Abstract seiner Masterarbeit hier auf dem Blog zu veröffentlichen, denn schliesslich verbindet uns ein grosses Ziel: Moderne, entwicklungs- und mehrwertstiftende Mitarbeitergespräche. Danke Oliver! Dies ist ein Gastbeitrag von Oliver Wolf Die 5 Kernfragen zum Mitarbeitergespräch Meine Masterarbeit behandelt das Thema Mitarbeitergespräch, genauer gesagt die Fragestellung, wie mein damaliger Arbeitgeber dieses wertschöpfend weiterentwickeln kann. Mit Hilfe von Experteninterviews wollte ich herausfinden, wie es andere anders oder allenfalls besser machen. Dafür habe ich Unternehmen ausgewählt und angefragt, die den Gesprächsprozess auffallend stark verändert haben oder sogar – gemäss ihren eigenen Angaben - vom jährlichen Mitarbeitergespräch abgekommen sind. Kein Unternehmen hat den Gesprächsprozess tatsächlich abgeschafft, dies vorweg. Es war aber klar zu erkennen, dass ein Grossteil der befragten Fachpersonen die Ineffizienz der bisher durchgeführten Mitarbeitergespräche, welche den Hauptfokus auf die Beurteilung der in der Vergangenheit geleisteten Arbeit legten, durch einen zukunftsgerichteten und auf Augenhöhe stattfindenden Dialog ersetzen wollten. Zudem versuchten viele den Prozess an die Unternehmenskultur anzupassen. Leider aber hatte kein Unternehmen den Mut, wirklich einschneidende Anpassungen zu vollziehen oder noch besser, ganz im Sinne von «weniger ist manchmal mehr», auf grundlegende Inhalte zu verzichten. Auch ich bin der Meinung, wie viele andere Fachpersonen auch, dass es kein Rezept für «das richtige Mitarbeitergespräch» gibt. Ein solches sollte tatsächlich zur Unternehmenskultur passen und entsprechend auch entwickelt werden. Dennoch bin ich der felsenfesten Überzeugung, dass trotz der nötigen Individualität, bestimmte Entscheidungen bei der Weiterentwicklung des Mitarbeitergesprächs zwingend getroffen werden müssen, will ein Unternehmen ihre Mitarbeitenden effektiv weiterentwickeln und sie auf eine sich schnell veränderte Zukunft vorbereiten. Die folgenden Fragen sollen helfen, Entscheidungen zu treffen, mit denen meiner Meinung nach die höchstmögliche Wertschöpfung aus den Mitarbeitergesprächen gewonnen werden kann. 1. Was ist das Ziel des Mitarbeitergesprächs? Viele Unternehmen sehen das Mitarbeitergespräch als ein Werkzeug, mit dem die Leistung oder auch Kompetenzen beurteilt sowie Entwicklung besprochen und Ziele vereinbart werden sollen. Am besten erfolgt gleich noch eine Potenzialeinschätzung und zum Schluss soll die Führungskraft der oder dem Mitarbeitenden zusätzlich noch allgemeines Feedback geben – umgekehrt natürlich auch. Leider lassen sich alle diese Ziele in einem einstündigen Gespräch – und wahrscheinlich würden auch zwei Stunden nicht ausreichen- unmöglich erreichen. Ausserdem sind einzelne dieser Gesprächsziele nicht mit anderen vereinbar. So ist es problematisch, einer Person Feedback zu geben, welches subjektiv erfolgen sollte, wenn anschliessend die Leistung derselben Person objektiv beurteilt werden muss. Folglich sollten sich Unternehmen entscheiden, welches das wirkliche Ziel des Mitarbeitergesprächs sein soll: Objektive Leistungsbeurteilung, subjektives Feedback oder doch Entwicklungs- oder Zielvereinbarungsgespräch? 2. Starre Leistungsbeurteilung oder konstruktive Rückmeldung? Dass ein Grossteil von Unternehmen noch heute die Leistung von uns Mitarbeitenden mit «Noten» beurteilt ist nicht weiter tragisch, wir sind es uns mittlerweile gewöhnt – schliesslich werden wir seit unserer Schulzeit benotet. Schade ist nur, dass diese Beurteilung zwar nicht weh tut, sie hilft aber leider auch nicht. Wie bereits unter Frage eins aufgeführt, kann auf ein subjektives Feedback keine objektive Beurteilung folgen. Wenn nämlich nach einem konstruktiven Feedback eine Note in Form einer Zahl oder eines Buchstaben folgt, können wir Menschen das in Worte gefasste Feedback schwierig aufnehmen, geschweige denn verarbeiten. Die Note beschäftigt uns zu sehr, sie zieht die Aufmerksamkeit auf sich, lenkt ab, verwirrt uns und hindert uns zu reflektieren. Das zweite Problem mit der starren Leistungsbeurteilung ist, dass viele Menschen glauben, die Begabung und Intelligenz, mit der wir geboren wurden, sei statisch. Wir Menschen entwickeln und lernen aber ein ganzes Leben lang. Dies aber nur, wenn wir durch eine starre Denkweise, welche durch die Leistungsbeurteilung verstärkt wird, geistig nicht gelähmt werden. Mit konstruktivem Feedback kann die Wachstumseinstellung bezüglich unserer Fähigkeiten jedoch gefördert werden. Das ist wie beim Klavier spielen, wenn man die Mühen des täglichen Übens mit der Fähigkeit assoziiert, sich zu verbessern. Als Unternehmen und damit Führungskraft muss ich darum verhindern, dass meine Mitarbeitenden nicht mit der fixen Einstellung zur Arbeit kommen, ihre Fähigkeit, beispielsweise kreativ zu sein, sei nicht vorhanden, ich muss den Glauben fördern, dass sie sich verbessern können. 3. Wie oft soll das Mitarbeitergespräch stattfinden? Unternehmen, die das Ziel verfolgen, mit Hilfe des Mitarbeitergesprächs die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen, indem sie Ende Jahr ein paar Noten verteilen, können getrost bei einem Gespräch pro Jahr bleiben. Die Vorbereitung auf diese statischen Gespräche verschlingen gemessen am Nutzen ohnehin unverhältnismässig grosse zeitliche Ressourcen, ein zweites «Beurteilungsgespräch» wäre zeitlich gar nicht möglich. Wenn wir uns aber tatsächlich für das konstruktive Gespräch entscheiden, bei welchem gegenwärtige Schwierigkeiten bei der Arbeitsausführung betrachtet, Fehler analysiert, daraus Prozesse optimiert und Entwicklungsschritte geprüft werden können aber auch Lob ausgesprochen und auch das Verhalten diskutiert werden kann, dann reicht ein Gespräch pro Jahr ganz sicher nicht. Rückmeldungen zu den aufgeführten Themen wirken nur, wenn diese zeitnah erfolgen. Verbesserungspotenzial, aber auch Lob muss öfters und konkret ausgesprochen werden. Diese Form von unmittelbarer Rückmeldung, auch «Instant Feedback» genannt, steht im extremen Gegensatz zum jährlichen Mitarbeitergespräch und gehören zur Aufgabe einer jeden Führungskraft. Ob diese Gespräche jede Woche, jeden Monat, quartalsmässig oder auch gar nicht in regelmäßigen Abständen geführt werden, soll eine jede Führungskraft selbst entscheiden, Hauptsache die Gespräche werden wiederkehrend und vor allem zeitnah nach «Ereignis» geführt. 4. Ist das Mitarbeitergespräch für Zielvereinbarungen geeignet? Keine Mitarbeiterin, kein Mitarbeiter – und seien sie noch so gut – kann allein die ganz grossen Ziele erreichen. Ausserdem ist es ein Irrglaube, dass Menschen unter Druck stehen müssen, um gute Leistungen zu erbringen. Unter den richtigen Voraussetzungen braucht es keine Zielvorgaben. Jede oder jeder Mitarbeitende weiss ganz genau, was seine Aufgabe ist, was er zu tun hat. Bei genauerem Beobachten kann man in vielen Unternehmen erkennen, dass Ziele zuliebe des Zielvereinbarungsprozesses vereinbart werden, immer darauf bedacht, dass diese bei der eigentlichen Arbeit nicht stören. Jahr für Jahr werden für jede... --- - Published: 2023-01-06 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-zukunft-beginnt-jetzt/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Kompetenz-Management, Kompetenzen, Performance-Management, Stärken, Talent-Management, Unternehmensführung, Zukunft, Zukunftskompetenzen Durch die Dynamik von Märkten hat sich Planung entscheidend geändert. Es braucht eine neue Form von kompetenzbasiertem Zukunftsmanagement. Der folgende Artikel ist erschienen in der personalSCHWEIZ Oktober 2022 Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt. Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren Die grossen, vorausschauenden und langfristigen Pläne sind in Zeiten von Agilität, Unsicherheit und Komplexität nicht mehr zeitgemäss. Denn sie können ihre wichtigste Funktion – nämlich jene der Planungssicherheit – nicht mehr gewährleisten. Doch ohne jegliche Adaption von möglichen Szenarien in der Zukunft kann auch keine Organisation erfolgreich sein. Ohne Soll- oder Zielbild wird eine Navigation von Unternehmen, Organisationen, aber auch Teams dem Zufall und dem Glück überlassen. Doch wie kann diese notwendige Balance im HR als elementarer Kernprozess für die strategische Zukunftsgestaltung erfolgreich etabliert werden? Dazu sind die folgenden drei Teilaspekte und die damit einhergehenden Fragen essenziell (siehe Grafik). Die drei Teilaspekte der strategischen Zukunftsgestaltung. Innerhalb dieser drei Aspekte gibt es unterschiedliche Themen, welche die Zukunft zum Heute und das Heute zur Zukunft machen. Das Kompetenzmanagement (Welche Kompetenzen benötigen wir? ) Die Fokussierung auf Zukunftskompetenzen muss bereits in der Gegenwart geschehen, denn die für Up- und Reskilling benötigte Zeit ist entscheidend, wie schnell ich meine Organisation fit für die Zukunft machen kann. Dies bedingt, dass ich nicht nur das unternehmerische Zielbild konsequent auf die Zukunft ausrichte, sondern auch die kompetenzbasierte Unternehmensführung anhand des HR Lifecycle auf diese Zukunftskompetenzen fokussiere. Die konkrete Fragestellung ist also: Welche Kompetenzen brauche ich heute, um auch in der unsicheren Zukunft erfolgreich zu sein? Da diese Kompetenzen sich kontinuierlich ändern, ist eine regelmässige Auseinandersetzung mit dem Zielbild entscheidend. Wichtigster Aspekt ist dabei die Einbindung von strategischen Programmen, Projekten und Initiativen. Checkliste zum zukunftsorientierten Kompetenzmanagement: Unsere Organisation besitzt ein klares und auf die Organisation abgestimmtes Zielbild der erfolgsrelevanten Zukunftskompetenzen. Unsere Personalentwicklung konzentriert sich bereits heute auf die Stärkung dieser notwendigen Zukunftskompetenzen. Unsere Mitarbeitenden kennen die Herausforderungen der Zukunft und übernehmen Eigenverantwortung für ihre Entwicklung. Unsere Organisation schafft den Raum, damit Kompetenzentwicklung während der täglichen Arbeit stattfindet. Das Talentmanagement (Über welche Stärken verfügen wir? ) Die Zeit von langfristig angelegten Talentmanagement- und Laufbahnprogrammen ist vorbei. Nicht nur die Generation Z will sich schnell, sofort und unkompliziert einbringen, auch die älteren Generationen am Arbeitsmarkt wollen keine High-Potential-Pools als Ersatzbank für momentan noch nicht mögliche Entwicklungschancen. Niemand will mehr eine weniger spannende Tätigkeit ausüben, einzig mit der Aussicht, später sein Potenzial vielleicht einbringen zu können. Das liegt auch daran, dass sich der Arbeitsmarkt gewandelt hat. Heute sind es nicht mehr die strukturierten und elitären Talentpools der Firmen, die Talente anziehen, sondern die Talente sind diejenigen, welche die Unternehmen auswählen. Die Zeit der Talentprogramme ist vorbei, vielmehr geht es darum, jede Mitarbeitende und jeden Mitarbeitenden mit den Talenten und Stärken im Jetzt und Hier zu nutzen. Deshalb muss das HR seine Rolle noch konsequenter auf die Rolle der Unterstützung, Befähigung und Entwicklung konzentrieren. Das Entdecken, Bereitstellen, aktive Nutzen und vor allem die Förderung von Talenten und Stärken sind die Kernaufgabe des modernen Talentmanagements. Checkliste zum zukunftsorientierten Talentmanagement: In unserem Verständnis haben alle Mitarbeitenden Talente, die genutzt werden sollten. Wir fördern als Organisation eine Kultur, in der Kreativität, Ausprobieren und Fehlermachen positiv sind. Wir wertschätzen als Organisation nicht nur die Stärken und Talente, sondern wir entwickeln diese kontinuierlich weiter. Wir unterstützen auch die Entwicklung von Stärken ausserhalb des beruflichen Kontexts. Das Performancemanagement (Wie können Talente ihre Kompetenzen einbringen? ) Zu lange war das Performancemanagement auf den Fokus der Beurteilung reduziert. Doch im Kern geht es nicht darum, Leistung zu messen oder zu beurteilen, sondern vielmehr darum, Performance oder Leistung überhaupt zu ermöglichen, zu optimieren oder zu verbessern. Sobald hier der Fokus nicht mehr auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung (wie war deine Leistung? ), sondern auf die zukunftsgerichtete Entwicklung (wie können wir deine Leistung verbessern? ) liegt, haben wir automatisch den Blick in die gestaltende Zukunft, indem wir Stärken bewusst entwickeln und diejenigen Kompetenzen fördern, die in der Zukunft notwendig sind. Checkliste zum zukunftsorientierten Performancemanagement: Wir schauen grundsätzlich in die Zukunft: Preview statt Review! Im Kern unseres Performancemanagements steht nicht die Entlöhnung und Beurteilung, sondern die Entwicklung. Unsere Kernfrage ist: Wie können wir noch besser werden? Wir vereinbaren gemeinsame Ziele, die uns und die Organisation weiterbringen. Interdisziplinarität als zweite grosse Herausforderung Der Umgang mit Unsicherheit und Komplexität wird noch ergänzt durch das Verschwinden klarer Grenzen zwischen einzelnen Managementthemen. So kann die Zukunft nur aktiv und in der benötigten Zeit gestaltet werden, wenn Kompetenz-, Talent- und Performancemanagement in einem Managementthema zusammenfliessen. Die klassische Trennung der drei Teilbereiche erschwert und hindert Unternehmen daran, die notwendigen Kompetenzen mit den benötigten Talenten und den erforderlichen Rahmenbedingungen zu verbinden. Wer es als Organisation schafft, diese drei Aspekte in einem durchgängigen, wechselwirksamen Prozess zu gestalten, der hat einen elementaren Vorteil gegenüber dem Wettbewerb. Herausforderungen, Anpassungen und Transformationen können schneller angegangen und vor allem rascher erfolgreich und wirkungsvoll umgesetzt werden. Denn die Zukunft von Unternehmen beginnt jetzt. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Auf SlideShare anschauen Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren von INOLUTION Innovative Solution AG Bildquellen: personalSCHWEIZ Weitere ausgewählte Beiträge zum Thema auf dem Blog: https://www. kompetenz-management. com/die-kompetenzrevolution/ https://www. kompetenz-management. com/kompetenzmanagement-4-0-gestalten-statt-verwalten/ https://www. kompetenz-management. com/personalschweiz-interview-skill-und-kompetenzmanagement/ --- - Published: 2022-12-14 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/studienergebnisse-zukunftskompetenzen-von-schweizer-kmu/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: KMU, Kompetenzen, Methodenkompetenzen, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Studie, Wandel, Zukunftskompetenzen Kompetenzen im Wandel Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern. Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller. Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen? Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind. «Eine Kompetenz ist demnach die Fähigkeit, komplexe Anforderungen in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erfüllen. » Ausgangslage, Problemstellung und Vorgehen Nebst Fachwissen (Hard Skills) und Qualifikation sind zunehmend auch sogenannte Soft Skills zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie gefragt. Welche sind aber die relevanten Zukunftskompetenzen? Welche Fähigkeiten müssen die Mitarbeitenden mitbringen oder sich aneignen, um agil zu bleiben und zum Erfolg eines Unternehmens beitragen zu können? Konkrete Studien bezogen auf die Schweizer Unternehmenslandschaft fehlen weitgehend. Entsprechend wurde der Fokus der Studie auf mittlere und grössere Deutschschweizer Unternehmen (50 - 3000 Mitarbeitenden) gelegt, um deren Bedürfnisse zu eruieren. Für die Beantwortung der Forschungsfrage wurde ein quantitativer Ansatz nebst der Literaturrecherche gewählt. Im Zentrum stand zudem eine Online-Umfrage, um möglichst viele mittlere und grössere Unternehmen in der Deutschschweiz befragen zu können. Unterteilt in 3 Kategorien (Selbstkompetenzen, Sozialkompetenzen, Methodenkompetenzen) wurden die Top 3 Kompetenzen ausgewählt und von den Teilnehmenden in eine Rangfolge gebracht. «Kompetenzen in einem Unternehmen sind beschränkte Ressourcen, da es eine bestimmte Zeit braucht, um sie zu erlernen oder zu entwickeln. » Grundlagen und Quellen Die Vorauswahl der relevanten Kompetenzen für die Studie basierte auf aktuellen Recherchen und Quellen, in welchen Zukunftskompetenzen oder wichtige Kompetenzen für die Arbeitswelt definiert wurden. Um die Handlungswirkung zu verdeutlichen, wurden die Kompetenzen aktiv formuliert und mit einer entsprechenden Definition umschrieben. Selbstkompetenz «Ist die Fähigkeit und auch die Bereitschaft, die eine Person braucht, um sich weiterzuentwickeln. Es handelt sich nicht nur um Fähigkeiten, die in der Arbeit wichtig sind, sondern auch im Leben» (Becker & Pastoors, 2019, 32-33). Bereit sein Neues zu lernen «Die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen, insbesondere des selbstgesteuerten Lernens» (Ehlers, 2020, 64). Einsatzbereitschaft zeigen «Ehrgeiz, anstehende Aufgaben zu bewältigen und auch außergewöhnlichen Anforderungen gerecht zu werden» (Becker & Pastoors, 2019, 37 + 38) in einer bestimmten Zeit» (Becker & Pastoors, 2019, 38). Entscheidungen treffen «Die Fähigkeit, Entscheidungsnotwendigkeiten wahrzunehmen sowie mögliche alternative Entscheidungen für die Welt von morgen gegeneinander abzuwägen, eine Entscheidung zu treffen und diese zu verantworten» (Ehlers, 2020, 73-74). Flexibel sein «Bereitschaft, sich mit neuen und ungewohnten Situationen auseinanderzusetzen. Beispielsweise Arbeitsplatz wechseln, mehrere Arbeiten erledigen. Gewohntes Denken und Verhalten hinterfragen und ändern zu können sowie dazu bereit zu sein, Neues auszuprobieren» (Becker & Pastoors, 2019, 36). Loyal agieren «Nach aussen gerichtetem Gefühl der persönlichen Bindung an andere Personen, Gruppen, Organisationen oder andere soziale Gebilde» (Heyse & Erpenbeck, 2011, S. 3). Resilient sein Es «bezeichnet eine positive Grundeinstellung gegenüber Herausforderungen sowie die Fähigkeit, mit Rückschlägen umgehen zu können» (Smonik, 2021, 52). Sich selber führen «Wissen über sich selbst» (Lüneburg, 2020, 15). «Sie kennen sich selbst gut, wissen um Ihre Stärken, können Ihren Projektmitgliedern vertrauen und sind fähig, Entscheidungen zeitnah zu treffen» (Lüneburg, 2020, 38). Verantwortung übernehmen «Die Bereitschaft und Notwendigkeit, Rechenschaft über die Folgen der eigenen Handlungen oder der Handlungen anderer, die durch einen selbst veranlasst werden, abzulegen» (Becker & Pastoors, 2019, 35). Zuverlässig sein «Verhalten, das von anderen als berechenbar bzw. als erwartet wahrgenommen wird. Die Berechenbarkeit beziehungsweise die Erwartung basiert entweder auf Regeln, die in bestimmten Arbeitsvollzügen vorgeschrieben sind, oder auf Vereinbarungen, die zwischen zwei oder mehreren Personen getroffen wurden» (Heyse & Erpenbeck, 2011, S. 82) Sozialkompetenz «Die Fähigkeit, mit Mitarbeitern, Kollegen und Kunden zusammenzuarbeiten, ein gutes Organisationsklima zu erreichen und zu erhalten sowie eigenverantwortlich zu handeln» (Kalberer & Drenth, 2007, S. 150). Empathisch handeln «Fähigkeit und Bereitschaft, Menschen zu verstehen, ihr Verhalten, ihre Handlungen, Absichten, Bedürfnisse, Gefühle und Gedanken sowie die Zusammenhänge zwischen diesen zu begreifen» (Peters-Kühlinger & John, 2017, S. 50). Erfolgreich kommunizieren Sie «umfasst neben sprachlichen Fähigkeiten auch Diskurs-, Dialog- und strategische Kommunikationsfähigkeit, um in unterschiedlichen Kontexten und Situationen situativ angemessen erfolgreich kommunikativ handlungsfähig zu sein» (Ehlers, 2020b, S. 92). Kritikfähig sein «Die Kritik anderer an eigenen Verhaltensweisen zuzulassen, daraus zu lernen und seine Performance zu verbessern sowie die Fähigkeit, andere Personen konstruktiv zu beurteilen» (Niermeyer, 2006, S. 48). Konflikte lösen «Konflikten selbstbewusst und bewusst zu begegnen und sie erfolgreich zu lösen» (Niermeyer, 2006, S. 35). Andere inspirieren «Andere zu inspirieren, produktive Arbeit zu leisten» (Wippermann, 2020, S. 130). Interkulturelle Zusammenarbeit «Eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Kulturen wahrscheinlich zu machen» (Kauffeld & Thomas, 2011, S. 163). «Wissen über Menschen aus anderen Kulturkreisen und deren Art zu kommunizieren» (Lüneburg, 2020, S. 25). Teambeitrag leisten «Die Bereitschaft und Fähigkeit, mit anderen Menschen produktiv und zielorientiert zusammenzuarbeiten » (Niermeyer, 2006, 65). Sich selber durchsetzen «Persönliche Interessen gegenüber anderen zu vertreten und durchsetzen zu können» (Becker & Pastoors, 2019, 40). «Das Fachwissen (Hard Skills) ist nicht mehr so wichtig wie früher, sondern die Soft Skills werden wichtiger» Methodenkompetenzen «Es geht darum, inwiefern Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung der eigenen oder von Gruppenaktivitäten angewendet werden» (Kauffeld, 2006. zitiert in Kauffeld & Grote, 2011, S. 116). Moderieren können «Fähigkeit, Gespräche und Interaktionen als weitgehend neutraler... --- - Published: 2022-11-15 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/spielerisch-kompetenz-entwickeln-gastbeitrag/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Einzelcoach, Fähigkeiten, Innovation, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Lego, Spielen, Team, Teamcoach, Teamentwicklung, Unternehmen, Workshop, Zukunft Vorwort von Andreas Mollet Genauso wie das Kompetenzmanagement neue Wege gehen muss, um sich den aktuellen und zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen zu stellen, so muss auch die Kompetenzentwicklung am Puls der Aktualität agieren. Vielen Dank liebe Sarah-Lisa für den spannenden Gastbeitrag. (Falls Du auch Lust hast, einen Beitrag zu schreiben, melde Dich bitte jederzeit. ) Dies ist ein Gastbeitrag von Sarah-Lisa Rothmann Kompetenzen treffen auf Lego® Serious Play® Ich hatte das grosse Glück Andreas Mollet schon 2-mal bei einem Workshop erleben zu dürfen. Die Art und Weise, wie er zukünftigen Fähigkeiten und Kompetenzen auf den Grund geht, ist innovativ und richtungsweisend. Kompetenz-Management einmal anders gedacht. Wenn wir über Kompetenz-Management reden, dann reden wir darüber, Kompetenzen zu beschreiben, sichtbar zu machen. Kompetenzen sollen passend zum Mitarbeitenden, sowie zur Firma, nutzbar gemacht und / oder entwickelt werden. Als Team- und Einzelcoach nutze ich gerade bei Fragestellungen zu Fähigkeiten und Kompetenzen die Lego® Serious Play® Methode. Lego® Serious Play® nutzt die starke Hand-Gehirn-Verbindung. Somit bleibt Erlebtes länger im Gedächtnis und die erbauten Ergebnisse können länger abgerufen werden. Aber wie genau funktioniert das nun im Zusammenhang mit Kompetenzen? Als Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche Kompetenzen in Zukunft benötigt werden, welche Kompetenzen bereits im Unternehmen vorhanden sind und welche ggfs. noch hinzugefügt werden müssen. Immer mehr meiner Workshops drehen sich um die Frage der Kompetenzen, Fähigkeiten und Werte im Team und Unternehmen. Die Mitarbeiter*innen und Führungskräfte möchten das Vertrauen ineinander fördern und sich besser kennenlernen. Denn auch viele persönliche Kompetenzen können grossen Einfluss auf das Team und Unternehmen haben. Daher bauen wir in meinen Workshops immer wieder die Fähigkeiten und Stärken von uns selbst. Wir stellen uns in einem bisher ungesehenen Licht vor und zeigen Kolleg*innen, was wir an ihnen schätzen und welche Fähigkeiten und Stärken wir bei ihnen erkannt haben. Durch die offene und wertschätzende Kommunikation die Lego® Serious Play® beinhaltet, werden Diskussionen angeregt und bisher ungesehenes Potenzial der Mitarbeiter*innen sichtbar gemacht. Ein kleines Beispiel Eine Mitarbeiterin verrät im Lego® Serious Play® Prozess, dass sie neben dem Job ehrenamtlich in einem Verein tätig ist, und immer wieder schwierige Verhandlungen führt um die besten Konditionen für den Verein herauszuhandeln. Bisher hatte diese Mitarbeiterin aber nie die Möglichkeit diese Fähigkeit auch im Beruf einzusetzen, es wusste schliesslich niemand. oder Ein Kollege erzählt, dass er zu Hause die ganze Planung übernimmt, die Kinder und den Haushalt organisiert. Bisher konnte er sein Organisationstalent noch nicht im Unternehmen einsetzen, da er lediglich für die praktische Umsetzung von Projekten eingeplant war. Diese Modelle wurden alle schon einmal von Teilnehmenden gebaut und haben für den ein oder anderen AHA-Moment gesorgt. In einem Workshop in dem Lego® Serious Play® zum Einsatz kommt, geht es aber nicht nur um persönliche Kompetenzen und Stärken und darum Vertrauen aufzubauen. Es geht auch um einen aktiven Austausch von Meinungen und Ideen. Es geht darum, gemeinsam einen Lösungsweg zu finden. Wir können die unterschiedlichsten Fragen zur Weiterentwicklung des Teams oder des Unternehmens stellen? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Welche Werte wollen wir leben? Welche Kompetenzen und Stärken brauchen wir in unserem Team, unserem Unternehmen? Welche Rollen sind notwendig? Was sind unsere gemeinsamen Ziele? Jeder Teilnehmender bringt sich, die eigene Meinung und Lösungsvorschläge mit ein. In einem weiteren Schritt können alle individuellen Modelle zu einem gemeinsamen Modell zusammengeführt werden. Jede Meinung hat Platz am Lego-Tisch. Alle werden gehört und es wird ein gemeinsamer Konsens gefunden. Das Fördert die Kreativität, das gemeinsame Verständnis und die Nachhaltigkeit der Lösung. Sie sehen also, Lego® Serious Play® bietet unglaublich viele Möglichkeiten, um das eigene Team und Unternehmen weiterzuentwickeln. Wir können Kompetenzen, Stärken und Werte ans Licht holen und ergründen, gemeinsame Visionen und Ziel formen. Photo by Vlad Hilitanu on Unsplash --- - Published: 2022-06-25 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kampf-um-talente-wie-koennen-medienhaeuser-darauf-reagieren/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Fachkompetenz, Fachkräftemangel, Kernkompetenz, Kommunikationsbranche, Kompetenz-Management, Kompetenzaufbau, Lernwille, Medienbranche, Neugier, Selbstreflektion, Soft Skills, Transformation Dieser Beitrag ist zuerst erschienen auf konradweber. ch Fachkompetenz, Soft Skills, lebenslanges Lernen: Selbst mit einer scheinbar sicheren Festanstellung stecken Mitarbeitende heute mehr denn je in einem ständigen Bewerbungsprozess um ihren eigenen Job. Doch auch auf der Unternehmensseite hat der Druck zugenommen: Je spezialisierter die Jobs, desto schwieriger die Suche nach passenden Mitarbeiter:innen. Obwohl in der Medien- und Kommunikationsbranche noch immer eine grosse Nachfrage nach entsprechenden Stellen vorhanden ist, wurde vor allem bei Stellen mit spezifischer Fachexpertise der Konkurrenzkampf um passende Kandidat:innen ungleich härter. Fachkräftemangel und Kompetenzaufbau als grösste Herausforderung In einer repräsentativen Umfrage bei über 500 Fachkräften aus Marketing, Kommunikation und PR in Deutschland gab denn auch knapp die Hälfte (44%) der Befragten an, dass der Fachkräftemangel das zentrale Thema für 2022 ist. Viele offene Stellen können derzeit nicht besetzt werden. Die Situation hat sich während der letzten Pandemie-Monat zusehends verschärft. Dabei sei es sogar wichtiger, kompetentes Personal zu finden, als beispielsweise neue Umsatzkanäle zu erschliessen – so das Resultat der Umfrage. Zu diesem Schluss kommt auch das Marktforschungsunternehmen Gartner, welches unlängst 500 HR-Führungskräfte in 60 Ländern zu ihren Prioritäten und Herausforderungen befragt hat. An erster Stelle wurde auch in dieser Untersuchung der Aufbau entscheidender Fähigkeiten und Kompetenzen genannt. Schwierige Suche nach Talenten – auch in der Medienbranche Journalismus ist (noch) immer ein Traumberuf. Hunderte von Bewerbungen für eine Festanstellung sind keine Seltenheit. Doch der hart umkämpfte Markt um Talente tritt auch in dieser Branche immer mehr zum Vorschein. Bei Stellenbesetzungen mit spezifischer Fachexpertise und abseits der urbanen Zentren wird dies besonders deutlich. Das zeigt auch eine Ende 2021 durchgeführte Auswertung des Reuters Institute zur Zuversicht, entsprechende Talente fürs eigene Unternehmen finden zu können. Kommt hinzu: Die Pandemie-Monate haben das Konzept «Arbeit» bei vielen Menschen auf den Kopf gestellt. Plötzlich wurden die enormen Möglichkeiten an Freiheit, Flexibilität und finanzieller Unabhängigkeit für viele wichtiger, als ein klassischer 9-to-5-Job. Umso zentraler werden in der Mitarbeiter:innen-Rekrutierung immaterielle Anreize wie Selbstwirksamkeit, Flexibilität und emphatische Führung, um künftig Talente anziehen und halten zu können. Ausserdem ist die Arbeit mit dem Finden geeigneter Kandidat:innen längst nicht getan. Denn Leidenschaft oder Kreativität von Mitarbeitenden kann bekanntlich nicht gekauft werden. Geschweige denn der Sinn für strategische Ziele. Und doch sind das genau die Dinge, die Unternehmen heutzutage brauchen. Wie können Sie diese also aktivieren? Quelle: Miikka Leinonen, Ghost Community Jetzt beginnt der umso schwierigere Teil: Mitarbeitende müssen für ihre Kompetenzen gesehen, möglichst sinnvoll eingesetzt und entsprechend gefördert werden. Nur so entstehen die notwendige Verbindung, Leidenschaft und Selbstwirksamkeit, die wiederum umso stärker wirken als rein finanzielle Anreize. Leider sieht die Realität aber all zu oft genau gegenteilig aus: 45% der Kündigungen geschehen aufgrund fehlender Wertschätzung durch Vorgesetzte. Kompetenzen im Unternehmen aufbauen – aber wie? Andreas Mollet ist ein Vorreiter im Bereich des Kompetenzmanagements. Bereits seit 20 Jahren hilft er Unternehmen, kompetente Mitarbeitende in der passenden Rolle innerhalb ihrer Organisation einzusetzen. Andreas Mollet ist überzeugt: «Nur wenn wir Mitarbeitende fördern, klare Ziele verfolgen und auf individuelle Stärken und Schwächen eingehen, wird das Handeln der jeweiligen Organisation nachhaltig. » Im ausführlichen Interview erklärt Andreas Mollet, weshalb der Kampf um Talente in den letzten Monaten derart zugenommen hat, welche Tipps er Medien- und Kommunikationsunternehmen mitgeben kann und weshalb der Aufbau von Kompetenzen eine Top-Priorität jeder Führungskraft sein sollte. Welche Kompetenzen sind aus deiner Sicht heutzutage essentiell, um in unserer schnelllebigen Welt bestehen zu können? Andreas Mollet: Auch wenn diese von Unternehmen oder Branche stark variieren, gibt es einige Kompetenzen, die in der heutigen Zeit generell stark gefragt sind: Selbstreflexion: eigene Stärken, Schwächen und vor allem auch Grenzen kennen. Lernwille: eigenverantwortliches, kontinuierliches Lernen und «Verlernen». Neugier: Mit Freude und Mut Neues ausprobieren, Fehler machen und weitermachen. Alle sprechen vom Kampf um Talente. Weshalb hat die Suche nach spezifischer Fachexpertise in den vergangenen Jahren zugenommen? Nicht nur Firmen sind heutzutage mobiler und überregionaler unterwegs, sondern auch Mitarbeitende. Zudem ist die beiderseitige Loyalität gesunken, der Arbeitsmarkt ist noch dynamischer und volatiler geworden. «Karriereschritte sind immer noch häufig einfacher mit einem Stellenwechsel zu erreichen und viele Firmen investieren zu wenig in die Mitarbeiterbindung. » Es ist aber auch ein gesellschaftliches Problem, so wird einerseits immer weniger in die Berufsbildung und das duale Bildungssystem investiert. Dies leider auch, weil es vor allem via digitale Plattformen viel mehr Möglichkeiten gibt, «fixfertige» Fachkräfte zu rekrutieren und nicht selber ausbilden zu müssen. Aber auch die Rahmenbedingungen für Teilzeit, Wiedereinstieg und Betreuungsmöglichkeiten sind nicht optimal. Das alles entzieht zusätzlich Fachkräfte. Schlussendlich gibt es aber in jeder Branche immer ein paar Vorzeigeunternehmen, welche keine Probleme haben, geeignete, kompetente Mitarbeitende zu finden und zu halten. Daher ist das Problem nicht, dass es keine Fachkräfte gibt, sondern dass sie es vorziehen woanders zu arbeiten. Hier wäre eine kritische Selbstbetrachtung sinnvoll. Wie definierst du aus deiner Sicht Kompetenzmanagement und weshalb ist es für Unternehmen heutzutage so wichtig? Kompetenzen sind entscheidend für die Handlung einer Person. Alle Handlungen zusammen ergeben die Handlungen der Organisation. Entsprechend ist Kompetenzentwicklung auch Unternehmensentwicklung. Das bedeutet konkret: Aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu erkennen, die richtigen Kompetenzen zu entwickeln und proaktiv anzugehen, um im Idealfall dem Markt einen Schritt oder eben einen Skill voraus zu sein. Obwohl die Medien- und Kommunikationsbranche stark von den Kompetenzen der eigenen Mitarbeitenden abhängig ist, tun sich Unternehmen in diesem Sektor schwer mit dem Kompetenzmanagement. Was glaubst du, weshalb ist das so? Ich würde das als generelles, branchenneutrales Problem bezeichnen. Der Grund liegt in der verzögerten Wirkung, denn fehlende Kompetenzen wirken sich nicht sofort aus, sondern akzentuieren sich erst später. Wer Trends verschläft, kann oft trotzdem noch von der vermeintlich sicheren Substanz leben, bevor es dann aber plötzlich zu spät ist. Was rätst du Unternehmen in der Medien- und Kommunikationsbranche in Bezug auf das Kompetenzmanagement? Sich immer wieder klar zu machen, dass alle technischen, organisatorischen und unternehmerischen Veränderungen auch notwendige Anpassungen der eigenen Kompetenzen nach sich ziehen. Dazu braucht es aber kein gross angelegtes, strukturiertes und zentral gesteuertes Kompetenzmanagement. Vielmehr ist die Sensibiltät und Bereitschaft gefragt, Mitarbeitende laufend weiterentwickeln zu wollen. Dann ist man automatisch nahe am Puls der Zeit. Wer verantwortet aus deiner Sicht das... --- - Published: 2022-05-02 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/personalschweiz-interview-skill-und-kompetenzmanagement/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Experte, Fachkräftemangel, Hard Skills, Interview, Kernkompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, Personal Schweiz, Quereinsteiger, Skills, Soft Skills, Unternehmensentwicklung, Werte, Wissen Das vollständige Experten-Interview aus personal SCHWEIZ Ausgabe 10: Dezember 2021 - Januar 2022 mit Andreas Mollet Die Wirkung steht im Vordergrund Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen. Interview geführt von Dave Husi Dave Husi: Herr Mollet, Sie setzen sich bei Ihrer Arbeit täglich mit Kompetenzen resp. dem Aufbau von diesen auseinander. Ganz grundsätzlich gefragt: Wann ist jemand «kompetent»? Andreas Mollet: Im modernen Verständnis ist eine Person dann kompetent, wenn sie die beabsichtigte Wirkung erzielt. Im Zentrum steht also die Handlung im Abgleich mit dem gewünschten unternehmerischen oder persönlichen Ergebnis. Das ist auch der elementare Unterschied zur rechtlichen Kompetenz, welche nur allfällige Befugnisse umschreibt. Denn nur weil jemand die (rechtliche) Kompetenz hat, ist er nicht zwingend auch (wirkungs-)kompetent. Im Zusammenhang mit Kompetenzen fallen oft die Begriffe «Skills» und «Capabilities» resp. «Fähigkeiten». Auf den ersten Blick meinen alle dasselbe, worin liegt der Unterschied? Sie werden umgangssprachlich tatsächlich oft auch synonym verwendet. Genaugenommen sind Capabilites aber Fähigkeiten und Skills Fertigkeiten. D. h. , sie entsprechen den klassischen Fach- und Methodenkompetenzen. Kompetenzen sind hingegen umfassender und beziehen auch weitere Aspekte wie Persönlichkeit, Werte und Normen der Personen mit ein. Also all jene Aspekte, welche die Handlung und die erzielte Wirkung von Mitarbeitenden in Unternehmen beeinflussen. «Kompetenzentwicklung ist aktive Unternehmensentwicklung. » Für Unternehmen sind Mitarbeitende mit den «richtigen» Kompetenzen entscheidend. Hier kommt das Kompetenzmanagement ins Spiel. Was versteht man darunter? Eine beabsichtigte Unternehmensstrategie oder ein Leistungsauftrag wird nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn Mitarbeitende über die richtigen Kompetenzen verfügen. Da diese Kompetenzen entsprechend für jede Strategie oder jeden Auftrag variieren, sind Kompetenzen in einem Kontext richtig, im anderen Kontext aber nicht passend. Der Linienbusfahrer, der täglich die schnellste, wenn auch andere Route nimmt, ist zwar diesbezüglich kompetent, aber nicht der Richtige. Umgekehrt ist Kompetenzmanagement auch Unternehmensführung. Wenn eine Organisation weiss, über welche Kompetenzen die Mitarbeitenden verfügen, kann das bewusst als Stärke oder Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Insofern ist Kompetenzentwicklung auch aktive Unternehmensentwicklung. Ist Kompetenzmanagement nicht dasselbe wie Talentmanagement? Nein, auch wenn es natürlich sehr starke Verknüpfungen gibt. Das Kompetenzmanagement ist grundsätzlich für alle Mitarbeitenden relevant, weil es darum geht, die unternehmerische Leistungsfähigkeit jedes Mitarbeitenden sicherzustellen. Das Talentmanagement berücksichtigt auch Kompetenzen, fokussiert aber meist darauf, Potenziale zu erkennen und zukünftige Talente zu entwickeln. Wenn wir aber davon ausgehen, dass das Talentmanagement der Zukunft nicht elitär ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, dann nähern sich die beiden Systeme noch näher an. Beim Kompetenzmanagement spielen Kompetenzmodelle eine wichtige Rolle ... Nicht eine wichtige, sondern die entscheidende Rolle. Das Kompetenzmodell ist der Kompass im Kompetenzmanagement. Er gibt die entscheidende Richtung vor, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Ohne individuelles und auf das Ziel abgestimmtes Kompetenzmodell entwickelt eine Organisation unter Umständen die falschen, nicht benötigte oder sogar hinderliche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Empfehlen Sie Unternehmen, eine individuelle Standortbestimmung der Fähigkeiten aller Mitarbeitenden vorzunehmen? Entscheidend ist, dass Unternehmen wissen, über welche Kompetenzen die Mitarbeitenden verfügen, und zwar latente, potenzielle, persönliche, unternehmerische informelle und formelle Kompetenzen. Mit welcher Methode die Erfassung geschieht, ist jedoch zweitrangig. Gerade im Bereich der künstlichen Intelligenz sind hier zudem spannende Tools am Entstehen, um entsprechende Kompetenzbibliotheken aufzubauen. Ist die Unternehmensgrösse ausschlaggebend dafür, ob ein Kompetenzmanagement sinnvoll ist? Nein, im Gegenteil, gerade bei kleineren Unternehmen ist es sogar noch wichtiger, zu wissen, welche Kompetenzen bei wem vorhanden oder nicht vorhanden sind. Der Unterschied liegt oftmals nur darin, dass dieses Wissen in kleineren Unternehmen transparenter ist. Hard Skills vs. Soft Skills – was ist wichtiger? Gegenfrage: Was ist ein Hard Skill und was ein Soft Skill? Solange wir das nicht definieren, können wir das weder global noch als Unternehmen beantworten. Kommunikation ist normalerweise ein typischer Soft Skill. Doch in der Marketingabteilung wird er zum Hard Skill, weil Kommunikationsmethodik eine Voraussetzung ist. Ist Zeit- oder Projektmanagement nun Hard oder Soft Skill? Der Kontext und die Situation sind relevant. Schlussendlich geht es um die Wirkung, und die setzt je nach Funktion, Rolle oder Unternehmen einen bestimmten Mix aus Hard und Soft Skills voraus. Der richtige Mix ist entscheidend. «Entscheidend ist, dass Unternehmen wissen, über welche Kompetenzen die Mitarbeitenden verfügen. » Up- und Reskilling werden im Zusammenhang mit Kompetenzen oft genannt. Was ist damit gemeint? Up-Skilling ist eine Kompetenzerweiterung innerhalb der Funktion. Dabei bleibt die Aufgabe im Kern identisch, benötigt aber neue, teils anspruchsvollere Fertigkeiten. Ein klassisches Beispiel ist der Mechatroniker, welcher aufgrund der Digitalisierung der Autos den klassischen Mechaniker ablöst. Das Up-Skilling liegt also vor allem im Interesse der Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Re-Skilling ist eine Kompetenzerweiterung in ein neues Tätigkeitsgebiet. Dies meist, weil die Funktionen oder grosse Teile, z. B. durch Automatisierung, Digitalisierung oder künstliche Intelligenz, obsolet werden. Beispiele hierfür gibt es vor allem in der Industrie (Lagerarbeiten, Fertigungsarbeiten, Textilarbeitende), aber auch Dienstleistungsberufe sind zunehmende gefährdet (Zugbegleiter, Busfahrer, Bankangestellte). Hier sind Unternehmen und Mitarbeitende gleichermassen gefordert, Lösungen zu finden. Ich möchte aber noch einen dritten Begriff einbringen: New Skilling. Der Fokus liegt dabei auf neuen Fähigkeiten, welche unabhängig von Funktionen in der Zukunft wichtig sind, sogenannte transversale oder Meta-Kompetenzen. Welche Rolle spielen denn Meta-Kompetenzen und Kernkompetenzen? Eine entscheidende, denn diese Meta-Kompetenzen sind für die Entwicklung eines ganzen Wirtschaftsstandorts oder eines Landes zentral, und entsprechend sind Bildungssysteme und die Gesellschaft gleichermassen gefordert. Klassische Beispiele hierfür sind z. B. die 4K: Kommunikation, Kreativität, Kollaboration oder kritisches Denken. Kernkompetenzen sind hingegen – angelehnt an die Betriebsökonomie – Kompetenzen, die schwer erlernbar, nicht kopierbar und nicht substituierbar sind. Dadurch entstehen wirkliche Wettbewerbsvorteile von Personen oder Organisationen. Kernkompetenzen entstehen meist, wenn zwei Kompetenzen aus unterschiedlichen Bereichen sich ergänzen oder eine Person zwei unterschiedliche Themengebiete beherrscht. Wie z. B. bei Apple Technologie- und Marketingkompetenz zusammenkommen oder wenn ein Jurist noch Psychologie studiert hat. Neuerdings ist auch oft von Werten die Rede. Welche Rolle spielen diese? Werte sind das... --- - Published: 2022-03-31 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/jobsharing-ist-doppelte-kompetenzentwicklung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitsalltag, Arbeitsmodell, Ausbildung, Erfolgsfaktoren, Jobsharing, Kommunikation, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, Mehrwert, Organisationsmanagement, Personalentwicklung, Ressourcen, Teamwork, Weiterbildung Der folgende Artikel ist erschienen bei: WEshare1 am 14. 02. 2022 Jobsharing bringt viele Vorteile mit sich. Der intensive Austausch im Job-Tandem führt zu einem direkten Einblick in Kompetenzen und Eigenschaften der Person, mit welcher eine Stelle geteilt wird. Dies regt die persönliche und gegenseitige Reflexion an und führt zu einem permanenten Lernen mit- und voneinander. Doch das ist nur ein Aspekt der individuellen Weiterentwicklung. Jobsharing schafft Raum und Zeit für die Kompetenzentwicklung ausserhalb des geteilten Jobs, und das ist genauso wertvoll. Im Gegenzug kann dieses Arbeitsmodell für Unternehmen aus ökonomischer Sicht spannend sein. Jobsharing ist heute noch ein Nischenphänomen. Dabei gibt es aus der Sicht des modernen Kompetenzmanagements mehrere Vorteile gegenüber einer klassischen Anstellung. Die drei wichtigsten Gründe für ein Jobsharing aus Sicht der Kompetenzentwicklung sind: 1. Jobsharing unterstützt die moderne Personalentwicklung Die gesamte Aus- und Weiterbildung hat sich in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt. Mit dem 70-20-10 Ansatz wird heute ein Modell verfolgt, welches das kollaborative praxis- und erfahrungsorientierte Lernen ins Zentrum stellt. Dabei wird nur noch rund 10% der Zeit in die eigentlichen Wissensvermittlung investiert. 20% der Kompetenzentwicklung wird durch den strukturierten und unstrukturierten Austausch mit anderen erreicht. Gerade beim Jobsharing ist der notwendige Austausch im Job-Tandem die perfekte Ausgangslage für diesen Aspekt der Weiterentwicklung. Der Grossteil der Entwicklung (rund 70%) findet dann im Umgang mit spezifischen und allgemeinen Herausforderungen und dem entsprechenden erfolgreichen Transfer in den Alltag statt. «Mit dem 70-20-10 Ansatz wird heute ein Modell verfolgt, welches das kollaborative praxis- und erfahrungsorientierte Lernen ins Zentrum stellt. » 2. Private Kompetenzentwicklung als Mehrwert für Unternehmen Jobsharing schafft Raum und Zeit, um persönlichen und ausserberuflichen Interessen und Verpflichtungen nachzukommen. Diese, meist durch ein reduziertes Pensum erlangte Zeit, kann zum Beispiel für Hobbies, eigene Projekte, persönliche Ziele oder für Elternzeit genutzt werden. Oder anders formuliert: Durch Arbeitsmodelle wie Jobsharing lassen sich Beruf und Privatleben besser miteinander vereinbaren. Dies ist aus Unternehmensperspektive spannend, da erfahrungsbasierte Kompetenzentwicklung nicht nur im beruflichen Alltag stattfindet, sondern auch im privaten Kontext. Schliesslich werden die Kompetenzen, die in der privaten Zeit erlangt werden, im beruflichen Umfeld nicht plötzlich vergessen oder ausgeblendet. Erweitert beispielsweise ein*e Mitarbeitende*r privat die eigenen Social-Media-Kenntnisse, kann auch das das Unternehmen davon profitieren. Dies gilt genauso für Erfahrungen, die sich Mitarbeitende durch ehrenamtliches Engagement, eine private Auszeit oder Elternzeit aneignen; Teamwork im Verein, die Leitung eines Herzensprojekts, Organisationsmanagement in der Familie – all dies sind Kompetenzen, die auch im beruflichen Alltag benötigt werden. Ein spannender Aspekt ist hierbei auch die Portfoliokarriere, also die Kombination aus verschiedenen Jobs. «Teamwork im Verein, die Leitung eines Herzensprojekts, Organisationsmanagement in der Familie – all dies sind Kompetenzen, die auch im beruflichen Alltag benötigt werden. » Grundsätzlich lässt sich festhalten: In der Zeit, welche durch das Jobsharing gewonnen wird, können genauso Neues gelernt, bestehende Kompetenzen gefestigt und Erfahrungen gewonnen werden wie im Arbeitsalltag. Berücksichtigt man dabei, dass die private Kompetenzentwicklung grundsätzlich keine Kosten versursacht fürs Unternehmen, wird der Mehrwert auf Arbeitgebendenseite noch deutlicher sichtbar. Sowohl die eingesetzte Zeit als auch die notwendigen Ressourcen wenden die Mitarbeitenden in deren zusätzlichen Freizeit auf, welche aufgrund des Jobsharings ermöglicht wurde. Das Argument also, dass beim Jobsharing gegenüber einer Einzelbesetzung höhere Kosten anfallen (bspw. Lohnkosten, Infrastruktur), wird dadurch entkräftet. Entsprechend könnte es für Unternehmen ökonomisch von Interesse sein, möglichst viel private Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, um dies dann unternehmerisch zu nutzen. «Sowohl die eingesetzte Zeit als auch die notwendigen Ressourcen wenden die Mitarbeitenden in deren zusätzlichen Freizeit auf, welche aufgrund des Jobsharings ermöglicht wurde. » 3. Berufliche und private Kompetenzen verschmelzen Die Grenzen zwischen Arbeit und persönlicher Zeit verschmelzen zunehmend. Dies hat auch Auswirkungen auf die Kompetenzentwicklung, da sich die benötigten Kompetenzen im beruflichen und im privaten Kontext immer mehr annähern. Sowohl methodische Skills wie Umgang mit Medien, Organisationsfähigkeit, aber auch soziale Kompetenzen wie Kollaboration und Kommunikation werden immer wichtiger. Entsprechend sollten Unternehmen dieses Potenzial unbedingt nutzen und fördern, indem privat erlernte Kompetenzen nicht als nice-to-have oder zweitrangig definiert, sondern aktiv als Chance für die Kompetenzentwicklung genutzt werden. Mitarbeitende unterscheiden nicht zwischen privaten und geschäftsrelevanten Kompetenzen. Sie unterscheiden nur, ob sie die Kompetenzen einbringen dürfen und wirkungsvoll anwenden können. Entsprechend ist es ein unternehmerischer Erfolgsfaktor, diese Kompetenzen wert zu schätzen, als Unternehmen zu kennen und bei Bedarf aktiv zu nutzen. «Mitarbeitende unterscheiden nicht zwischen privaten und geschäftsrelevanten Kompetenzen. Sie unterscheiden nur, ob sie die Kompetenzen einbringen dürfen und wirkungsvoll anwenden können. » Aus Sicht der Kompetenzentwicklung handelt es sich somit beim Jobsharing nicht um Arbeitszeit, die verloren geht. Vielmehr steht der Gewinn im Fokus; Mitarbeitende entwickeln in einer anderen Lernumgebung die eigenen Kompetenzen weiter, und dies ohne Zusatzkosten fürs Unternehmen - eine klassische Win-Win Situation. Bildquelle: WEshare1 GmbH --- - Published: 2022-02-09 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzrevolution/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Agile Organisation, Arbeitswelt, Digitale Transformation, Digitalisierung, Generation Next, Kernkompetenz, kooperationsformen, Managementsysteme, New Normal, New-Work, Personalbeschaffung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Personalplanung, Talent-Management, Transformation, Unternehmenesführung, Wettbewerbsvorteile, Zukunft Der folgende Artikel ist erschienen in der personalSCHWEIZ Dezember 2021 / Januar 2022 Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu. Die 5 Einflussfaktoren der Zukunft Die Herausforderungen der Zukunft sind vielseitig und vielschichtig. Sie betreffen sämtliche Aspekte der Unternehmensführung. Von der Strategie über die Struktur bis zur Kultur. Neben der Digitalisierung beschäftigen uns die aktuelle Situation und das New Normal. Aber auch eine ganze Generation von anderen Werten und Vorstellungen drängt auf den Arbeitsmarkt. Neue Organisations- und Kooperationsformen verändern unsere Art der Zusammenarbeit nachhaltig. Und mittendrin sind die Mitarbeitenden, die mit diesen veränderten Einflussfaktoren und den entsprechenden Anforderungen umgehen müssen. Wenn solche elementaren Veränderungen gleichzeitig in Unternehmen und Gesellschaft geschehen, dann geben bestehende Systeme meist keine adäquate Antwort mehr. Vielmehr braucht es einen neuen Ansatz, um diese Transformationen nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Die 5 Einflussfaktoren auf die Kompetenzen der Zukunft Kompetenzorientierte HR-Prozesse Mit schlanken Organisationen und agilen Prozessen wird schon viel in Unternehmen umgesetzt, doch die letzte Konsequenz, damit die Ergebnisorientierung und die Wirkung von Handlungen im Zentrum stehen, fehlt vielerorts noch. Noch zu oft stehen Funktionen, Strukturen oder Hierarchien im Zentrum von HR-Prozessen. Dabei ist in Zukunft, um dynamisch auf die Einflussfaktoren zu reagieren, ein noch konsequenterer Fokus auf Kompetenzen, Werte und Skills in den HR-Kernprozessen notwendig. Personalplanung: Nicht die Anzahl benötigter Stellen wird geplant, sondern im Rahmen der Strategie werden jene Kernkompetenzen definiert, welche im Unternehmen gezielt gefördert werden müssen. Nachfolgeplanung findet nicht mehr auf Funktionen oder Stellen statt, sondern auf den Kompetenzen, welche für das Unternehmen oder die Organisation nachhaltig erfolgsrelevant sind. Dadurch werden auch Fach- und Projektkarrieren gestärkt und zur valablen Alternative zur Führungskarriere. Personalbeschaffung: Diplome, Abschlüsse oder Erfahrungsjahre sind nicht mehr zwingende Voraussetzungen für den Rekrutierungsprozess. Vielmehr stehen konsequent die erzielte Wirkung und nachweisbare Ergebnisse im Zentrum. Gerade in Bereichen mit akutem Fachkräftemangel müssen andere, neue Wege gegangen werden. Deshalb wird auch der klassische unbefristete Arbeitsvertrag mit nur einem Arbeitgeber kritisch hinterfragt werden müssen. Ebenso werden alternative Berufsbiografien nicht nur toleriert, sondern bewusst im Sinne der Diversität aktiv gesucht und gefördert. Personalentwicklung: Ausbildungskataloge und Systeme zur Wissensvermittlung gehören der Vergangenheit an. Vielmehr wird konsequent die 70-20-10-Lernmethode genutzt, um die Kompetenzentwicklung nachhaltig im Unternehmen zu etablieren. Mentoring, gemeinsames (voneinander) Lernen, Working out Loud, Lernzirkel und aktiver Netzwerkaustausch werden zum Standard und zur Basis der Personalentwicklung. Immer mit dem Fokus auf erzielter Wirkung und Ergebnissen. Talentmanagement: Das elitäre Talentmanagement mit High-Potential-Pools hat ausgedient. Es gilt der Grundsatz, dass alle Mitarbeitenden Talente sind und Talente haben. Der Fokus liegt also auch nicht mehr auf der gesamten Person, sondern auf den erfolgskritischen Skills, welche für die Zukunft relevant sind. Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist daher, diese Stärken, Potenziale und Kompetenzen zu kennen, zum richtigen Zeitpunkt zu fördern und dann situativ zu nutzen. Personalbeurteilung: Die klassische rückwärtsgerichtete Leistungsbeurteilung ist schon länger nicht mehr zeitgemäss. Aber der konsequente Schritt weg von der Beurteilung zum Entwicklungsfokus fehlt noch vielerorts. Nur wenn Organisationen die Zukunft immer wieder antizipieren, gestalten sie diese aktiv mit. Richtig umgesetzt, leistet ein moderner Ansatz zudem einen Beitrag zur Arbeitsmarktfähigkeit, zum Employer Branding und zur Arbeitgeberbindung. Die HR-Kernprozesse in der kompetenzbasierten Unternehmensführung Kernkompetenzen als Wettbewerbsvorteil Das Ziel der kompetenzbasierten Unternehmensführung ist aber nicht nur die Ausrichtung auf Kompetenzen statt Funktionen und Strukturen, sondern die aktive Förderung und Nutzung von Kernkompetenzen. Echte Kernkompetenzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Wirkung wahrnehmbar sind, Mehrwert stiften, nicht substituierbar und nicht duplizierbar sind. Unter Kernkompetenzen verstehen wir nicht Fähigkeiten und Prozesse, die Unternehmen einfach gut beherrschen. Denn das, was viele können, ist keine Kernkompetenz. Kernkompetenzen sind vielmehr nur jene Aspekte, die Organisationen nachweislich viel besser als andere Organisationen beherrschen. Als Wettbewerbsvorteil sind Kernkompetenzen deshalb elementar und sollten entsprechend aktiv gefördert werden. Da diese aber meist erst dann entstehen, wenn zwei oder mehr unterschiedliche Disziplinen sich ergänzen, kann dieser Prozess nicht geplant werden. Vielmehr müssen möglichst viele Berührungspunkte geschaffen werden. Dabei helfen klassische Instrumente wie Job-Sharing, Job-Rotation, Rollenteilung und Rollenvielfalt, aber auch moderne digitale Tools im Bereich der Kollaboration. Diese Massnahmen sollten aber nicht an den Unternehmensgrenzen (oder an Bereichsgrenzen) Halt machen. Die aktive Einbindung von Lieferanten und Kunden ist genauso wichtig wie der Einbezug von Freelancern, Gig-Workern und Experten, immer mit dem Ziel, Kompetenzpools zu bilden. Und dazu gehört last but not least auch die aktive Förderung von Diversität auf allen Stufen. Kompetenzentwicklung ist Unternehmensentwicklung Kompetenzentwicklung ist nicht ein anderes Wort für Personalentwicklung. Kompetenzmanagement ist auch keine HR-Aufgabe. Das Kompetenzmanagement im modernen Verständnis ist eine unternehmerische Aufgabe, um die strategischen, taktischen und operativen Ziele in Zukunft zu erreichen. Dazu gehört auch die organisatorische Selbstreflexion über eigene Stärken, Schwächen und Potenziale. Diese Prozesse finden aber nicht mehr nur top-down statt. Vielmehr gilt es, einen Mix zu finden, damit sich bottom-up auch individuelle Stärken und Talente ins Unternehmen einbringen. Denn dann erreicht die kompetenzbasierte Unternehmensführung ihr Ziel: die Zukunft aktiv gestalten statt nur passiv verwalten. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Auf SlideShare anschauen Die Kompetenz(r)evolution from INOLUTION Innovative Solution AG Bildquellen: personalSCHWEIZ, pixabay und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2022-01-25 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/5-fragen-an-andreas-mollet-experten-interview-mit-dave-husi-von-personal-schweiz-video/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Hard Skills, Interview, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Soft Skills, Video Video zum Experten-Interview aus: personalSCHWEIZ Dezember 2021/Januar 2022 Skill- und Kompetenzmanagement: «Die Wirkung steht im Vordergrund» Wann ist jemand «kompetent»? Was ist überhaupt Kompetenzmanagement? Welche Rolle spielt die Unternehmensgrösse? Hard Skills vs. Soft Skills – was ist wichtiger? Für das Kompetenzmanagement mehr als relevante Fragen. Genau diese durfte Andreas Mollet im Interview mit Dave Husi, Chefredaktor von Personal Schweiz beantworten. Haben auch Sie eine Frage zu Kompetenzen, Kompetenzmanagement oder FutureSkills? Einfach im Kommentar stellen oder im nächsten Kompetenzkaffee (https://www. kompetenzkaffee. ch) vorbeischauen. --- - Published: 2021-11-24 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/debatte-bewerbungsgespraech-gehts-auch-ohne-die-klassischen-fragen/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Arbeitsprobe, Beurteilungsfehler, Bewerbungsgespräch, Business Case, Interview, Kompetenzen, Recruiting, Vorstellungsgespräch, Zusammenarbeit Debatte aus: personalSCHWEIZ Oktober 2021 «Wirkung erzielen statt Antworten geben» «Was sind Ihre Schwächen? » und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren? » — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pflichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfinden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Auf SlideShare anschauen Debatte Bewerbungsgespräch: Geht’s auch ohne die «klassischen» Fragen? from INOLUTION Innovative Solution AG Bildquelle: Arek Socha auf Pixabay --- - Published: 2021-11-18 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/einen-brief-an-das-mitarbeitergespraech/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Feedback, Feedforward, Fokus, Jahresgespräch, Mitarbeitendengespräch Der folgende Artikel ist zuerst erschienen auf HR4HR bei LinkedIn Liebes Mitarbeitergespräch Fast niemand mag Dich. Wenn Du auftauchst, möchten viele am liebsten die Flucht ergreifen. Du kommst fast immer zum falschen Zeitpunkt. Und dennoch halten wir an Dir fest. Du bist uns doch irgendwie liebgewonnen, gibst uns ein wenig Sicherheit in Zeiten, in denen vieles im Umbruch ist. Und schliesslich will die Personalabteilung die ausgefüllten Formulare mit all den schönen Kreuzchen bis Ende Monat. Also lass es uns hinter uns bringen, liebes Mitarbeitergespräch. So einfach darfst Du Dich aber nicht geschlagen geben. Dreh doch den Spiess einmal um und sag was Du denkst: Ok, dass Du in vielen Firmen und Organisationen nicht mehr ganz zeitgemäss aufgebaut bist: Zu viel Rückblick, eine unpassende Leistungsbeurteilung und eine seitenlange Kompetenzbibliothek. Zu wenig offene Fragen und Dialogförderung. Keine Motivation, keine Sinnvermittlung und kein Bezug auf die Herausforderungen und Entwicklungen der Zukunft und am Schluss noch in Papierform eingescannt. Aber Du bist nur das Gefäss und das Formular. Am Schluss sind die Führungskräfte und Mitarbeitende in der Verantwortung und nicht Du. Das es anders geht, zeigen moderne und spannende Ansätze für Mitarbeiterdialoge. Aber auch mit einem nicht mehr ganz zeitgemässen Formular oder Prozess können wertschätzende, zukunftsorientierte und nützliche Gespräche geführt werden, indem folgende 5 Schlüsselpunkte beachtet werden: Notiert Euch im Vorfeld Eure 3 Themen, die ihr besprechen möchtet. Klärt zu Beginn die beidseitigen Erwartungen an das Gespräch. Habt immer die Zukunft im Fokus (Feedforward statt Feedback). Haltet den Lead und parkiert nicht passende Themen für später. Das Formular führt keine Gespräche, Menschen tun es. Liebes Mitarbeitergespräch: Vielleicht schaffen wir es dadurch auch nicht, dass Du plötzlich von allen sehnsüchtig erwartet wirst oder Dich alle grossartig finden. Aber wenn ein paar Mitarbeitende sagen, dass es wertvoll war, sich wieder einmal – unabhängig vom Formular – über Erwartungen, Entwicklung und die Zukunft ausgetauscht zu haben, dann hast Du ganz viel erreicht. Beste Grüsse und bis bald! Andreas Mollet Für grössere Ansicht anklicken Noch mehr Infografiken finden Sie in unserer Galerie Bildquelle: pixabay. com und INOLUTION --- - Published: 2021-10-06 - Modified: 2025-02-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-eine-kompetenz/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Agilität, Collaboration, Digitalisierung, Future Skills, GenerationWhy, Kompetenzen, New Normal, New-Work, Skills, Transformation, Unternehmensführung, Zukunft, Zukunftskompetenzen Die kompetenz- und wertebasierte Unternehmensführung ist der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen und Organisationen, welche die Zukunft aktiv mitgestalten. Doch was sind die richtigen Kompetenzen und Werte der Zukunft? Wie entwickeln wir zielgerichtet die entscheidenden Kompetenzen und sind Werte die neuen Kompetenzen? Mit meiner passenden Keynote zum «Future Skills – Der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen» durfte ich das Education Forum 2021 mit Fokus «The skilling challenge» eröffnen: Während rund 20 Minuten zeigte ich auf, warum im Zentrum von Transformation und Unternehmensentwicklung nicht direkt die Skills und Kompetenzen stehen, sondern vielmehr die Einflussfaktoren der Zukunft die entscheidenden Treiber sind. Dieser kleine Unterschied der Betrachtung ist daher relevant, weil sonst die Gefahr ein einer zu vorschnellen Definition von Zukunftskompetenzen besteht und dadurch Ursache und Wirkung vertauscht werden. Entsprechend geht es darum, die Ursache für die notwendige Kompetenzentwicklung zu betrachten, bevor die einzelnen Future Skills als Entwicklungsfelder definiert werden. Die massgeblichen 5 Einflussfaktoren der Zukunft sind dabei: Digitalisierung & Technologieshift New Normal / New Work Generation WHY Agile Organisation Neue Kooperationsformen Für grössere Ansicht anklicken Besonders spannend fand ich – die mittels Mentimeter durchgeführte – anschliessende Umfrage, welcher Einflussfaktor denn die Unternehmen momentan am meisten herausfordere. Der Einfluss der neuen Kooperationsformen stach dabei die anderen, nicht minder prominenten Einflussfaktoren deutlich aus. Spannende Herausforderungen die nicht nur den Bildungsinstitutionen und Personalentwicklern bevorstehen. Mindestens so interessant war die Schlussfrage: «Welches denn – aus der Fülle an Future Skills - für mich die wichtigste Zukunftskompetenz sei? « Tatsächlich ist die Beantwortung einer solchen Frage nicht einfach, aber es gibt für mich persönlich eine Kompetenz, die aus all den Future Skills hervorsticht: Die Selbstreflektion, bzw. die eigene Wirkung immer wieder zu reflektieren. Sich den eigenen Stärken, Schwächen aber auch Grenzen bewusst zu sein. Potenziale und Chancen richtig einzuschätzen und das eigene Verhalten auch kritisch zu hinterfragen. Spannend dabei ist, dass dies nicht nur eine Kernkompetenz von Personen ist, sondern übertragen auch auf ganze Organisationen und Unternehmen gilt. Nur wer seine Strategie, seine Struktur, seine Produkte, seine Dienstleistungen, seine Werte und seine Kultur als Organisation regelmässig genauso kritisch hinterfragt kann Stärken nutzen, Schwächen akzeptieren und so die Zukunft erfolgreich gestalten. Denn Kompetenzentwicklung ist Unternehmensentwicklung und Unternehmensentwicklung ist Kompetenzentwicklung. Ich freue mich über jede Rückmeldung, ob kritisch oder wertschätzend Beste Grüsse Andreas Mollet Bildquellen: Bild von Alexas_Fotos on Pixabay, Mentimeter und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2021-08-12 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/corporate-fitness-die-zusammenarbeit-im-zentrum/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Belohnung, Einheit, Entscheidungswege, Erfolg, Erfolgsfaktoren, Fähigkeiten, Fokus, Gemeinschaft, Hierarchien, Kernkompetenz, Kommunikation, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Lernwille, Motivation, Organisation, Organisationsentwicklung, Organisationsformen, Organisationsstrukturen, Personalentwicklung, Rahmenbedingungen, Selbstverwirklichung, Team, Teamentwicklung, Teamperformance, Unternehmensstruktur, Verantwortungen, Verhalten, Werte, Wissen, Zukunft Der folgende Artikel ist erschienen in der UnternehmerZeitung Nr. 07 / Juli 2021 Teamentwicklung zur Kernkompetenz Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum. Diese geänderten Strukturen haben aber nicht nur Einfluss auf das Unternehmen und die Organisation, sondern vor allem auf jeden einzelnen Mitarbeitenden. Die erforderlichen Kompetenzen und Werte sind anforderungsreicher und verlangen mehr Engagement und Involvement eines jeden Mitarbeitenden, als Gegenleistung zu mehr Verantwortung und einem ersten Schritt zur Selbstverwirklichung. Doch was heisst das für die Personalentwicklung? Die klassische Personal- und Organisationsentwicklung ist im Umbruch. Der typische Ansatz von der Trennung in Personal- und Führungskräfteentwicklung ist gerade in modernen Organisationsstrukturen nicht mehr sinnvoll und zielführend. Nicht nur wird Führung und Hierarchie entkoppelt, auch die indirekte Belohnung und Motivation für Führungskräftetrainings ist nicht mehr zeitgemäss. Doch viel massgebender ist die Ausrichtung auf Teams, Cluster, Circles und adäquate Gebilde. Teamentwicklung ist der Erfolgsfaktor der Zukunft Dass Teams mehr leisten als Einzelkämpfer ist bekannt. Entsprechend wird bereits heute viel in die Teamentwicklung investiert, sei es in Teamfindung, Kommunikation oder gemeinsamer Sinnstiftung. Auch die Neugestaltung des Performance-Managements ist ein wichtiger Baustein. Weg von Individualboni hin zu Teamzielen und entsprechende Wertschätzung des Teamerfolges sind wichtige relevante Rahmenbedingungen. Doch es gibt immer noch Bereiche, in denen die Ausrichtung auf Teams (noch) nicht genügend konsequent erfolgt. Allen voran bei der Teamzusammensetzung. Rahmenbedingungen für Teams Damit ein Team seine Leistungsstärke entfalten kann, braucht es folgende 6 Faktoren: Einheit Das Team muss die gemeinsame Verantwortung als die erbringende Leistungseinheit übernehmen. Gleichzeitig benötigt es zwingend aber auch ein gemeinsames Commitment als Werteeinheit mit den gleichen, geteilten und gelebten Werten. Rahmenbedingungen Strukturen, Rollen und Rituale müssen auch, oder gerade im Umgang mit Unsicherheit geregelt sein. Dabei geht es natürlich nicht um konkrete Anweisungen, sondern vielmehr darum, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. Fokus Das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision als zwingender Fokus. Nur wenn das Team gemeinsam an einem Strick zieht, sind Erfolge möglich. Das bedingt, dass die persönlichen Anliegen mit den Teamanliegen übereinstimmen. Organisation Einerseits sind die Fähigkeit und der Wille zur Selbstorganisation und die individuelle Weiterentwicklung entscheidend. Andererseits aber auch die Nutzung von kollaborativen Tools, Plattformen und Systemen Lernwille Die passive Veränderungs- und Lernfähigkeit reicht nicht aus. Vielmehr braucht es das proaktives Lernen, die Suche nach Neuem, den konsequenten Blick über den Tellerrand und vor allem Querdenken. Gemeinschaft Um mit den Herausforderungen umzugehen, braucht es im Gegenzug Sicherheit und Angstfreiheit, um Augenhöhe und Menschlichkeit innerhalb des Teams zu leben. Die Faktoren erscheinen auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es «den» geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt der übergeordnete und entscheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) entstehen. Für grössere Ansicht anklicken Kernkompetenzen als Ziel Bei der Zusammensetzung von erfolgreichen Teams gilt es aber nicht nur die elementaren Faktoren zu berücksichtigen, sondern bewusst Kernkompetenzen zu fördern. Kernkompetenzen entstehen erst durch die Kombination von Kompetenzen, meist aus unterschiedlichen Bereichen. Kernkompetenzen sind daher (fast) nicht zu substituieren oder zu kopieren, wodurch ein echter Wettbewerbsvorteil entsteht. Leider sind sie aber auch schwer planbar, sondern ergeben sich meist durch die Zusammenarbeit von Experten aus unterschiedlichsten Bereichen, die ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Ihre Kompetenzen bündeln. Für das Unternehmen heisst das, dass bewusst (Frei-) Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kombinationen und ausgefallene Ideen geschafft wird. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus. Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographien zu setzen und das Wissen und die Erfahrung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber vor allem aktiv einen Mix und den Austausch zwischen den verschiedenen Arbeitsgenerationen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern. Kernkompetenzen als Ziel Teamprofile als Grundlage Kernkompetenzen sind aber nicht statisch, sondern benötigen eine stetige Entwicklung. Sei es um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, oder rechtzeitig die Weichen zu stellen um die Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der Zukunft gewinnbringend einzusetzen. In einer Zeit, in der sich alles immer schneller dreht, in der die Entwicklungsabstände sich verringern und die Technologien sich spiralartig fortbewegen, verlieren aber Unternehmen und Teams rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie nicht genügend nah am jetzigen oder zukünftigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung und Nachfrage operieren. Entsprechend sollte dem Zufall wenn möglich nachgeholfen werden und zwar bereits bei der Teamzusammenstellung. Die Erstellung eines Anforderungsprofiles ist zwar in vielen Organisationen Standard, doch liegt der Fokus fast ausschliesslich auf der Stelle. Die Kompetenzen des direkten Umfelds, also Kollegen/innen, Mitarbeitende und allfällige Führungskräfte oder Leader werden kaum individuell berücksichtigt. Allerhöchstens wird auf die Chemie zwischen Kandidat und Team Wert gelegt. In der Konsequenz generieren wir in Zukunft wohl gar keine individuellen Anforderungsprofile mehr, sondern legen auch bei der Anforderungsdefinition den Fokus auf das Team. Welche Werte werden (vor-)gelebt? Welche Kompetenzen sind notwendig für die Leistungserbringung des Teams und wie kann die Bildung von Kernkompetenzen aktiv unterstützt werden? Wenn diese Definition stattgefunden hat, ist auch ein Abgleich in der Form eines Kompetenz-Teamprofils möglich. Dadurch nutzt ein Unternehmen Stärken noch gezielter und entwickelt Potenziale noch treffender. Die Personal- und Organisationsentwicklung wird mit der strukturierten Teamentwicklung als festes gestaltendes Element erweitert. Quellen Und hier noch für die Wissbegieren ein Auszug über die Quellen für das hier vorgesteltle Team-Modell: Tagesanzeiger: Was-Teams-erfolgreich-macht Selfmedic: was-gute-teams-erfolgreich-macht Alphanodes. com: 15-merkmale-erfolgreicher-teams Askdante. com: Was-gute-teams-erfolgreich-macht/ Webteam: Was-heisst-hier-agil/ T3n: Agile-teams-auf-knopfdruck Swissagilestudy: AgileKollaboration-Studienbericht-2015. pdf Berufebilder : 6-relevanten-teamkompetenzen-teamfaehig/ PH Zürich: auf-eine-gute-zusammenarbeit-kommt-es-an T3n: faktoren-erfolgreicher-teamarbeit Kompetenzbibilothek aller Kompetenzmodelle der INOLUTION ePaper Diesen Artikel können Sie auch hier im ePaper nachlesen (Seite 20 & 21). Bildquellen: pixabay. com und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2021-07-12 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/fuenf-zentrale-erkenntnisse-im-kompetenzmanagement/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Führung, Handlungskompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzbegriff, Kompetenzforschung, Metakompetenzen, Organisationsentwicklung, Rahmenbedingungen, Strategisches HR, Unternehmen, Unternehmensentwicklung, Ziele, Zukunft Dies ist ein Gastbeitrag von Kevin Schmid In meiner Masterarbeit für das MAS Ausbildungsmanagement IAP befasste ich mich mit der Frage: Welche Kompetenzen braucht es in der Zukunft und wie gelingt es einem Unternehmen das Personal in Zeiten des Wandels effizient, nachhaltig und effektiv zu entwickeln? Was ich herausgefunden habe und was ich daraus ableite, möchte ich mit diesem Blog mit einem breiteren Publikum teilen und zur Diskussion stellen. 1. Drei Richtungen der Kompetenzforschung - Welche ist die richtige? Das Wort Kompetenz (Englisch: „Skils“) ist in der Arbeitswelt geläufig. Doch wie verstehen es die Mitarbeitenden? Meine Erfahrung aus Gesprächen mit Mitarbeitenden zeigt eine bunte Vielfalt an Interpretationsspielraum. Wie sich in meiner MAS-Arbeit herausstellte, existieren unterschiedliche Forschungsrichtungen und Definitionen zu diesem Wort. Dies führ dazu, dass in Unternehmen oft nicht vom gleichen gesprochen wird. Aus diesem Grund braucht es eine allgemein gültige, interne Definition von Kompetenz, die für ein einheitliches Verständnis sorgt. Meine Recherchen deckten drei Richtungen der Kompetenzforschung auf, wobei keine Richtung der anderen gleicht. Die Performance Richtung Die kognitive Richtung Die Persönlichkeitsrichtung Welche ist die richtige? Dies muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Für mich enthält die Performance Richtung der grösste Nutzen für Unternehmen, denn diese spricht von Handlungskompetenzen, mit welchen die Performance der Mitarbeitenden langfristig erhöht werden kann. Handlungskompetenzen sind beobachtbar und können effizient trainiert werden. Dies ist für ein Kompetenzmanagement sowie für die Entwicklung von Mitarbeitenden von zentraler Bedeutung. Es gibt bisher keine allgemein anerkannte Definition von Kompetenzen/Skills. Erpenbeck und Heyse formulierten meines Erachtens Definitionen, die für mich am meisten Sinn machen sowie für Klarheit und Transparenz sorgen. Aus jener Definition geht hervor, dass eine Kompetenz aus mehreren Teilen besteht. Die „Zutaten“ bestehen aus Wissen, Werte, Fähigkeiten, Erfahrungen sowie der Wille eines Menschen. Die persönlichen sowie die Werte des Unternehmens spielen dabei eine grosse Rolle, da sie einen Handlungsrahmen für Mitarbeitende bilden. Kreative Ideen bieten keinen Nutzen, ohne den nötigen Willen zur Handlung für dessen Umsetzung. Ebenfalls zentral ist bei Kompetenzen das selbstorganisierte Handeln, das auf den oben genannten „Zutaten“ aufbaut und mittels Kreativität in unüberschaubaren Situationen zukunftsoffen, zielorientiert zu sinnvollen Lösungen führt. 2. Wie sieht die Zukunft in Unternehmen aus? Die Halbwertzeit von Wissen schrumpft konstant. Die Digitalisierung und Innovation ersetzen oder vereinfachen bestehende Programme und Prozesse. Alle paar Minuten werden weltweit neue Erkenntnisse der Wissenschaft veröffentlicht. Somit verbreitet sich Wissen in rasanter Geschwindigkeit, steht im Internet für alle Interessierten zur Verfügung. Sich auf dem neusten Stand zu halten wird ein Ding der Unmöglichkeit. Wissen verliert an Bedeutung und wird nur noch bei Bedarf „on time“ abgerufen. Somit stirbt die Wissensgesellschaft bald aus. Sie könnte durch eine Wertegesellschaft ersetzt werden. Denn Werte bilden in dieser komplexer werdenden Welt genügend Orientierung, um Mitarbeitenden Eigenverantwortung abzugeben. Dieses Umfeld zu ignorieren können sich weder Unternehmen noch Arbeitnehmer leisten. Deshalb ist es nötig, dass sich Arbeitnehmer (wo sinnvoll) auf eine notwendige Agilität einstellen sollten. Die Generation „Baby Boomer“ hatte in der Regel einen Job bei einem Unternehmen für das ganze Berufsleben. Arbeitgeberwechsel kamen selten vor. Die aktuelle Arbeitswelt geht in eine ganz andere Richtung. Job-, Branchenwechsel, Umschulungen und weitere Arten von Veränderungen werden zur Normalität. Jobs sterben aus, während neue entstehen. Ohne Flexibilität und die Bereitschaft zur Veränderung, wird es nicht nur für Arbeitnehmende schwierig sich zu behaupten. Einer der Interviewpartner sagte mir: „Etwas ist klar: Die Entwicklung wird in Zukunft nie mehr so langsam sein wie heute“. Dies bedeutet, der Umgang mit Veränderung sollte zu den Grundkompetenzen eines Menschen gehören. Ohne ein strukturiertes Kompetenzmanagement glich bisher die Vorbereitung von Mitarbeitenden auf die Zukunft einem Lotteriespiel. Aus Studien und Interviews bekam ich viele Inputs und Vermutungen zu welche Kompetenzen in der Zukunft von Mitarbeitenden verlangt werden. Um konkurrenzfähig zu bleiben und ihre Mitarbeitenden auf die Zukunft vorzubereiten, brauchen Unternehmen heute möglichst viel Zeit. Wäre die Entwicklung dieser Kompetenzen in 1-2 Tagen möglich, würde sich kein Führungsstab Sorgen über die Zukunft machen. Menschen mit (Handlungs-)Kompetenzen haben das Rüstzeug zur selbstorganisierten, kreativen Bewältigung von unbekannten Aufgaben in der Zukunft. Folglich können diese Menschen die Zukunft mit offenen Armen und Zuversicht empfangen. Sie sind allzeit bereit, denn sie sind offen für Veränderungen und haben die nötigen Kompetenzen dafür. Mitarbeitende mit Handlungskompetenzen agieren proaktiv, eigenmächtig und suchen pragmatische Lösungen für die Zielerreichung. Wenn entsprechende Kompetenzen fehlen, sind häufig Angst, Resignation, Abwarten oder verweilen in der Opferrolle beobachtbar, was zu einer Handlungsunfähigkeit und grosser Unsicherheit unter den Mitarbeitenden führen kann. Eine Abwärtsspirale beginnt... Auf die Frage was ein Kompetenzmanagement zukunftsfähig macht, fand ich im Blog von Andreas Mollet ausgezeichnete Anhaltspunkte. Dieser Blog-Artikel inspirierte mich dieses Thema in meiner MAS-Arbeit zu vertiefen. 3. Welche Metakompetenzen braucht ein Mensch, um auf die Zukunft vorbereitet zu sein? Durch meine Recherchen und Interviews stiess ich auf zahlreiche Kompetenzen bzw. Themen der Zukunft. Einsatzbereitschaft Teamfähigkeit der Umgang mit Unvorhersehbarem Spontanität Flexibilität Anpassungsfähigkeit Neugier die Fähigkeit Neues schnell lernen zu können Mut etc. Sind dies wirklich Kompetenzen, oder sind es Persönlichkeitsmerkmale? Diese Unterscheidung ist nicht immer einfach. Doch die Unterscheidung dieser Forschungsrichtungen ist für Learning & Development ausschlaggebend, denn Kompetenzen können trainiert werden. Persönlichkeitseigenschaften können gemäss neusten Erkenntnissen auch trainiert werden, doch braucht diese Entwicklung viel mehr Zeit, Energie und Wille der Mitarbeitenden. Wie können nun die zahlreichen Kompetenzen kategorisiert werden? Dafür fand ich Antworten bei der UNESCO. Bereits 1972 kündigte die UNESCO (im Faure-Bericht) das Konzept des Lebenslangen Lernen an. 1996 formulierte die UNESCO (im Delors-Bericht) einen Wegweiser für die zukünftige Bildung, in dem sie die vier Säulen der Bildung definierten, die auf dem Konzept des lebenslangen Lernens aufbauten. Diese entsprechen für mich den wichtigsten Metakompetenzen. Ein Mensch ist auf die Zukunft vorbereitet, wenn er: weiss, wie er sich neues Wissen aneignen, (Fach- und Methodenkompetenz) seine Ideen in die Tat umsetzen, (Aktivitäts- und Handlungskompetenz) mit anderen zusammenarbeiten kann (Sozial-kommunikative Kompetenz) und sich selber gut kennt. (Selbstkompetenz) Diese vier Metakompetenzen möchte ich durch eine fünfte ergänzen: In der heutigen vernetzten und komplexen Welt braucht es die Kompetenz ganzheitlich und vernetzt zu denken (Ganzheitliches Denken). Die Auswahl der detaillierteren Kompetenzen ist ein sehr individueller Prozess, der auf ein Unternehmen, ihre Rollen und... --- - Published: 2021-06-21 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/business-dossier-kompetenz-management-4-0/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Business Dossier Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen. Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4. 0 und future skills ergänzt. Mit dem Dossier können Sie: Das Kompetenz-Management operativ und strategisch positionieren. Die Personal- und Unternehmensentwicklung zielgerichtet unterstützen. Tragfähige Kompetenzmodelle entwickeln und optimieren. Kompetenzen definieren, analysieren und messen. PDF-Download (Leseprobe) Eine Leseprobe des Dossierts können Sie hier als PDF ansehen und downloaden. Das Dossier Bibliographische Angaben Titel: Kompetenz-Management 4. 0 Untertitel: Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten Verlag: WEKA Business Media AG, Zürich Auflage: 4. Auflage, 2021 Autor: Andreas Mollet Format: Broschüre A4 Umfang: 44 Seiten ISBN: 978-3-297-00532-3 Bestellen Das ganze Dossier "Kompetenz-Management 4. 0: Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten" können Sie hier bestellen: - WEKA (E-Dossier) - WEKA (Geheftet) - Orell Füssli (Geheftet) - ex libris (Geheftet) - Schulthess (Geheftet) - Buchhaus. ch (Geheftet) --- - Published: 2021-06-10 - Modified: 2021-06-10 - URL: https://www.kompetenz-management.com/schafft-die-mitarbeitenden-ab/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: GestaltenStattVerwalten, HR, Kompetenzbasierte Unternehmensführung, MbO, Mitarbeitendenbeurteilung, Mitarbeitendengespräch, Motivation, Organisation, Zukunft Der folgende Artikel ist erschienen bei: hr4hr am 02. 06. 2021 Schafft die Mitarbeitenden ab... Schon längst ist es gang und gäbe, ganze Hierarchestufen abzuschaffen. Aber auch das jährliche Mitarbeitenden Gespräch und das zielorientierte Führen (MbO) werden offen zur Disposition gestellt. Nicht zu vergessen die Forderung, endlich die ausufernden Boni abzuschaffen. Auch mit dem Motivationsschreiben und dem Arbeitszeugnis soll endlich aufgehört werden. Und schlussendlich stehen auch ganze Abteilungen wie das HR oder sogar die ganze Organisation unter dem Druck sich selbst aufzulösen. Da liegt es doch fast auf der Hand, auch die Abschaffung der Mitarbeitenden zu fordern? Oder zumindest der Führungskräfte? Interessanterweise würde beides zum gleichen Ergebnis führen. Die dadurch entstehende Lücke müsste geschlossen werden. Im schlimmsten Fall durch künstliche Intelligenz oder Automatisation. Eine Alternative dazu wäre aber, dass sich die Know-how-Träger der Unternehmen bewusst nicht mehr durch festgelegte Rollen definieren, sondern durch die Kompetenzen und Erfahrungen, welche sie einbringen. Das würde Spielraum geben, um Neues zu etablieren, genauso wie es in vielen modernen Unternehmen bereits beginnt: Eine kompetenzbasierte Unternehmensführung, in welcher nicht Funktionen und Stellen, sondern Know-how, Erfahrung und Wirkung im Vordergrund stehen Unternehmen, die sich nicht auflösen müssen, sondern sich flexibel immer wieder neu erfinden Instrumente und Tools, die nicht abgeschafft werden, sondern die flexibel und dynamisch auf die neuen Bedürfnisse und Leitplanken angepasst werden Motivation, die nicht primär über monetäre Aspekte funktioniert, sondern individuell auf die Bedürfnisse und Erwartungen aller Beteiligten eingeht Strukturen, die nicht den Einzelkämpfer in den Vordergrund stellt, sondern Kollaboration und Kooperation ins Zentrum stellen Ziele, die nicht mehr nur Zahlen sind, sondern einen Ansporn geben, diese zu erreichen Arbeitszeugnisse, welche auch für Laien transparent sind und einen echten Mehrwert liefern Motivationsschreiben, die es zulassen, sich wirklich abzuheben Anstelle sich zu fragen, ob das HR noch Zukunft hat, sollte man doch vielmehr die Frage stellen, wo HR als Dienstleistung echten Nutzen stiftet. All diesen Gedanken ist gleich, dass sie nicht eine Abschaffung zum Ziel haben, sondern Neues erschaffen wollen. Sicher ist es einfacher, auf den ersten Blick überflüssige, unnötige oder auch unbequeme Dinge einfach aus dem Weg zu schaffen. Doch damit vergeben wir auch die Chance für Neues, für Weiterentwicklung und die notwendige Auseinandersetzung damit. In diesem Sinne: werfen Sie doch bei der nächsten Diskussion einfach ein «anstatt es abzuschaffen, sollten wir es neugestalten. Wie und wo fangen wir damit an? » in die Runde. Es könnte der Beginn für eine echte Evolution sein. Ich wünsche viel Spass beim Gestalten! Bildquelle: iStockphoto --- - Published: 2021-06-02 - Modified: 2021-06-02 - URL: https://www.kompetenz-management.com/spannende-infografiken-aus-dem-hr/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Future Skills, Infografiken, Kernkompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, MbO, Mitarbeitendengespräch, Performance-Management, Personalentwicklung, Strategisches HR, Talent-Management, Werte, Ziele Spannende, aktuelle und interessante Infografiken zu HR, Kompetenzmanagement, Performancemanagement, Personalentwicklung und Werten. Sag es doch mit Bildern ... Vielleicht haben Sie es bereits bemerkt, der Blog hat eine neue Rubrik Infografiken erhalten. Ab sofort finden dort Interessierte spannende und eingängige Infografiken zu den unterschiedlichsten Themen: Kompetenzmanagement, Kompetenzen und future skills Performance-Management, MbO und Zielmanagement Mitarbeitergespräche und Entwicklungsdialoge Werte und Kulturentwicklung Talent-Management und Personalentwicklung Aktuelle HR-Themen und Trends Selbstverständlich dürfen diese jederzeit für die eigene Arbeit oder das eigene Unternehmen genutzt werden, bitte einfach fairerweise mit Copyright-Anmerkung. Zudem kommen natürlich auch immer neue Infografiken dazu, ein regelmässiger Besuch lohnt sich also auf jeden Fall. Wir wünschen viel Spass und Inspiration beim durchblättern. INOLUTION - Für kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen. Zur Infografik-Galerie --- - Published: 2021-05-05 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/alles-nur-eine-frage-der-kompetenz/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Berater, Coaching, Job-Bezeichnungen, Kompetenzen, Skills, Trainer, Verkäufer Der folgende Artikel ist erschienen bei: Verkauf Schweiz am 14. 04. 2021 Berater, Verkäufer, Trainer, Coach – alles nur eine Frage der Kompetenz Kleider machen Leute, Job-Bezeichnungen aber auch. Wo früher Verkäufer, Verkaufsberater und Handelsvertreter auf der Visitenkarte stand, steht heute in der Business-Plattform Kundenversteher*in, Problemlöser*in, Mehrwertstiftende, Solution maker, Director of satisfied costumer, Experience Manager und viele andere mehr oder minder gelungene Bezeichnungen ... Doch was steckt wirklich dahinter? Denn wenn wir einmal über die Bezeichnungen hinwegsehen, dann erkennen wir, dass sich im Kern wohl gar nicht vieles geändert hat. Es gab und gibt im Verkauf einige klassische Funktionen, die sich nicht durch die Bezeichnung definieren, sondern viel mehr durch die Kompetenzen und Skills. Eine (nicht ganz ernstgemeinte) Auflistung der klassischen Funktion im Verkauf: Verkäufer*in Angetrieben durch klare Zielvorgaben wird - vor allem gegen Ende der Bonusberechnungsperiode - versucht noch Aufträge vorzuziehen, um danach in den Winterschlaf zu verfallen. Ist aber meist nahe an den aktuellen Trends, um auch wirklich mit den richtigen Argumenten überzeugen zu können. Vertreter*in Ist sehr loyal, und zwar immer zu der Handelsware mit der spannendsten Marge und den attraktivsten Angeboten. Weil hohe Margen vor allem bei gut bezahlten Produkten vorkommen, braucht er Überzeugungskraft und Hartnäckigkeit. Berater*in Versucht fast zwanghaft nicht als Verkäufer*in wahrgenommen zu werden. Scheut das Nachfassen genauso wie die Abschlussfrage beim Verkaufsgespräch (ups: Beratungsgespräch). Um dieses Manko weg zu machen verfügen Beratende aber meist über ein rhetorisches Geschick und sind lösungsorientiert. Trainer*in Wissen wie es geht und geben dieses Wissen gerne weiter, meist inklusive der persönlichen Anekdoten, Erfahrungen und Erfolgsgarantien, wohlwissend, dass diese kaum duplizier bar sind. Sind aber sehr gute Kommunikatoren, können andere mitreissen und Selbstvertrauen geben. Coach Der Berater unter den Trainern. Unterstützt, begleitet und ist grundsätzlich ergebnisoffen, was als wenig zielorientiert wahrgenommen werden kann. Verfügt aber oft über eine gute Sensorik und ausgeprägte soziale Kompetenzen. Verkaufsleiter*in War früher der beste Verkäufer / die beste Verkäuferin und versteht einfach nicht, warum die Rezepte von damals nicht mehr funktionieren. Ist aber, wenn es gelingt, das eigene Ego in den Dienst der Mitarbeitenden zu stellen, eine echte Bereicherung. Key-Account-Manager*in Der Star im Verkauf und verfügt meist über mehr Seniorität als andere. Lässt diese aber auch gerne für sich und die eigenen Ziele arbeiten. Richtig eingesetzt kann die Erfahrung, das Netzwerk und Verkaufskompetenz zum Alleinstellungsmerkmal werden. Haben Sie sich oder Ihre Mitarbeitenden wiedererkannt oder nicht? Das ist genauso wenig entscheidend wie die Funktionsbezeichnung. Entscheidend ist, dass die Anforderungen einer Funktion und die Kompetenzen der Mitarbeitenden passen. Denn Erfolg ist, die richtigen Mitarbeitenden zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu haben. Image by SnapwireSnaps from Pixabay --- - Published: 2021-03-04 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/future-skills-eine-unternehmerische-herausforderung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Agilität, Coaching, Digital Natives, Digitalisierung, Digitalkompetenzen, Future Skills, Homeoffice, Kernkompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, Lernprogramme, Personalentwicklung, Reskilling, Skills, Upskilling Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar? Artikel aus: ORGANISATOR 11-12/20 Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar? Niemand kann aus aktueller Sicht mit Sicherheit beantworten, welche Kompetenzen und Skills Mitarbeitende in 5 oder 10 Jahren mitbringen müssen. Die Zukunft kann auch nicht mit Blick auf die aktuelle Arbeitswelt definiert werden. Allerdings können sogenannte META-Kompetenzen definiert werden, die genau den Umgang mit dieser Unsicherheit, der Dynamik und der Schnelllebigkeit ermöglichen. Dazu gehören die aktive Mitgestaltung von Veränderungsprozessen, Achtsamkeit und Offenheit für Neues, aber auch ein gekonnter Umgang mit Medien. Ebenso entscheidend wird auch die Selbstreflektion sein. Stärken richtig einzusetzen, Grenzen und Schwächen zu akzeptieren und sich stetig persönlich weiter zu entwickeln wird von der Normalität zur Voraussetzung. Die Unternehmen sind gefordert Gleiches gilt auch für Unternehmen. Auch in Unternehmen muss die Auseinandersetzung mit Stärken, Schwächen und Kernkompetenzen stattfinden, um weiterhin erfolgreich am Markt zu agieren. Doch wie soll eine zielgerichtete Personalstrategie stattfinden, wenn das Ziel, bzw. die notwendigen Future Skills, nicht bekannt sind? Hierbei unterstützt eine gesonderte Betrachtung der wichtigsten Einflussfaktoren: Die wichtigsten Einflussfaktoren Der Klassiker Digitalisierung und Technologieshift sind sicherlich die bekanntesten Treiber für zukünftige Anforderungen. Doch es muss nicht immer gleich Blockchain und Coding sein, aber der Umgang mit neuen Geschäftsapplikationen und Kommunikationsplattformen muss den Mitarbeitenden genauso mitgegeben werden wie die Handhabung der neuen Tablets und Maschinensteuerungen. Der Aktuelle Die aktuelle Situation ist Sinnbild für Dynamik und wie rasch sich plötzlich Rahmenbedingungen ändern. Während einige Firmen notwendige Umstellungen z. B. auf Homeoffice rasch umstellen konnten, hatten andere grössere Schwierigkeiten. Notwendige Kompetenzen sind hierfür sicherlich eigenverantwortliches Arbeiten, situative Selbstorganisation, erfolgreicher Umgang mit Kollaborationstools aber auch vertrauensbasierte Führung. Der Nachhaltige Neue Generationen drängen in den Arbeitsmarkt und wollen nicht nur als digital natives wahrgenommen werden, sondern auch ihre Werte im Arbeitsleben wiederfinden. Nachhaltiges agieren und Freiräume gestalten sind genauso wichtig wie situative Arbeitsorganisation und dynamische Aufgabengestaltung. Auch die Führung muss sich anpassen und von command und control auf Führung über Werte und gemeinsame Sinnstiftung eine Ausrichtung an den Zielen erreichen. Der Trendsetter Ebenfalls einen elementaren Einfluss dürften neue Organisations- und Unternehmensformen auf die zukünftigen Skills und Kompetenzen haben. Agile Organisations- und Arbeitsformen erfordern neue Skills, und zwar für alle Mitarbeitenden. Agile Methoden, unternehmerisches Mitdenken, aber auch die partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe sind elementar, um diese Herausforderungen zum Vorteil zu nutzen. Der Unterschätzte Neue Kooperations- und Kollaborationsmodelle werden die Zukunft prägen. Projektorientiertes Arbeiten wird vor allem für Supportfunktionen zunehmen, aber auch vor den Kernbereichen nicht Halt machen. Notwendige Fähigkeiten werden situativ, ad hoc und ad interim von Gig-Worker, Wissensarbeitern und Freelancern ins Unternehmen integriert. Der Umgang mit entsprechenden Kollaborationstools, die Sicherstellung von Integrität aber auch die Etablierung einer offenen Unternehmenskultur sind Herausforderungen der Zukunft. Definition von Future Skills Um die konkreten, notwendigen Future Skills für die individuelle unternehmensspezifische Situation zu definieren ist es wertvoll mit Szenarien zu arbeiten. Dazu wird der Einfluss der einzelnen Faktoren analysiert und was dies allgemein für die Zukunft des Unternehmens oder von einzelnen Teilbereichen bedeutet. Ebenso werden aus der bestehenden Strategie und den existierenden strategischen Programmen die für die Zukunft notwendigen Kompetenzen abgeleitet. Diese Erarbeitung findet im Idealfall mit externer Begleitung und möglichst heterogener Beteiligung im Unternehmen statt um eigene, blinde Flecken zu minimieren. Auch die Einbindung von Stakeholdern ausserhalb des Unternehmens ist sehr wertvoll und bietet einen differenzierten Blick des Marktes. Daraus aufbauend werden dann die erfolgskritischen Schlüsselanforderungen für die Zukunft definiert. Re- und Upskilling Die Definition von Future Skills ist keine einmalige Gelegenheit. Vielmehr ist es die Hauptaufgabe der strategischen Personalentwicklung sich fortwährend mit den neuen Herausforderungen zu beschäftigen und diese proaktiv zu gestalten. Dazu gehört neben der regelmässigen Definition der Future Skills auch die kontinuierliche Analyse der bestehenden Kompetenzen. Entsprechend gilt es, das Re- und Upskilling als strategisches Thema im Unternehmen zu etablieren. Die konstante und kontinuierliche Weiterentwicklung sichert nicht nur die Arbeitsmarktfähigkeit von Mitarbeitenden, sondern vor allem auch die Attraktivität und Marktfähigkeit des Unternehmens. Daneben fördern folgende Elemente die Entwicklung der Future Skills: Strukturierte Lernprogramme (nicht Kurse) für gezielte Kompetenzentwicklung In dynamischen Rollen und Aufgaben statt starren Funktionen und Stellen denken Zeitliche und inhaltliche Freiräume für unstrukturierte Kompetenzentwicklung Eine adäquate Fehler- und somit Lernkultur (für Sicherheit in der Kompetenzentwicklung) Aktiver Austausch (über Bereiche, intern/extern) um «Kernkompetenzen» zu fördern Einbezug von externem und heterogenem Wissen (Reduktion von Betriebsblindheit) Strukturierte Lernbegleitung/Coaching und Mentoringprogramme (Reverse-Mentoring) Future Skills – ein Überlebensfaktor Globalisierung, Technologieshift, Disruption, neue Mitbewerber und verändernde Märkte. Unternehmen sind mehr denn je gefordert sich rasch und dynamisch anzupassen. Doch das gelingt nur, wenn die Mitarbeitenden sich im gleichen und notwendigen Tempo mitentwickeln. Und falls es gelingt, dass die Mitarbeitenden sich sogar noch schneller entwickeln, kann sich ein Unternehmen regelmässig neu erfinden und auch zukünftige Märkte aktiv mitgestalten. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Auf SlideShare anschauen ORGANISATOR 11-12/20: Future Skills - eine unternehmerische Herausforderung from INOLUTION Innovative Solution AG Bildquellen: ORGANISATOR - Das Magazin für KMU und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2021-01-21 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/ehrlichkeit-schlaegt-selbstueberschaetzung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Inkompetenz, Kompetenzarten, Kompetenzen, Selbstbild, Selbsteinschätzung, Stärken und Schwächen, Verkauf Schweiz, Verkaufskompetenz, Werte Ich freue mich, dass ich ab sofort regelmässig für den Verband Verkauf Schweiz schreiben darf. Entsprechend wird der Fokus bei diesen Beiträgen vor allem auf Verkaufskompetenzen, aber natürlich auch auf ergänzenden Werten und anderen, komplementären Kompetenzen liegen. Der folgende Artikel ist erschienen bei: Verkauf Schweiz am 30. 11. 2020 Ehrlichkeit schlägt Selbstüberschätzung Tadelloser Auftritt, selbstbewusst, mit einem charmanten Lächeln und mit positiver Ausstrahlung. Auch heute noch sind es traditionelle Aspekte, die Verkäufer*innen, Berater*innen oder Dienstleistende ausmachen. Doch die Grenze zu Überheblichkeit, Selbstüberschätzung und Arroganz ist schmal und vor allem gefährlich. Denn nichts schadet mehr als eine fehlende realistische Selbsteinschätzung. Im Gegenteil, das bewusste Kennen und Nutzen der eigenen Stärken und Schwächen kann ein echter Mehrwert sein. Am Anfang steht ein einfaches Ziel, Produkte wollen verkauft, der Pitch gewonnen oder die offene Stelle erhalten werden. Ganz einfach, man will als Person überzeugen und muss sich dafür verkaufen. Doch das ist gar nicht so einfach. Wenn man sich zurücknimmt, dann besteht die Gefahr, nicht zu überzeugen. Wenn aber zu sehr übertrieben wird, dann ist es sicher so, dass man sich selbst ins Abseits stellt. Denn Verkauf und Beratung haben sich in einem Punkt wesentlich geändert. Das Internet schafft Transparenz, mit Bewertungsplattformen, Testergebnissen und Communities die sich schnell und einfach austauschen. Kompetenz und Inkompetenz - egal ob bewusst oder unbewusst - wird noch schneller wahrgenommen. Der Kunde kennt längst die Vor- und Nachteile unserer Produkte und Dienstleistungen. Unwahrheiten und Übertreibungen werden schonungslos erkannt und aufgedeckt. Dagegen kann eine ehrliche und objektive Einschätzung von Stärken und Schwächen eine Vertrauensbasis schaffen, die dann auch über kleinere Schwächen hinwegsehen lässt. Nutzen Sie also Ehrlichkeit auch ganz bewusst als Marketing- und Verkaufsinstrument. Für grössere Ansicht anklicken Dasselbe gilt im Übrigen auch für Bewerbungsgespräche. Wer sich als Social Media-Profi ausgibt, aber über ein veraltetes Profil verfügt, wird kaum punkten. Wer Erfolge der Vergangenheit anpreist, diese aber nicht belegen kann, schafft Zweifel. Vielleicht gibt man dem Unternehmen sogar das Gefühl, für die Stelle überqualifiziert zu sein, mit all der Erfahrung und den aussergewöhnlichen Fähigkeiten. Wenn aber neben den bewussten Kompetenzen und auch zu der bewussten Inkompetenz gestanden wird, dann wird durch Vertrauen die Basis für eine wirklich tragfähige Zusammenarbeit geschaffen. Und vertrauen Sie auch Ihren Kunden und zukünftigen Arbeitgebenden. Diese können – im Gegensatz zur eigenen Sicht – Kompetenz und Inkompetenz sowieso objektiver wahrnehmen, auch durch entsprechende Instrumente. Blender, Selbstdarsteller und Schlaumeier werden so rasch enttarnt. Denn Ehrlichkeit schlägt immer Selbstüberschätzung. --- - Published: 2020-12-17 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzen-sind-entscheidend-nicht-fachkraefte/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Erfolgsfaktoren, Fachkräfte, Fachkräftemangel, Gliederung, Hygienekompetenzen, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Kompetenzmodellierung, Kompetenzstruktur, Motivationskompetenzen, Personalentwicklung, Praxis, Strategisches HR Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern, dass einzelne, spezifische Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind. Klassische Funktionsprofile, Laufbahnmodelle und Talentprofile auf der Basis von fixen Anforderungen können den sich verändernden Rahmenbedingungen und der aktuellen Dynamik nicht mehr standhalten. Entsprechend braucht es bereits bei der Gestaltung von Modellen andere Ansätze. Einen speziellen Ansatz durfte ich für die personalSCHWEIZ näher ausführen. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre. Herzliche Grüsse Andreas Mollet PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Für grössere Ansicht anklicken Auf SlideShare anschauen Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fachkräfte from INOLUTION Innovative Solution AG Bildquellen: personalSCHWEIZ und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2020-10-14 - Modified: 2020-10-14 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-ist-nicht-gleich-kompetenz/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: 2-Faktorenmodell, Hygienekompetenzen, Kernkompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Kompetenzmodellierung, Kompetenzstruktur, Kompetenztypen, Motivationskompetenzen, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Kompetenz ist nicht gleich Kompetenz - Eine Alternative zu den üblichen Kompetenzkategorien Ist die Unterteilung nach gängigen Kategorien wie Selbstkompetenzen, Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen und Sozialkompetenzen noch sinnvoll? Bestimmt ist Ihnen diese Kategorisierung von Kompetenzen auch schon begegnet, denn auch heute ist diese Unterscheidung noch immer sehr geläufig und oft die Basis für Kompetenzmodelle. Doch wo ist der Vorteil dieser Aufteilung? Selbstverständlich hilft jede Eingliederung, um einen Ordnungsrahmen herzustellen. Aber hilft es auch für den wichtigeren Orientierungsrahmen im Kompetenzmanagement 4. 0? Genau dieser Frage sind wir nachgegangen und haben - auch aufgrund von diversen Projekten im Rahmen der Definition von future skills - nach einer alternativen Kategorisierung von Kompetenzen gesucht, die einerseits nachvollziehbar ist, andererseits neben der Personalentwicklung vor allem auch der Organisations- und Unternehmensentwicklung echten Nutzen stiftet. Das 2. Faktoren-Modell Dabei sind wir mehr zufüllig auf das bekannte und bewährte 2-Faktoren-Modell von Frederick Herzberg als Grundlage gestossen. Die Kernaussage ist, dass es einerseits Einflussfaktoren auf die Arbeit gibt, die Unzufriedenheit vermindern oder vermeiden (sogenannte Hygienefaktoren) und andererseits Einflussfaktoren gibt, die zu Motivation und Arbeitszufriedenheit führen bzw. erhöhen (sogenannte Motivatoren). Nachdem wir unsere Idee auf einige ausgewählte Kompetenzmodelle abstrahiert haben, hat es uns in der Idee bestärkt, aufbauend auf dem Modell analog dazu Kompetenzen und Werte auch entsprechend zu unterteilen, und zwar in die zwei Kategorien: Für grössere Ansicht anklicken Hygienekompetenzen: Diese vermeiden Unzufriedenheit im Arbeitsumfeld, sprich bei Kunden, Kollegen, Anspruchsgruppen und im Team. Konkrete Beispiele hierfür könnten Zuverlässigkeit, Arbeitsgüte, Fachkompetenzen, aber auch Arbeitstechniken und Diskretion sein. Diese Kompetenzen führen aber sehr rasch zu grosser Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden sind. Motivationskompetenzen: Diese stiften konkreten und wahrnehmbaren Mehrwert für Kunden, Kollegen, Anspruchsgruppen und im Team. Typische Kompetenzen könnten sein Neues gestalten, Lösungen initiieren, Kollaboration vorleben und Kunden begeistern. Motivationskompetenzen werden bewusst als positive Wirkung von anderen wahrgenommen. Die grosse Herausforderung dabei ist, dass Motivationskompetenzen als echter Kunden-Mehrwert erst wahrgenommen werden, wenn die Hygienekompetenzen erfüllt sind. Die Hygienekompetenzen sind somit entscheidend als Basis, aber nicht entscheidend für einen wahrgenommen Mehrwert. Nutzen für die unternehmerische Praxis: Ein entsprechend aufgebautes Kompetenzmodell kann also einen klaren Orientierungsrahmen liefern, welche Kompetenzen als Hygienekompetenzen passiv vorhanden sein sollten und welche als Motivationskompetenzen aktiv entwickelt werden müssen. So leistet das Kompetenzmanagement 4. 0 einen weiteren wichtigen Baustein zur nachhaltigen und zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung. Ich bin gespannt und freue mich auf Ihre Meinung dazu. Vielleicht können wir ja sogar gemeinsam ihr Kompetenzmodell in eine tragfähige und nachhaltige Zukunft überführen. Herbstliche Grüsse Andreas Mollet Bildquellen: Albrecht Fietz auf Pixabay und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2020-07-08 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/talentmanagement-kompetenzmanagement/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Capabilities, Fähigkeiten, Freelancer, Future Skills, Gigworking, Kernkompetenz, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Reskilling, Schlüsselanforderungen, Talent-Management, Upskilling, VUCA Future of Work: Skills im Fokus Wenn wir über New Work und die Zukunft reden, sprechen wir zwingend auch von Stärken, Potenzialen und Talenten. Sie alle sind die Treiber der Zukunft, für Unternehmen, Organisationen aber auch für die Mitarbeitenden. Entsprechend muss sich auch das klassische Talent-Management in Unternehmen der neuen Situation anpassen und sich neu ausrichten. Für personalSchweiz durfte ich die wichtigsten Trends im Talent-Management erarbeiten und bin dabei auf einen wichtigen Aspekt gestossen: Das Talentmanagement der Zukunft ist auch Kompetenzmanagement. Sommerliche Grüsse und viel Spass beim Lesen und nicht vergessen: Wir alle haben Talent :-) Andreas Mollet PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: personalSCHWEIZ / Mai 2020 Talentmanagement ist Kompetenzmanagement Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente. Das klassische Talentmanagement gibt es nicht mehr. Die Zeit der klaren, einfachen und stufenbasierten Laufbahn und Nachfolgeplanungen ist vorbei. High-Potential-Zirkel und Nachwuchskräftepools sind in der jetzigen Form kaum mehr zeitgemäss. Zu stur, zu wenig dynamisch und zu wenig zukunftsorientiert gehen diese altbewährten Programme zu wenig auf die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft ein. Der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen wird vielmehr sein, die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu erfassen und zielgerichtet mit den erfolgskritischen Schlüsselanforderungen der Zukunft abzugleichen. Diese Entwicklungspotenziale zu eruieren und konsequent zu schliessen, ist dabei die entscheidende Aufgabe der Personalentwicklung. So zeigen sich bereits heute 69% aller Unternehmensführer über die fehlende Verfügbarkeit von Kompetenzen besorgt und mehr als jeder fünfte CEO (21%) sieht in der Verfügbarkeit der zukünftigen Kompetenzen gar die grösste Bedrohung für seine Unternehmen. 1 Wir alle haben Talent Doch genau hier versagen meist die klassischen Talent- und Managementprogramme. In der Zukunft sind es nicht mehr die einzelnen Mitarbeitenden, die Talente sind, sondern alle sind Talentträger. Es sind einzelne Fähigkeiten und Kompetenzen, bestimmte Skills und Eigenschaften, die zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt den echten Mehrwert in einer bestimmten Situation oder Projekt liefern. Als Konsequenz darf das Talentmanagement der Zukunft nicht mehr auf einen bestimmten Personenkreis fokussieren. Vielmehr liegt der Blick auf die im ganzen Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten. Das Talentmanagement wird somit auch bewusst breiter aufgestellt und unterstützt auch flache und selbstorganisierte Organisationsstrukturen. Es gilt herauszufi nden, welche Schlüsselkompetenzen für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Schlüsselanforderungen statt Schlüsselpositionen Doch um den notwendigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, braucht es auch eine klare Definition der zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen. Es werden nicht mehr die kritischen Schlüsselpositionen definiert und entsprechende Laufbahnen konkretisiert. Die Veränderungen in Märkten und Organisationen führen dazu, dass die bisherigen Aufbaustrukturen mit der heutigen Dynamik meist ohnehin nicht mithalten. Reorganisationen sind in vielen grösseren Betrieben an der Tagesordnung. Eine Anbindung des Talentmanagements an diese doch eher starren Strukturen verstärkt die Problematik dann nur noch zusätzlich. Entscheidend werden also die relevanten, erfolgskritischen Schlüsselanforderungen für Prozesse wie Zusammenarbeit, Kundengewinnung, Forschung und Innovation sein. Doch hier liegt gemäss der Studie1 auch die grösste Herausforderung: Unternehmen sind vielmals überfordert in der Definition der zukünftig notwendigen Kompetenzen. Gefangen in den eigenen Strukturen und der eigenen Kultur, braucht es eine unabhängige und vor allem kritische Sicht, welche die bestehenden Verhaltensmuster und bewährte Normen aufbricht. Kompetenzmanagement 4. 0 Ein hilfreicher Ansatz für diese Problematik liefert das Kompetenzmanagement 4. 0. Während das klassische Kompetenzmanagement umfangreiche Modelle und ausgeklügelte Anforderungsprofi le verwaltet, gestaltet das dynamische Kompetenzmanagement 4. 0 aktiv die Zukunft. Schwerpunkte, Modularität und Rollen stehen im Zentrum der sich ständig in Überarbeitung befindenden flexiblen Modelle. Kein zukünftiger Status Quo und feste Ergebnisse, sondern dynamische Resultate und Handlungsweisen, die im laufenden Prozess definiert und kontinuierlich entwickelt werden. Neben den erfolgsrelevanten Kompetenzen und Fähigkeiten werden zudem auch vermehrt Werte als Alleinstellungsmerkmal definiert. Während Kompetenzen und deren Entwicklung einer immer schnelleren Dynamik unterworfen sind, bilden Werte ein stabileres Fundament für die Unternehmensentwicklung. Das Talentmanagement wird daher verstärkt auf die Meta-Kompetenzen und transformale Kompetenzen fokussieren, anstatt auf funktionsspezifische Fach- oder Methodenkompetenzen. So werden in Zukunft nicht mehr die typischen Führungs- und Fachkarrieren über das Talentmanagement gesteuert. Vielmehr ist das Talentmanagement auch für erfolgreiche ad Interim-Einsätze, ad-hoc-Strukturen und vor allem projektbezogene Einsätze zuständig. Für grössere Ansicht anklicken Up- und Reskilling Entsprechend kommt dem Up- und Reskilling eine noch grössere Bedeutung zu, welche auch erheblichen Einfluss auf das Talentmanagement hat. Einzelne spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen zu entdecken und gezielt zu fördern, ist die Hauptaufgabe des Upskilling. Auch wenn die spätere Zielfunktion oder das Einsatzgebiet derzeit unbekannt sind, gilt es, Mitarbeitende konsequent auf die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Diese Notwendigkeit von Upskilling ist in den Unternehmen bereits vermehrt Realität. So hat bereits jedes Dritte Unternehmen gemäss der Studie1 entsprechende Programm lanciert. Beim Reskilling gilt es, bestehende Kompetenzen und Fähigkeiten auf mögliche alternative Herausforderungen abzugleichen. Dies ist gerade bei strukturellen Veränderungen nötig, um kreative Lösungen für nicht typische Berufsbibliografien zu finden. Was private Dienstleister im Rahmen von Standortbestimmungen und Neuausrichtungen bereits erfolgreich praktizieren, gehört in Zukunft auch ins Talentmanagement jedes Unternehmens. Talentmanagement über die Unternehmensgrenzen hinaus Die grösste Herausforderung für das Talentmanagement liegt aber im Umstand, dass es nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen beschränkt sein darf. Was bereits in Lehrlingsausbildungen erfolgreich praktiziert wird, sollte auch für das Talentmanagement von Unternehmen gelten. Kooperation und Kollaboration über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus. Spezielle Fähigkeiten, die gezielt gefördert werden, indem Mitarbeitende auch in Projekten von anderen Organisationen mithelfen. Die kurzfristige Unterstützung durch die Verleihung eines Mitarbeiten-den des eigenen Lieferanten, wenn die eigene Fachkraft ausfällt, ist ebenso denkbar wie der typische ad Interim-Einsatz bei der Überbrückung einer Vakanz. Unternehmen müssen also nicht nur die intern vorhandenen Kompetenzen kennen, sondern auch über ein Netzwerk verfügen, um Kompetenzen und Fähigkeiten bei Bedarf rasch und flexibel zu nutzen. Die technischen Voraussetzungen hierfür sind mit entsprechenden Plattformen bereits gegeben, doch die rechtlichen Rahmenbedingungen und die noch vorherrschende Haltung sind hier wohl die grössten Hindernisse. Dabei würde ein Blick in die vielfach bewährten unternehmensübergreifenden Lehrlingsausbildungen zeigen, wie Kompetenzen und Fähigkeiten kollaborativ aufgebaut werden. Das, was alle können, ist keine Kernkompetenz Doch selbst dann zielt... --- - Published: 2020-06-24 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetent-in-die-zukunft/ - Kategorien: Gastbeiträge - Schlagwörter: Automatisierung, Bots, Digital Skills, Digitalisierung, Future Skills, HR, KI, Kompetenz-Management, Kompetenzen Das ist ein Gastbeitrag von Lisa Herzlinger Wir leben in einem Alltag, der durch Digitalisierung, Automatisierung, Bots und KI geprägt ist und es bald noch viel stärker sein wird. Da bleibt die Frage – wo bleibt der Mensch, sind wir ersetzbar? Wie machen wir uns bereit für die Zukunft? Ich vertrete die Ansicht, dass erst der Mensch die Organisation zukunftsfit macht. Die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen führen schlussendlich zu den organisationalen Kompetenzen und sind somit die Basis der Wettbewerbsfähigkeit. Folglich kann die Organisation nur zukunftsorientiert handeln, wenn die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen bedarfsgerecht und strategieorientiert entwickelt werden. Was sind zukunftsorientierte Kompetenzen? Die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen bzw. deren Entwicklung sollten sich an der Unternehmensstrategie (die hoffentlich auf die Zukunft ausgerichtet ist) orientieren. Möchte eine Firma beispielsweise langfristig viele neue internationale Kunden gewinnen, wird sie ihren Fokus auf andere Kompetenzen legen, als ein staatliches Unternehmen, das sich nur um nationale Kunden kümmert. Trotzdem kann im Großen und Ganzen behauptet werden, dass es einige Kompetenzen gibt, die im Kontext der durch VUCA geprägten Zeiten, an Bedeutung gewinnen. Diese werden digitale Kompetenzen, 21st Century Skills oder auch Kompetenzen der Zukunft genannt. Es gibt meiner Meinung nach nicht DIE Zukunftskompetenz schlechthin. Kompetent für die Zukunft zu sein ist eher ein Zusammenspiel aus unterschiedlichen Kompetenzen, die einen in außergewöhnlichen Situationen handlungsfähig machen. Das erscheint schon dadurch logisch, dass Kompetenzen zumeist, wie zum Beispiel im Kompetenzatlas, in 4 Bereiche gegliedert werden ( Heyse & Erpenbeck, 2007): Diese Bereiche werden dann in spezifische Teilkompetenzen wie Fachwissen, Belastbarkeit, Sprachgewandtheit oder Hilfsbereitschaft heruntergebrochen, wodurch sie messbar werden. Diese Teilbereiche hat jeder Mensch in unterschiedlicher Ausprägung. Daraus ergeben sich individuelle Handlungs- und Denkweisen, es entsteht ein mehr oder weniger kompetentes Verhalten in unsicheren Situationen. Welche Kompetenzen können uns erfolgreich in die Zukunft führen? Seitz & Seitz (2018, S. 374-379) haben 10 Bereiche der „digital skills“ zusammengefasst, die besonders erfolgsversprechend sind. Selbstbewusstsein: Ich muss selbstbewusst genug sein, damit ich Feedback annehmen kann. Blockiere ich sofort bei jeder kritischen Bemerkung, kann kein Lernen stattfinden. Auch Selbstreflexion benötigt ein gesundes Selbstbewusstsein, da ohne dieses keine persönliche Fehlerkultur möglich ist. Fokus und Selbstkontrolle: weg vom Multi-Tasking, hin zur Impulskontrolle (z. B. nicht alle 2 Minuten den Social Media Account checken) Perspektivenübernahme: hier geht es darum, andere Sichtweisen zu verstehen und eine mögliche Unsicherheit der Deutung zuzulassen - es geht in die Richtung interkultureller Kommunikationskompetenz Kommunikation: WAS möchte ich sagen, WEM möchte ich es sagen, WIE kann ich es am besten für den Empfänger formulieren. (Wie oft habe ich mich schon über einen Zeitverlust durch eine für mich irrelevante Informationsflut geärgert. ) Verbindungen herstellen: die Kreativität, Verbindungen auf ungewöhnliche Art herzustellen, sodass es zu neuen Lösungen kommt Kritisches und lösungsorientiertes Denken: Dinge zu hinterfragen, sodass richtige von falschen Informationen unterschieden werden können (Big Data! ), sodass aus neuer Information Schlussfolgerungen entstehen können Herausforderungen annehmen und Durchhaltevermögen: Herausforderungen als Lernchance zu sehen und auch bei Rückschlägen dabei zu bleiben (ich nenne das Start-Up Mentalität J ) Selbstbestimmtes Lernen & persönliches Change Management: hier befinden wir uns im Bereich des Lebenslangen Lernens – man lernt für sich selbst. Für das persönliche Change Management ist die Entwicklung neuer, persönlicher Gewohnheiten ausschlaggebend, damit das neue Verhalten konventionalisiert werden kann. Wie Konventionalisierung von Habits, im weiteren Sinne auch von Kultur, in einem Unternehmen von statten gehen kann, findet ihr in meinem Blogpost zur Unternehmenskultur. Growth Mindset: bezeichnet die Veränderungsbereitschaft eines Menschen, im Gegensatz zum Fixed Mindset. Es ist der Nährboden für die Entwicklung von Kompetenzen, der zur persönlichen Agilität und Lebenslangem Lernen führt. Leadership: einerseits verändert sich die Rolle der Führungskräfte zur Rolle des Coaches, andererseits verändert sich die eigene Anforderung zum Führen – Selbstführung und Selbstverantwortung nehmen einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Usability Ich finde diese Aufzählung sehr aufschlussreich, da sie Konzepte, die momentan in aller Munde sind, wie Resilienz oder Agilität, miteinbezieht, aber dennoch genauer definiert was wichtig ist. Außerdem gibt es weniger Überschneidungen zwischen den Aspekten, als in anderen zukunftsträchtigen Querschnittskompetenzen. Die einzelnen Bereiche können, je nach Unternehmen, gut durch einzelne Teilkompetenzen aufgegliedert und somit messbar gemacht werden. Wo bleibt die emotionale Intelligenz? Was mir allerdings in der Aufzählung fehlt, ist der Aspekt der emotionalen Intelligenz. Seitz & Seitz gehen zwar in ihrem Artikel darauf ein, beschreiben Goleman's Emotional Intelligence Model (2018, S. 369), den Weg in ihre 10 Punkte findet sie aber nicht. Dabei ist das eine der Kompetenzen, die uns von Maschinen unterscheidet! HR, nun liegt es bei euch! Stellt euch vor, Frau Müller soll ein Produkt in den Social Media Seiten des Unternehmens bewerben. Sie bekommt sogar eine Schulung dafür. Schlussendlich bricht allerdings ein Shitstorm nach ihrem ersten Post aus. Darauf war sie nicht vorbereitet, nimmt es persönlich und hat einen Zusammenbruch. Mitarbeiter*innen müssen durch Kompetenzentwicklung befähigt werden, ihre Kompetenzen auch in außergewöhnlichen Situationen nutzen zu können, um handlungsfähig zu bleiben! Das alleinige Begreifen und Anwenden von Technologien reicht nicht aus. In diesem Fall hätte Frau Müller befähigt werden müssen, die Technologie über das Fachliche hinaus nutzen und mit den Konsequenzen umgehen zu können. Um eine solche Kompetenzentwicklung möglich zu machen, muss die Geschäftsführung Hand in Hand mit HR ein Kompetenzmanagementsystem implementieren. Hierfür muss ein Ermöglichungsrahmen geschaffen werden. Eine Umsetzungsmöglichkeit findet ihr hier. Innerhalb des Ermöglichungsrahmens müssen Führungskräfte dahingehend entwickelt werden, dass sie eine positive Fehlerkultur fördern und leben. Ansonsten wird es für Mitarbeiter*innen schwierig, ihre Veränderungsbereitschaft selbstorganisiert zu leben. Anderen auf ihrem Weg zur Kompetenzerweiterung zu helfen, funktioniert nur, wenn man selbst als gutes Beispiel vorangeht. Fazit Der Mensch ist nicht durch Maschinen ersetzbar – zumindest nicht in absehbarer Zukunft :-) Soft Skills wie Emotionale Intelligenz und Kreativität bleiben eine menschliche Kompetenz und rücken immer mehr in den Fokus à das sind die Kompetenzen, die uns von Computern unterscheiden. Führungskräfte spielen eine bedeutende Rolle, wenn es um die Kompetenzentwicklung geht; einerseits in ihrer Rolle als Coach und andererseits als Vorbild. Schnell und kontinuierlich zu lernen (Agilität) ist die neue Maxime um wettbewerbsfähig zu sein. Dafür ist das Growth Mindset unumgänglich und für mich daher, gemeinsam mit der emotionalen Intelligenz, der wichtigste Aspekt der Kompetenzen der Zukunft.... --- - Published: 2020-06-16 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/and-the-winner-is-kompetenz-management/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Change-Management, Digitale Transformation, Digitalisierung, Entwicklung, Fähigkeiten, Führungskräfte, Future Skills, HR-Trends, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Mitarbeitendenzufriedenheit, Organisationsentwicklung, Potenzial, Wettbewerbsvorteile Die 5 Top-Prioritäten im HR 2020 – Ein offenes Plädoyer für das Kompetenz-Management «Kompetenzmanagement ist doch nicht mehr zeitgemäss». Genau das waren die Worte des Geschäftsführers. Im ersten Moment war ich nicht nur überrascht, sondern fühlte ich mich auch ein wenig angegriffen und wollte gleich zum Gegenangriff übergehen. Doch dann entstand ein spannender Austausch bei dem schnell eines klar war. Was er1 und ich unter Kompetenzmanagement verstanden haben, war nicht das gleiche und sein Schlusswort war dann auch ein ganz anderes. «Ja, wenn man DAS unter Kompetenzmanagement versteht, dann ist es natürlich ein entscheidendes strategisches Element. » Dass das Kompetenzmanagement für die Zukunft relevanter denn je ist, belegen auch die neusten Studien der Unternehmensberatung Gartner2. Insbesondere die jährlichen Top-Prioritätsumfragen für das HR sind ein spannender und interessanter Ausblick auf die erfolgskritischen Faktoren. Und auch wenn dieses Jahr bekannterweise vieles anders ist, so gibt die Studie dennoch einen mehr als interessanten Einblick, denn gerade in Zeiten der Digitalisierung, VUCA und neuer Normalität erlebt das Kompetenzmanagement eine verdiente Renaissance, und zwar als META-Trend. Doch wieso? Ein Blick auf die 5 Top-Prioritäten im Einzelnen gibt die Antwort: 1. Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen Die absolute Kernaufgabe des Kompetenzmanagements. Im Abgleich mit den zukünftigen, strategischen Anforderungen muss das Unternehmen in der Lage sein, die benötigen erfolgskritischen. Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisation zur Verfügung zu stellen. Dabei sollte sich das Unternehmen aber auf die kritischen und beschränkt verfügbaren Kompetenzen fokussieren, um mit den Trends und dem Markt auch wirklich Schritt halten zu können. Nicht elementare und substituierbare Kompetenzen können jederzeit durch temporäre Mitarbeitende, Gig-Worker oder Freelancer abgedeckt werden. 2. Sicherstellung der aktuellen und zukünftigen Führungskräfteentwicklung Das Thema Leadership gewinnt vor allem mit neuen Organisationsformen und NewWork an Bedeutung. Die Art der direkten und lateralen Führung ist im Umbruch, aber auch die Selbstführung wird immer wichtiger. Daher nicht erstaunlich, dass sich dies auch in den Top5 Prioritäten wiederfindet. Den Zusammenhang bzw. die Abhängigkeit zu einem wirkungs- und zukunftsorientierten Kompetenzmanagement sind dabei auch unschwer zu erkennen. 3. Organisationsentwicklung & Change-Management Die Grenze zwischen Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung ist und wird in Zukunft noch fliessender sein. Ein interdisziplinäres Verständnis ist dabei eine Grundhaltung. So soll, darf und muss der Anstoss für die Unternehmensentwicklung durchaus auch aus der Personalentwicklung kommen. Dazu braucht es aber eine strukturierte Landkarte über vorhandene Kompetenzen, Fähigkeiten, Potenziale und Wettbewerbsvorteile von Mitarbeitenden, Teams und der Organisation. 4. Umsetzen der digitalen Transformation für das Unternehmen Obwohl wir erst am Beginn der (digitale) Transformation stehen, ist diese Anforderung bereits ein Klassiker. Im Gegensatz zu den anderen Prioritäten findet diese Punkt aber bereits oftmals viel Zuspruch weil er einerseits sehr Medienpräsent ist, aber er auf den ersten Blick auch vergleichsweise einfach umzusetzen ist, weil der Fokus oft auf Tools, Instrumente und typische Fachkompetenzen gelegt wird. Sicher nicht gänzlich falsch, aber zu einseitig. Eine erfolgreiche digitale Transformation braucht auch die Berücksichtigung von Kultur, Mindset und Werten, alles Teile von Kompetenz-Management 4. 0. 5. Erhöhung der Mitarbeitendenzufriedenheit Sicherlich gibt es unzählige Einflussfaktoren für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Es ist aber auch bekannt und bewiesen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Und wie kann man die Kundenzufriedenheit unter anderem auch erhöhen? Über kundenzentrierte Werte, mehrwertstiftende Fähigkeiten und professionelle Kompetenzen. Dass bei einem aktiven Kompetenzmanagement Mitarbeitende auch ihre persönlichen Stärken und Potenziale für das Unternehmen einbringen können, erhöht die Zufriedenheit, das Engagement und das Commitment zusätzlich. And the winner is ... Erst während des Schreibens wurde mir bewusst, wie sehr sich der erste Gedanke «das hat doch alles mit Kompetenzen zu tun» gefestigt hat. Selbstverständlich ist es naheliegend, dass ich aufgrund meiner Tätigkeit dies so sehe. Trotzdem oder gerade deswegen hoffe ich, dass die Erläuterungen aufzeigen, dass gerade auch in Zukunft das Kompetenzmanagement in Unternehmen strategisch und operativ mitgestalten muss, weil es eben auch hilft, Menschen, Menschlichkeit und Persönlichkeit in den Mittelpunkt zu setzen. Anderer oder gleicher Meinung? Ergänzungen oder Anmerkungen? Ich freue mich über jede Rückmeldung auf jeden Austausch Beste Grüsse Andreas Mollet PS: Dieser Beitrag ist zudem auch Teil der Blogparade #PKNM10: Kompetenzen entwickeln – Zukunft gestalten 1 Beim Kunden bestand das «Kompetenzmanagement» darin, allfällige Zertifikate, Abschlüsse und Weiterbildungsmassnahmen im Rahmen eines freiwilligen Selbst-Service in einer sehr rudimentären Datenbank zu erfassen, welche intern als Kompetenzdatenbank bezeichnet wurde. 2 Gartner, Inc. , Top 5 Priorities for HR Leaders in 2020: https://www. gartner. com/en/newsroom/press-releases/2019-12-4-gartner-identifies-the-top-five-priorities-for-hr-lead --- - Published: 2020-03-18 - Modified: 2020-09-21 - URL: https://www.kompetenz-management.com/future-skills-und-upskilling-status-quo/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Capabilities, Erfolgsfaktoren, Future Skills, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Reskilling, Upskilling, Werte Status Quo: Wo steht die Schweiz bezüglich Future Skills, Up- und Reskilling? Nicht jede Studie, die den Weg in mein Postfach findet, ist interessant. Doch die CEO Survey 2020* hat mein Interesse geweckt. Warum? Weil der Fokus eben auf dem C-level liegt und nicht (wie so oft wenn es um Kompetenzen und Skills geht) im HR. Obwohl Kompetenzen, Kultur, Werte und Capabilities hoffentlich längst in den Geschäftsleitungen angekommen sind, ist trotzdem ein differenzierter Blick auf die Themen vorhanden. Nachfolgend die für mich wichtigsten Aussagen aus der Studie zum Thema Kompetenzmanagement. (Die Studie (link am Schluss) enthält natürlich noch viele weitere interessante Themenblöcke zu anderen Themen) 1. Das Kompetenzmanagement wird zum strategischen Faktor: Auf Platz 1 der Bedrohung liegt die Überregulierung, knapp gefolgt von Handelskriegen (Platz 2) . Auf Platz 3 werden die Cyberrisiken genannt, bevor dann auf Platz 4 die Verfügbarkeit von Kernkompetenzen folgt. Spannend dabei ist vor allem, dass die Bedrohungen 1-3 vor allem externe beeinflusst sind, während die Verfügbarkeit von Kernkompetenzen weitgehend ein internes und somit unternehmenseigenverantwortliches Thema ist. Nun werden externe Bedrohungen meist zusätzlich generell noch höher eingeschätzt als interne Einflussfaktoren. Das führt dazu, dass die unternehmerische existenzielle Bedrohung durch fehlende oder falsche Kompetenzen in der Zukunft wohl sogar noch unterschätzt wird. Oder anders gesagt, die Transformation zu spät oder zu einseitig mit Blick nur auf die Digitalisierung stattfindet. Dabei werden Softskills und Werte genauso entscheidend sein. Fazit: Die Existenzbedrohung durch fehlende Kernkompetenzen wird sogar noch weiter zunehmen. Im Gegensatz zu eher akuten Bedrohungen (Handelskrieg, COVID, Brexit) ist dies aber eine langfristige und deshalb weit gefährlichere Bedrohung. Alarmierend ist dabei auch die Tatsache, dass die Bedrohung der Verfügbarkeit von Kernkompetenzen bei den CEO's der Welt um 50% höher gewichtet wird als bei uns in der Schweiz (32% zu 21%). Besonnene oder naive Schweiz? 2. Future Skills werden zum knappen Erfolgsfaktor: Dass die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten zu den strategischen Erfolgsfaktoren zählen, stellen die Teilnehmenden (zum Glück) nicht in Frage. Um den drohenden Engpass zu und die Verfügbarkeit abzuwenden, gibt es grundsätzlich 3 Varianten: Neueinstellungen (NewSkills), Umschulungen (Reskilling) oder Weiterentwicklung (Upskilling). Es ist annehmbar, dass die durch die Unternehmen benötigten Kernkompetenzen in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt nicht oder nur sehr teuer zu beschaffen sind. Das Reskilling kann zwar unterstützend wirken, unterliegt aber gewissen strukturellen Problemen, da nicht jede/r Mitarbeitende zu jeder Funktion umgeschult werden kann. Hier wird allenfalls der Staat unterstützend eingreifen müssen. Fazit: Das Hauptaugenmerk muss für Unternehmen im Upskilling liegen, denn sowohl der reine Einkauf von Kompetenzen, als auch die komplette Umschulung ist ökonomisch nicht sinnvoll. Durch gezieltes Upskilling kann jedoch eine Grossteil der benötigten Kernkompetenzen (auf der Basis der vorhandenen Kompetenzen) im Unternehmen entwickelt werden. 3. Upskilling ist entscheidend, aber das wohin ist unklar: Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Ohne detaillierte und fundierte Analyse wohin die Reise gehen soll, ist kein zielgerichtetes Upskilling möglich. Die individuelle unternehmerische Auseinandersetzung mit den eigenen jetzigen Werten, mit den vorhandenen Kompetenzen, den für die Zukunft notwendigen Werten, den vorhandenen Potenzialen ist der entscheidende Schritt. Nur eine sauber Soll-Ist-Analyse auf der Basis von Kompetenzen, Capabilities und Werten ermöglicht ein systematisches und erfolgreiches Vorgehen. Vielleicht startet das Upskilling-Programm dann ein paar Wochen oder Monate später, dafür ist der Weg zielführender und effizientier. Fazit: Es benötigt ein Kompetenzmanagement 4. 0. Nicht mehr rückwärtsgerichtete Betrachtung von Wissen und know-how sind entscheidend. Vielmehr zukunftsgerichtete Kompetenzen und Werte, die dynamisch und individuell auf unternehmensspezifische Herausforderungen und Anforderungen eingehen. 4. Der Bedarf ist (teilweise) erkannt: Das positive ist, dass bereits ein Drittel der Unternehmen Programme zum Upskilling gestartet haben. Interessant zu wissen wäre sicherlich, wie diese Zahl genau zustanden gekommen ist. Fliessen dort auch "reguläre" Personalentwicklungsprogramme ein oder sind es nur spezifischen Upskilling Programme? Und wenn ja, welche Themen werden dann vor allem angegangen? Fazit: Meine Befürchtung ist, dass unter Upskilling-Programmen vor allem Schulungen oder Trainings für digitale Tools und Anwendungen verstanden werden. Der (zu einseitige) Fokus auf Digitialisierung beim Upskilling ist jedoch gefährlich. Die Entwicklung von soft skills wie Kooperation, Kommunikation, Kreativität, Problemlösung oder auch agilen Methoden ist langfristig gesehen entscheidend. 5. Doch die Resultate lassen zu wünschen übrig: Das ist die erschreckendste Erkenntnis. Die Ursache dafür kann in unterschiedlichsten Bereichen liegen. Wenn die Erwartungen (gemäss Punkt 3) nicht klar definiert sind, ist die Gefahr gross, nicht die gewünschten Fortschritte zu erreichen. Wenn der Fokus (gemäss Punkt 4) zu einseitig ist, kann ein Training nicht sekundäre Defizite schliessen. Evtl. liegt es aber auch an den Massnahmen selber? Fazit: Bei der konkreten Umsetzung gilt es Strategie- und Personalentwicklung in die Pflicht zu nehmen, um gemeinsam zu definieren, welche Fortschritte erwartet und wie diese gemessen werden können. Nur wenn die Personalentwicklung in die strategischen Überlegungen eingebunden wird, kann ein proaktives und vorausschauendes Upskilling funktionieren. Und wenn dies an strukturelle Grenzen stösst, ist auch schon geklärt, welche Kompetenzen wirklich neu ins Unternehmen geholt werden müssen. Quo Vadis? Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung (und Unternehmensfortführung! ) ist in den Teppichetagen angekommen. Bei der Umsetzung scheint es allerdings noch Luft nach oben zu geben. Methodisches Vorgehen, gezielte Analysen und stetige Optimierung von Massnahmen sind auch im Kompetenzmanagement möglich und nötig. Wenn sich Strategien, Märkte und Organisationen verändern und entwickeln, muss sich auch das Kompetenzmanagement anpassen. Das ist Kompetenzmanagement 4. 0. Dynamisch, zukunftsorientiert, mitarbeitendenzentriert, individuell und vor allem mit einem Mehrwert. Was ist Deine Meinung zur Studie und zum Beitrag? Ich bin gespannt auf Deine Meinung und Deinen Input? Beste Grüsse Andreas Mollet Link zur wertvollen und interessanten Studie: https://www. pwc. ch/de/insights/ceo-survey-2020. html --- - Published: 2020-01-16 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/werte-sind-das-neue-wissen/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Branchen, Erfolgsfaktoren, Fachwissen, Kennzahlen, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Leistungsbeurteilungen, Organisationen, Organisationsstruktur, Personalentwicklung, Qualifikationen, Skillmanagement, Soft Skills, Unternehmen, Werte, Wertemanagement, Werteorientiert, Wissen, Wissensmamagement, Ziele Werte sind das neue Wissen Im Rahmen der 3-teiligen Serien für den HR-Developer habe ich mich zum Schluss der zukünftigen Bedeutung von Wissen, Skills, Kompetenzen und Werten gewidmet. In einer Zeit und vor allem einer Zukunft, in welcher die Haltwertigkeit von Wissen immer kürzer wird, kann das Wissen nicht mehr der entscheidende Baustein für unternehmerischen Erfolg sein. Zudem wird Wissen immer leichter zugänglich und abrufbar. Ein USP oder eine gewinnbringende Abgrenzung ist dadurch für Unternehmen nicht mehr möglich. Vielmehr werden Kompetenzen und Werte entscheidend sein. Doch während im Wissens-Management in den letzten Jahrzehnten grosse Investitionen und Fortschritte getätigt wurden, so ist das Kompetenz- und Werte-Management noch immer am Anfang. Doch dem werteorientierten Kompetenz-Management gehört die Zukunft. Wieso? Die Antwort finden Sie im Fachartikel. Beste Grüsse und viel Spass beim Lesen. Andreas Mollet Zum Nachlesen Teil 1 der Serie: Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung Teil 2 der Serie: Teamentwicklung zur Kernkompetenz PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: Der HR-Developer 03 / September 2019 Werte sind das neue Wissen Zertifikate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss. Selbst die Personal- und Unternehmensentwicklung war massgeblich an smarte Zielvorgaben gebunden. Zwar wurde Soft Skills und Kompetenzen gerne und oft ein massgeblicher Einfluss auf das Unternehmen eingeräumt, doch zu oft fanden diese Ansätze dann keinen direkten Bezug zu Unternehmensführung oder Unternehmensentwicklung. Das änderte sich jedoch in den letzten Jahren, als das Kompetenzmanagement das klassische Skill- und Wissensmanagement ablöste. Plötzlich standen soziale und personale Kompetenzen im Fokus, und für Talent Management und Personalentwicklung waren nicht mehr – oder viel weniger – Fachwissen und Erfahrung entscheidend. Werte als Alleinstellungsmerkmal Doch auch das klassische Kompetenzmanagement konnte nicht überall den gewünschten Nutzen entfalten. Im dynamischen, schwer plan- und fassbaren Umfeld sind anscheinend auch andere Indikatoren notwendig, um nicht nur langfristig, sondern auch kurzfristig ökonomisch zu bestehen. Der Fokus auf die Unternehmenskultur und die damit einhergehenden Werte eines Unternehmens war nicht mehr nur nice-to-have und ein Aspekt des Employer Branding, sondern wurde und ist heute einer der entscheidenden Faktoren für die nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Die grösste Herausforderung im Wertemanagement ist jedoch, dass Werte weder rasch definiert noch schnell geändert oder gar kurzfristig implementiert werden können. Vielmehr sind sie die DNA eines Unternehmens, mit allen Vor- und Nachteilen. Wenn die Werte die Ziele und die Vision des Unternehmens unterstützen, so sind sie ein mächtiger Treiber mit Wettbewerbsvorteil. So z. B. , wenn ein hoher Grad von Eigenverantwortung besteht und eine moderne, dynamischere und flexiblere Organisationsstruktur eingeführt werden soll. Sollte jedoch das Unternehmen sehr auf Qualitätsstreben und Fehlervermeidung trainiert sein, so ist dies im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ideal, aber kaum, um Frei- und Fehlerraum für disruptive Innovationen zu fördern. Gerade grössere und erfolgreiche Unternehmen tun sich plötzlich schwer mit den eigenen Werten. Was zeichnet Werte aus? Werte sind mehr als einfach nur Worthülsen. Werte sind denn auch durch verschiedene Aspekte gekennzeichnet. Sie sind meist implizit und nicht zwingend explizit vorhanden Sie sind massgeblicher Träger der Unternehmenskultur Sie werden als völlig selbstverständlich wahrgenommen Sie sind und/oder waren ein Erfolgsfaktor der Vergangenheit Sie sind für andere schwer zu kopieren und zu imitieren Eine Veränderung benötigt viel Zeit und aktive Ressourcen Für grössere Ansicht anklicken Diese Klassifizierung zeigt auf, dass Werte einiges gemeinsam mit Kompetenzen haben. Analog zu Kompetenzen gibt es auch bei Werten keine eindeutigen Definitionen, sondern diese entstehen erst im Kontext der Unternehmung. Ebenso sind Werte grundsätzlich neutral, d. h. , es gibt per se keine guten oder schlechten Werte, sondern diese müssen in den gewünschten Kontext gestellt werden. Das Aussergewöhnliche als Orientierung Auch hier kann das Kompetenzmanagement wertvolle und praxiserprobte Hilfestellungen liefern. Im Fokus soll nicht die neutrale Umschreibung des Wertes stehen, sondern vielmehr muss die gewünschte Wirkung beschrieben werden. Bewährt hat sich hierbei die Definition der Verhaltensanker nach der CI-Methode (Critical Incidents). Nicht die alltäglichen, normalen Prozesse werden beschrieben, sondern die erfolgskritischen Ausnahmeprozesse. Dies darum, weil gerade in diesen aussergewöhnlichen und nicht planbaren Momenten die impliziten Werte und Kompetenzen den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Prozessen ausmachen. Der Weg ist das Ziel Ebenso soll nicht das Ergebnis (welches auf unterschiedliche Art erreicht werden kann) im Vordergrund stehen, sondern vielmehr das gewünschte und erforderliche Verhalten. Werte sind also nicht direkt für das Ergebnis verantwortlich, sondern zeichnen vielmehr für den Weg verantwortlich. Genau hier liegt auch das entscheidende Potenzial von Werten. Durch die Fokussierung auf den Weg kann das gewünschte und erfolgsnotwendige Verhalten unabhängig von den gewünschten Zielen genutzt werden (der Weg ist das Ziel). Werte sind also nicht direkt für spezielle Situationen oder Aufgaben notwendig oder erfolgsentscheidend, sondern stellen eine generelle Ausprägung der Unternehmenskultur oder der DNA dar. Die Entwicklung oder Veränderung von Werten Was auf der einen Seite als grösste Stärke gilt, stellt uns auf der anderen Seite vor die grösste Herausforderung. Wie werden Werte, welche so tief in der DNA von Unternehmen und damit auch der Mitarbeitenden verankert sind, verändert oder weiterentwickelt? Klassische Seminare und Schulungen stiften kaum den gewünschten Nutzen. Die gute Nachricht: Es ist möglich, allerdings nur, wenn der Weg konsequent gegangen wird. Eruieren der heutigen, vorhandenen Werte Definition der zukünftigen erfolgsrelevanten Werte Abgleich der heutigen und zukünftigen Werte Die Notwendigkeit den Sinn transparent machen Gewünschte Werte fördern, ermöglichen und wertschätzen Unerwünschte Werte und Verhalten konsequent ansprechen Für grössere Ansicht anklicken In der Praxis scheitern viele Entwicklungsvorhaben an den Punkten 4 und 6. Wenn die Sinnhaftigkeit der «neuen» Werte für die einzelnen Mitarbeitenden nicht nachvollziehbar ist, so werden sie nicht mitgetragen werden. Unabhängig von den Massnahmen und Aktionen. Ebenso wenn «altes» Verhalten weiterhin toleriert oder sogar akzeptiert wird. Das «Vergessen» von bisherigen Werten ist dabei genauso entscheidend wie der Fokus auf die neuen Werte. Natürlich wird es gerade in Übergangszeiten im Sinne einer Transformation Widerstände, Rückschläge und auch Orientierungslosigkeit geben. Doch wie es dem Kern von Werten entspricht, ist genau dieser Weg das Entscheidende, um... --- - Published: 2019-12-11 - Modified: 2020-06-15 - URL: https://www.kompetenz-management.com/verkaufskompetenz-heute-und-morgen/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Erfolgsfaktoren, Future Skills, INOLUTION, Kompetenz-Management, Kompetenzmodell, Methodenkompetenz, Personalentwicklung, Reskilling, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung, Upskilling, Verkauf, Verkaufskompetenz, Verkaufskompetenzen, Werte Erfolgsfaktor Verkaufskompetenz Ganze Branchen und Märkte sind im Umschwung, in der Transformation oder gar Disruption. Veränderungen sind nicht mehr die Ausnahme, sondern die Konstante. Dass dies auch den Verkauf, bzw. verkaufsorientierte Funktionen, betrifft ist selbstverständlich. Doch was heisst das konkret für die Zukunft? Wer ist wie davon betroffen? Muss „Verkauf“ neu erfunden werden oder bleibt alles beim Alten? Braucht es auch in Zukunft noch Verkäufer/innen oder ist das ein Relikt aus analogen Zeiten? Und falls doch, welche Kompetenzen und Eigenschaften sind die Erfolgsfaktoren? Genau diesem Thema hat sich Verkauf Schweiz, der Berufsverband für Verkaufsfachleute im Innen- und Aussendienst sowie Agenten und Firmen, angenommen. Im Rahmen dieses Projektes dürfen wir den Verband begleiten und auch anlässlich des Swiss Sales Forum unsere ersten Ergebnisse präsentieren. Im Zentrum steht dabei immer die Frage: „Entscheidende Verkaufskompetenz heute und morgen“. Einen ersten Einblick in unsere Arbeit und die Ergebnisse teilen wir an dieser Stelle. Grundgedanke: Die Digitalisierung wird auch den Verkauf grundlegend verändern. Der Kunde ist heute klar im Informationsvorsprung, wodurch Verkäufer/innen anderen Mehrwert leisten müssen. Die Preise sind transparent und die Preisführerschaft längst internationalisiert. Öffnungszeiten werden im online-Wettbewerb zur Makulatur. Dennoch oder gerade trotzdem wird in gewissen Verkaufssegmenten dem persönlichen Kontakt (noch) entscheidendere Bedeutung zukommen. Das verkaufsorientierte Kompetenz-Modell: Experteninputs, eine umfangreiche online- und offline-Recherche, Umfrage bei den Verbandsmitgliedern und der Abgleich mit unsere Datenbank haben die Grundlage für das individuelle Werte- und Kompetenzmodell geliefert. Mit der INOLUTION-Methode haben wir 25 Kompetenzen evaluiert, welche im Sinne eines Auswahl-/Baukastens für die Erstellung von Anforderungsprofilen herangezogen werden. Die Gruppierung auf die klassischen Kategorien Selbst, Methoden- und Sozialkompetenzen soll dabei auch als Orientierungshilfe dienen. Ergänzt werden diese durch spezifische Verkaufskompetenzen und mit den Werten, welche verkaufsorientierte Funktionen entscheidend prägen. Um einen ersten Einblick zu geben, stellen wir Ihnen je 1 Kompetenz pro Bereich detailliert vor. Die Werte wirken sich auf alle weiteren Kompetenzen aus – sowohl positiv, wenn Sie gut ausgeprägt sind, als auch negativ, wenn diese nicht so stark sind. Elementares Element ist hier sicher Glaubwürdig agieren. Das authentische Auftragen und die Wirkung als Person überzeugen über das Produkt oder den Service hinaus. Aber dazu braucht es auch die Offenheit für Neues, positives Denken und ein Plus an Engagement. Bei den Selbstkompetenzen kommt sicherlich der Kompetenz Eigenverantwortlich lernen eine entscheidende Bedeutung zu. Es ist nicht nur ein Wahlspruch von Weiterbildungsinstituten, es ist vielmehr die Basis um auch in Zukunft am Markt, den Trends und vor allem beim Kunden erfolgreich zu sein. Flexibilität, unternehmerisches Handeln und die konsequente Leistungserbringung auch in schwierigen Zeiten runden die Anforderungen ab. Im Bereich der Methodenkompetenzen steht das Kundenzentrierte handeln im Zentrum. Dies als bewusste Abgrenzung zur passiven Kundenorientierung. Nur wer das Kundenerlebnis und den Mehrwert aktiv steuert, wird nachhaltig erfolgreich sein. Aber auch Analytik, Kreativität und Innovation zur Lösungsfindung sind Herausforderungen der Zukunft. Die Mitgestaltung der Digitalisierung und damit auch das aktive Selbstmarketing sind zwei der entscheidenden Schlüsselkompetenzen im Verkauf. Auch wenn in Zukunft ein Handschlag immer noch dem Mausklick überlegen sein mag, so ist der Mausklick oft der relevante point of contact. Nur wer den Produktenutzen transportieren kann, wird nachhaltig Business entwickeln. Je digitaler unser Umfeld wird, desto wichtiger wird das analoge. Daher ist es wenig überraschend, dass eine Voraussetzung ist, gemeinsam erfolgreich zu sein Kooperation und Kollaboration als Kompetenz noch wichtiger werden wird. Aber auch die Rolle der Führungskräfte wird sich elementar ändern. Befähigung und Empowerment statt klassischer Führungslehre. Fazit: Der Verkauf wird immer seine Berechtigung haben, vorausgesetzt er liefert (als Person oder Bereich) einen echten Mehwert für die Kunden und Kundinnen. Erfolgreiche Verkäufer/innen werden mit der eigenen Persönlichkeit zum USP, sowohl online als auch offline. Produkte mögen vergleichbar sein, aber Mitarbeitende werden mit ihren Talenten den entscheidenden Unterschied ausmachen. Verkäufer und Verkäuferinnen werden - alleine oder in Kooperation - Komplexität reduzieren, durch den Informationsdschungel helfen und schlussendlich eine persönliche Beziehung mit Mehrwert für den Kunden, aber auch das Unternehmen aufbauen. Doch dazu braucht es eine klare Ausrichtung auf die neuen Anforderungenund eine gezielte Personalentwicklung durch die Unternehmen. Ausblick: Im Rahmen des Projektes werden wir für den Verband in den nächsten Wochen einen Quick- und Professional-Check für das Modell erstellen. Mittels Selbst- und Fremdeinschätzungen werden nicht nur Stärken und Entwicklungsfelder sichtbar, sondern durch die strategische Auseinandersetzung werden auch Herausforderungen und Anforderungen an die zukünftigen Funktionen im Verkauf transparent und nachvollziehbar. Denn nur wer Start und Ziel kennt, kann erfolgreich in die Zukunft navigieren. Interessiert? Dann melden Sie sich doch bitte direkt bei Verkauf Schweiz. Verkauf Schweiz: https://www. verkaufschweiz. ch/de/ Swiss Sales Forum: https://swisssalesforum. ch/ INOLUTION: https://www. inolution. com/ Visualisierung: https://www. patrick-stahel. ch/ Schlusswort: Dies ist voraussichtlich der letzte Beitrag des Jahres im Blog. Ich hoffe, wir konnten auch dieses Jahr mit unseren Beiträgen einen kleinen Beitrag zu einem modernen und zeitgemässen Kompetenz- und Performance-Management leisten. Ich wünsche allen Lesern noch einen schönen Jahresausklang und vor allem einen tollen Start in ein neues Jahr! Vielen Dank für die Treue und bis im 2020 :-) Andreas Mollet --- - Published: 2019-11-14 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmanagement-4-0-gestalten-statt-verwalten/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anforderungsprofile, Arbeit 4.0, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Metakompetenzen, Methoden, Organisationsentwicklung, Potenzial, Prozesse, Selbstkompetenzen, Skillshift, Sozialkompetenzen, Stärken, Stolpersteine, Unternehmensentwicklung, Unternehmenssteuerung, Upskilling Kompetenzmanagement 4. 0 In der Theorie sind sich fast alle einig: Kompetente Mitarbeitende sind der Erfolgsfaktor jedes Unternehmens. Doch mit der Umsetzung in der Praxis wird es schwierig. Wie stellen wir sicher, dass unsere Mitarbeitende über die Fähigkeiten, Werte und Kompetenzen der Zukunft verfügen? Genau dieser Anspruch ist die Daseinsberechtigung des Kompetenzmanagements. Richtig konzipiert und angewendet liefert es nämlich genau diesen entscheidenden Mehrwert zur Unternehmens- und Personalentwicklung. Wir nennen das Kompetenz-Management 4. 0: Dynamisch, Modular, zukunftsorientiert, individuell und vor allem mit einem Mehrwert. Vieles, was das klassische Kompetenz-Management nicht oder zu wenig leistet. Es ist an der Zeit, das Kompetenzmanagement von der retrospektiven Verwaltung in die zukunftsorientierte Gestaltung zu überführen. Was das heisst, durfte ich als Fachbeitrag für das Fachmagazin personalSCHWEIZ ausarbeiten. Viel Spass beim Lesen Andreas Mollet PS: Wer mehr Wissen möchte, wie das konkret aussehen kann oder wer Interesse an einem Austausch hat, darf ich natürlich jederzeit kontaktieren. Gemeinsam können wir viel bewegen und gestalten :-) PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: personalSCHWEIZ / Juni 2019 Kompetenzmanagement 4. 0 - Gestalten statt verwalten Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders. Die Einflussfaktoren stellen jeden Status quo infrage und machen so Veränderungen zur Normalität. Dass dies auch Auswirkungen auf Methoden, Instrumente und Tools hat, liegt auf der Hand. Doch anstatt versuchen, diese ständig an die wechselnden Anforderungen anzugleichen, braucht es neue Wege und Ansätze, vor allem im Kompetenzmanagement. Noch immer liegt der Fokus in vielen Kompetenzmanagement-Prozessen in der Verwaltung und Evaluation von in der Vergangenheit relevanten oder heute notwendigen Kompetenzen. Doch diese Prozesse bilden die tatsächliche Kernfunktion des Kompetenzmanagements nicht ab. Die passenden Mitarbeitenden zum jetzigen oder zukünftigen Zeitpunkt der Organisation zur Verfügung zu stellen braucht mehr als nur eine Skill-Bibliothek. Es benötigt ein Kompetenzmanagement, welches einen aktiven, gestaltenden Beitrag zur Unternehmenssteuerung und -entwicklung leistet. Die gleichzeitige Unterstützung des operativen Alltags und der Berücksichtigung von Veränderungen und Innovationen ist der Kernpunkt eines modernen und zeitgemässen Kompetenzmanagements. Es reicht nicht mehr, aktuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten zu kennen, zu beurteilen und zu entwickeln. Vielmehr geht es darum, zukünftige Anforderungen bereits im Vorfeld zu berücksichtigen, Veränderungen vorwegzunehmen und so die richtigen Kompetenzen jederzeit zur Verfügung zu haben. So wird aus der Personalentwicklung Unternehmensentwicklung. Werte und Metakompetenzen Es gilt aber auch, den Fokus neu zu setzen. Während früher das Kompetenzmanagement doch eher fachlichmethodisch geprägt war, wird durch die steigende Veränderungsgeschwindigkeit die Wissensverwaltung nicht mehr erfolgsentscheidend sein. In Zukunft sind wohl nicht einmal mehr klassische Sozial- und Selbstkompetenzen entscheidend. Vielmehr werden Werte und Metakompetenzen diesen Platz einnehmen. Das Kompetenzmanagement wird vom verwaltenden Ordnungsrahmen zum gestaltenden Orientierungsrahmen. Dementsprechend werden auch nicht mehr Anforderungsprofile für jede Funktion abgebildet. Dies ist in Anbetracht der unsicheren zukünftigen Ausgestaltung und generell der Unbekanntheit der zukünftigen Anforderungen bei vielen Funktionen nicht mehr zeitgemäss. Die Lösung liegt in der Abbildung von Rollen, bei denen weniger explizite Anforderungen definiert werden, sondern vor allem Stärken, Potenziale und notwendige Metakompetenzen die Grundlage sind. Für grössere Ansicht anklicken Schwerpunkte und Modularität Die Konzentration auf das Wesentliche, bzw. der Reduktion auf Schwerpunkte ist dann auch eines der entscheidenden Elemente des Kompetenzmanagement. Waren und sind heute Kompetenzmodelle oft noch sehr umfangreich und darauf angelegt, möglichst alle unternehmerischen Aspekte und Funktionen zu berücksichtigen, wird es in Zukunft sinnvoll sein, sich zu fokussieren. Einerseits ist dies notwendig um die VUKA-Welt überhaupt abzubilden, anderseits wird dadurch aber vor allem die Zeitdauer zur Modifikation von Kompetenzmodellen entscheidend verkürzt. Waren früher Kompetenzmodelle auf eine Dauer von fünf bis acht Jahren ausgelegt, so ist dies in der Zukunft nicht mehr zielführend. Eine dynamische Anpassung der Kompetenzen ist gerade in Bezug auf die rasch ändernden Digitalkompetenzen für viele Unternehmen überlebenswichtig. Werden die Kompetenzen zudem mit stabilen Wertvorstellungen kombiniert, entsteht ein Modell, das operatives Verhalten mit der strategischen Wirkung vereint. Durch die jährliche Überprüfung und Modifikation der Schwerpunkte durch geeignete Methoden wie Businesstreiber entsteht zudem automatisch ein direkter Bezug zur Strategie. Individualität vor Benchmark Nur wer entwicklungsorientiert und zukunftsorientiert agiert, wird das Unternehmen und den Markt aktiv gestalten. Der rückwärtsgerichtete Vergleich oder die Abbildung von allgemeingültigen Kompetenzen und Skills entsprechen nicht der modernen Sicht einer stärkenorientierten Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Auch die klassische Trennung in Mitarbeitenden- und Führungskompetenzen ist nicht mehr zeitgemäss. Neue Organisationsformen müssen nicht nur berücksichtigt, sondern aktiv unterstützt werden. Führung ist nicht mehr klassisches Management, sondern wird als Leadership neu definiert. Verantwortung und Entscheidungen sind nicht mehr hierarchisch begründet, sondern werden flexibel und situativ wahrgenommen. Dadurch erhöht sich die individuelle Identität eines jeden Unternehmens. Die Unternehmenskultur, die Unternehmens-DNA und der Purpose stehen gerade auch beim Kompetenzmanagement 4. 0 im Zentrum. Stolperstein Prozesse und Software Doch selbst wenn die strategischen Weichen für ein zukunftsorientiertes, dynamisches und modernes Kompetenzmanagement gestellt werden, folgt leider meist die Ernüchterung in der Umsetzung. Als Kernelement eines integrierten HR kommt dem Kompetenzmanagement entscheidende Bedeutung in Rekrutierung und Auswahl, Beurteilung und Entwicklung, aber auch im Bereich Talent-Management und Laubahnplanung zu. Doch gerade durch diese Verzahnung sind in der Praxis kurzfristige Anpassungen der Prozesse oft nur schwerfällig möglich. Ein weiteres Problem ist die Abbildung solcher modularer und dynamischer Modelle und Ansätze in der HR-Software. Leider folgt das Kompetenzmanagement (noch zu) oft den schwerfälligen Vorgaben einer standardisierten IT-Lösung. Schwerpunkte setzen, auch in den Prozessen Um diesem Dilemma zu entkommen bewährt sich in der Praxis, dass nicht nur bei Kompetenzmodellen mit Schwerpunkten gearbeitet werden sollte, sondern auch in den Prozessen. Eine Fokussierung auf die geschäftskritischsten Prozesse (z. B. bei starkem Wachstum auf das Talent-Management, bei Umstrukturierungen auf das Performance-Management) oder auch die Fokussierung auf bestimmte Schlüsselrollen im Unternehmen (Projektleiter, Spezialisten, Führungskräfte) kann rasche und relevante Erfolge ermöglichen. Durch regelmässige Reviews werden Werte- und Kompetenzmodelle und Prozesse stetig optimiert und wertvolle Erkenntnisse gewonnen. Durch die Reduktion gewinnt man zudem an Klarheit und Transparenz, was vor allem für die Kommunikation entscheidend ist. So wird aus einem meist ungeliebten und wenig Mehrwertstiftenden Verwaltungsprozess ein Instrument, welches der Linie hilft zukünftige Ziele zu erreichen und... --- - Published: 2019-09-26 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/teamentwicklung-zur-kernkompetenz/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Belohnung, Einheit, Entscheidungswege, Erfolg, Erfolgsfaktoren, Fähigkeiten, Fokus, Gemeinschaft, Hierarchien, Kernkompetenz, Kommunikation, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Lernwille, Motivation, Organisation, Organisationsentwicklung, Organisationsformen, Organisationsstrukturen, Personalentwicklung, Rahmenbedingungen, Selbstverwirklichung, Team, Teamentwicklung, Teamperformance, Unternehmensstruktur, Verantwortungen, Verhalten, Werte, Wissen, Zukunft Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum. Doch was macht ein Team erfolgreich? Für den HR Developer durfte ich genau dieser Frage nachgehen und wir haben 6 Erfolgsfaktoren analysiert, die massgeblichen Einfluss darauf haben. Durch die neuen Organisationsformen verschiebt sich aber auch der Fokus vom Individuum zum Team, sowohl im Performance- als auch im Kompetenz-Management. Entsprechend muss auch die Unternehmens- und Personalentwicklung neu ausgerichtet werden. Teamentwicklung wird zur Kernkompetenz. Viel Spass beim lesen und kommentieren! Andreas Mollet Zum Nachlesen Teil 1 der Serie: Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung Teil 3 der Serie: Werte sind das neue Wissen PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: Der HR-Developer 02 / Juli & August 2019 Teamentwicklung zur Kernkompetenz Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum. Diese geänderten Strukturen haben aber nicht nur Einfluss auf das Unternehmen und die Organisation, sondern vor allem auf jeden einzelnen Mitarbeitenden. Die erforderlichen Kompetenzen und Werte sind anforderungsreicher und verlangen mehr Engagement und Involvement eines jeden Mitarbeitenden, als Gegenleistung zu mehr Verantwortung und einem ersten Schritt zur Selbstverwirklichung. Doch was heisst das für die Personalentwicklung? Die klassische Personal- und Organisationsentwicklung ist im Umbruch. Der typische Ansatz von der Trennung in Personal- und Führungskräfteentwicklung ist gerade in modernen Organisationsstrukturen nicht mehr sinnvoll und zielführend. Nicht nur wird Führung und Hierarchie entkoppelt, auch die indirekte Belohnung und Motivation für Führungskräftetrainings ist nicht mehr zeitgemäss. Doch viel massgebender ist die Ausrichtung auf Teams, Cluster, Circles und adäquate Gebilde. Teamentwicklung ist der Erfolgsfaktor der Zukunft Dass Teams mehr leisten als Einzelkämpfer ist bekannt. Entsprechend wird bereits heute viel in die Teamentwicklung investiert, sei es in Teamfindung, Kommunikation oder gemeinsamer Sinnstiftung. Auch die Neugestaltung des Performance-Managements ist ein wichtiger Baustein. Weg von Individualboni hin zu Teamzielen und entsprechende Wertschätzung des Teamerfolges sind wichtige relevante Rahmenbedingungen. Doch es gibt immer noch Bereiche, in denen die Ausrichtung auf Teams (noch) nicht genügend konsequent erfolgt. Allen voran bei der Teamzusammensetzung. Rahmenbedingungen für Teams Damit ein Team seine Leistungsstärke entfalten kann, braucht es folgende 6 Faktoren: Einheit Das Team muss die gemeinsame Verantwortung als die erbringende Leistungseinheit übernehmen. Gleichzeitig benötigt es zwingend aber auch ein gemeinsames Commitment als Werteeinheit mit den gleichen, geteilten und gelebten Werten. Rahmenbedingungen Strukturen, Rollen und Rituale müssen auch, oder gerade im Umgang mit Unsicherheit geregelt sein. Dabei geht es natürlich nicht um konkrete Anweisungen, sondern vielmehr darum, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. Fokus Das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision als zwingender Fokus. Nur wenn das Team gemeinsam an einem Strick zieht, sind Erfolge möglich. Das bedingt, dass die persönlichen Anliegen mit den Teamanliegen übereinstimmen. Organisation Einerseits sind die Fähigkeit und der Wille zur Selbstorganisation und die individuelle Weiterentwicklung entscheidend. Andererseits aber auch die Nutzung von kollaborativen Tools, Plattformen und Systemen Lernwille Die passive Veränderungs- und Lernfähigkeit reicht nicht aus. Vielmehr braucht es das proaktives Lernen, die Suche nach Neuem, den konsequenten Blick über den Tellerrand und vor allem Querdenken. Gemeinschaft Um mit den Herausforderungen umzugehen, braucht es im Gegenzug Sicherheit und Angstfreiheit, um Augenhöhe und Menschlichkeit innerhalb des Teams zu leben. Die Faktoren erscheinen auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es «den» geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt der übergeordnete und entscheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) entstehen. Für grössere Ansicht anklicken Kernkompetenzen als Ziel Bei der Zusammensetzung von erfolgreichen Teams gilt es aber nicht nur die elementaren Faktoren zu berücksichtigen, sondern bewusst Kernkompetenzen zu fördern. Kernkompetenzen entstehen erst durch die Kombination von Kompetenzen, meist aus unterschiedlichen Bereichen. Kernkompetenzen sind daher (fast) nicht zu substituieren oder zu kopieren, wodurch ein echter Wettbewerbsvorteil entsteht. Leider sind sie aber auch schwer planbar, sondern ergeben sich meist durch die Zusammenarbeit von Experten aus unterschiedlichsten Bereichen, die ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Ihre Kompetenzen bündeln. Für das Unternehmen heisst das, dass bewusst (Frei-) Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kombinationen und ausgefallene Ideen geschafft wird. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus. Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographien zu setzen und das Wissen und die Erfahrung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber vor allem aktiv einen Mix und den Austausch zwischen den verschiedenen Arbeitsgenerationen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern. Kernkompetenzen als Ziel Teamprofile als Grundlage Kernkompetenzen sind aber nicht statisch, sondern benötigen eine stetige Entwicklung. Sei es um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, oder rechtzeitig die Weichen zu stellen um die Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der Zukunft gewinnbringend einzusetzen. In einer Zeit, in der sich alles immer schneller dreht, in der die Entwicklungsabstände sich verringern und die Technologien sich spiralartig fortbewegen, verlieren aber Unternehmen und Teams rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie nicht genügend nah am jetzigen oder zukünftigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung und Nachfrage operieren. Entsprechend sollte dem Zufall wenn möglich nachgeholfen werden und zwar bereits bei der Teamzusammenstellung. Die Erstellung eines Anforderungsprofiles ist zwar in vielen Organisationen Standard, doch liegt der Fokus fast ausschliesslich auf der Stelle. Die Kompetenzen des direkten Umfelds, also Kollegen/innen, Mitarbeitende und allfällige Führungskräfte oder Leader werden kaum individuell berücksichtigt. Allerhöchstens wird auf die Chemie zwischen Kandidat und Team Wert gelegt. In der Konsequenz generieren wir in Zukunft wohl gar keine individuellen Anforderungsprofile mehr, sondern legen auch bei der Anforderungsdefinition den Fokus auf das Team. Welche Werte werden (vor-)gelebt? Welche Kompetenzen sind notwendig für die Leistungserbringung des Teams und wie kann die Bildung von Kernkompetenzen aktiv unterstützt werden? Wenn diese Definition stattgefunden hat, ist auch ein Abgleich in der Form eines... --- - Published: 2019-08-29 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/was-macht-ein-erfolgreiches-mbo-aus/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anerkennung, Erwartungsmanagement, MbO, Motivation, OKR, Performance, Performance-Management, Praxis, Targets, Wertschätzung, Ziele, Zielmanagement 10 Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis Oft unter Beschuss, selten geliebt, aber dennoch in vielen Organisationen fester Bestandteil: Ziel-Management und MbO-Systeme. Leider aber mehrheitlich auch ohne den gewünschten Nutzen. Dabei könnte das Ziel-Management mit ein paar wenigen Tricks einen effektiven Mehrwert liefern. --- - Published: 2019-08-07 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/personalentwicklung-ist-unternehmensentwicklung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Business Development, Businesstreiber, Businesstreiber-Kompetenz-Matrix, Digitalisierung, Einflussfaktoren, Expansionspläne, Kompetenz-Management, Marktveränderung, Performance-Management, Personalentwicklung, Planungsinstrument, Restrukturierung, Skill-Management, Stolpersteine, Strategieprozesse, Technologietrends, Unternehmensentwicklung, Unternehmensstrategie, Wertschöpfung Erfolgsfaktor Entwicklung Immer wieder diskutiere ich mit Kunden und Partnern, wo "Entwicklung" im Unternehmen stattfindet, bzw. wer für Entwicklung zuständig ist. In der Forschungs- und Entwicklungsabteilung? Im Verkauf beim Business Development? In der Corporate Development-Stabstelle oder doch im HR in der Personalentwicklung? Warum wird die Entwicklung nicht entlang der Wertschöpfung zusammgefasst? So könnte die Entwicklung von Bedürfnisklärung über Produktentwicklung und Marktentwicklung mit der Personalentwicklung direkt agieren? Vielleicht würde das auch helfen, dass die Personalentwicklung (noch) näher an den Markt und den Kunden fokussiert. Denn eines ist klar, Personal- und Unternehmensentwicklung sind untrennbar. Genau zu diesem Thema durfte ich für den HR Developer eine Dreiteilige Serie zum Thema Unternehmensentwicklung verfassen. Mit sommerlichen Grüssen Andreas Mollet Zum Nachlesen Teil 2 der Serie: Teamentwicklung zur Kernkompetenz Teil 3 der Serie: Werte sind das neue Wissen PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: Der HR-Developer Newsletter 01 / Juni 2019 Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine. Die operativen Aufgaben dominieren das Tagesgeschäft. Ad-hoc-Projekte, kurzfristige Ad-interim-Einsätze und die alltäglichen Veränderungsprojekte laufen nebenbei. Und die notwendige und sinnvolle Einbringung der HR- Aspekte in die Unternehmensstrategie ist kaum mehr als die des Informationsempfängers. Diese Situation ist sicherlich nicht optimal, aber trotzdem kann das HR – mit dem Einsatz von Businesstreibern – seinen Beitrag zur Unternehmensentwicklung erheblich steigern. Natürlich wäre es wünschenswert, wenn das HR und insbesondere die Personalentwicklung frühzeitig und proaktiv in Veränderungs- und Strategieprozesse integriert würden. Wenn im Rahmen des Business Development nicht nur die zukünftigen Kundenwünsche und Expansionsmöglichkeiten definiert würden, sondern auch die geänderten oder neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden Teil des Konzeptes wären. Oder wenn bei Fusionen oder Reorganisationen nicht nur die Anzahl Mitarbeitender und die Prozesse, sondern auch die Qualität und die Kompetenzen der Mitarbeitenden relevant sind. Schliesslich sind es am Schluss die Menschen und die Mitarbeitenden, die den grössten Einfluss auf den Erfolg bzw. den Misserfolg von Strategien, Konzepten und Projekten aufweisen. Doch was, wenn es leider anders läuft und die Personalentwicklung nicht oder nur marginal in strategische Bereiche involviert ist? Businesstreiber als Bindeglied zwischen Personal- und Unternehmensentwicklung Nicht nur, aber vor allem für diese Fälle ist die Methodik von Businesstreibern ideal, damit die Personalentwicklung den erwarteten und gewünschten direkten Mehrwert liefert. Der Vorteil der Methodik liegt darin, dass vorgegebene Rahmenbedingungen nicht ein Problem sind, sondern die Grundlage bilden. Die Rahmenbedingungen lassen sich dabei unterteilen in interne und externe Einflussfaktoren. Interne Einflussfaktoren: Unternehmensstrategie, Expansionspläne, Restrukturierungen, Internationalisierung, Führungskräfteprogramme, Produkt- und Marktpläne, Veränderungsprojekte, Werte und Purpose, strategische Projekte, Kooperationen, strategische Initiativen Externe Einflussfaktoren: Technologietrends, Digitalisierung, Marktveränderungen, Liberalisierung, Disruptoren, Konkurrenz und neue Mitbewerber, Fach- und Führungskräftemarkt, Politik und Sicherheit, Umwelt und Ökologie etc. Businesstreiber müssen dabei 3 Kriterien erfüllen: Gültigkeit von mindestens 2 Jahren, geschäftskritische Umsetzung, positive Hebelwirkung bei erfolgreicher Umsetzung. Beispiel einer BKM @2019 INOLUTION Werte- und Kompetenz-Management als Erfolgsfaktor Während die Einflussfaktoren das «Was? » beantworten, gilt es auch das «Wie? » zu berücksichtigen. Hierzu bildet ein verhaltensorientiertes Kompetenz- und Skill-Management die Grundlage. Das tragfähige Modell sollte aber nicht nur Fähigkeiten und Fertigkeiten berücksichtigen, sondern auch Werte, Normen und Eigenschaften. Mitentscheidend für die Verbindung von Personal- zu Unternehmensentwicklung ist zudem, dass das Modell die individuellen, unternehmensspezifischen Kompetenzen und Werte widerspiegelt. Moderne, dynamische und tragfähige Kompetenzmodelle basieren dabei oft auf Schwerpunkten und bilden nicht die Gesamtheit aller Kompetenzen und Skills ab. Dieser Fokus unterstützt dabei automatisch die Auseinandersetzung mit den strategischen Themen. Das Vorgehen und die Methodik: Aufbereitung der Einflussfaktoren (Was? ) Im Rahmen von mehreren Durchgängen und im Idealfall durch eine möglichst heterogen zusammengestellte Gruppe werden die vorhandenen Einflussfaktoren gesammelt, wenn nötig, gruppiert und definiert. Idealerweise erfolgt dieses Vorgehen moderiert, um blinde Flecken zu vermeiden und vor allem um die externen Einflussfaktoren einzubringen. Nach der Definition erfolgt die Gewichtung der Einflussfaktoren (im Idealfall 6–10 Stück) auf deren mittel- und langfristigen Einfluss. Aufbereitung der Kompetenzen (Wie? ) Im Idealfall steht ein aktuelles Werte- oder Kompetenzmodell zur Verfügung. Falls dies nicht der Fall ist, wird meist auch auf ein etabliertes, bewährtes Modell zurückgegriffen, das im Rahmen eines Workshops an die Unternehmensspezifika angepasst bzw. adaptiert wird. Diese Anpassung an die Individualität ist mitentscheidend für die spätere Aussagekraft. Erstellen der Matrix Als Nächstes geschieht die Erstellung der Businesstreiber-Kompetenz-Matrix (BKM). Bewährt hat sich dabei, die Einflussfaktoren horizontal und die Kompetenzen vertikal darzustellen. Danach wird der Einfluss jedes Faktors auf die Kompetenzen und die Werte definiert. Hier hat sich der Einsatz einer 4-Skala bewährt. Grundsätzlich empfiehlt es sich, diese Einschätzung zuerst individuell vorzunehmen und dann in der Gruppe zu validieren. Ein grosser Vorteil der Methode ist, dass die Einschätzung und die Verifizierung auch örtlich und zeitlich getrennt vorgenommen werden können. Auswertung Als letzter Schritt erfolgt die Auswertung der Matrix, indem die Gewichtung und der Einfluss der jeweiligen Faktoren pro Kompetenz und Wert berechnet werden. Als Reihenfolge ergeben sich nun die Werte und die Kompetenzen, welche aufgrund der Einflussfaktoren die dominanten Themen in der Personalentwicklung darstellen, sei es auf der individuellen, der funktionalen oder der unternehmensweiten Sicht. Für grössere Ansicht anklicken In Kürze Die Anwendung einer Businesstreiber-Kompetenz-Matrix (BKM) hilft der Personalentwicklung die für die Unternehmensentwicklung relevanten Handlungsfelder zu eruieren und so einen direkten Beitrag zu leisten. Durch die Verwendung von bestehenden Daten ist der Aufwand gering. Zudem eignet sich die Methode besonders, wenn die Personalentwicklung nicht direkt in strategische Prozesse eingebunden ist. Ein Instrument mit Mehrwert Neben der visuellen Aussagekraft hat die Matrix den grossen Vorteil, dass sie laufend reflektiert und angepasst und so zu einem wertvollen dynamischen und rollenden Planungsinstrument wird. Durch die Erweiterung oder die Anpassung der Treiber sind die Auswirkungen auf die Personalentwicklungsthemen sofort und transparent dokumentiert und nachvollziehbar. Ein weiterer Pluspunkt ist die mögliche situative Ausarbeitung für Teilbereiche. Bei Bedarf werden bereichs- oder abteilungsspezifische Einflussfaktoren berücksichtigt und die Schwerpunkte noch gezielter gesetzt, ohne jedoch den Bezug zur Unternehmensentwicklung zu verlieren. Durch die externen Einflussfaktoren werden zudem Trends rasch und einfach berücksichtigt. Der grösste Vorteil liegt... --- - Published: 2019-07-02 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/anforderungen-stolpersteine-und-einflussfaktoren/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anforderungsprofile, Einflussfaktoren, Erwartungsmanagement, Fachprofile, Kompetenzen, Mitarbeiterzufriedenheit, Mittelmassprofile, Personenprofile, Prestigeprofile, Sollprofile, Stolpersteine, Teamorganisation, Teamziele, Unternehmenskultur, Wollmichsau, Wunschprofile, Ziele Ohne Soll ist das Ist nichts Wert Nicht die oder der Beste, sondern die oder der Bestpassendste ist das Ziel. Nur wenn wir wissen, wer und welche Kompetenzen und Werte benötigt werden, kann eine Stellenbesetzung, eine Laufbahn, ein Talent-Management oder eine Personalentwicklung zielführend geschehen. Nur dann wird Aktionismus in einen strukturieren Soll-Ist-Abgleich überführt und als schöner Nebeneffekt wird dem Fachkräftemangel entgegnet, indem keine unglaubwürdigen Profile, sondern reale Personen gesucht werden. Doch auch in der Definition von Anforderungsprofilen oder Sollprofilen liegen gefährliche Stolpersteine versteckt. Für den HR-Profi durfte ich die gängigsten 5 Herausforderungen benennen. Aber auch die zu beachtenden Einflussfaktoren und warum dem Erwartungsmanagement die Zukunft gehört. Viele Grüsse Andreas Mollet PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: Der HR-Profi 06 / Juni 2019 Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unterschiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung. Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein. Einflussfaktor Unternehmen und Kultur Dass Unternehmen und Kultur massgeblichen Einfluss haben ob Mitarbeitende erfolgreich, zufrieden und motiviert sind, ist unbestritten. Deswegen muss dies zwingend in die Anforderung einfliessen. Doch das heisst nicht, die Anforderungen zwingend dem Cultural Fit zu unterwerfen, sondern bewusst auch gegensätzliche Ausprägungen als Anforderung zu definieren. Einflussfaktor Team und Organisation Wir alle sind auf Mitarbeitende, Kollegen und Netzwerke angewiesen um unsere Aufgaben zu erfüllen und unsere Ziele zu erreichen. Des- halb ist eine Berücksichtigung des bestehen- den Teams, bzw. des organisatorischen Umfeldes unerlässlich. Sollen neue Kompetenzen, Stärken und Einflüsse eingebracht werden oder sollen bestehende Werte und Kompetenzen gefestigt und professionalisiert werden. Ein Anforderungsprofil sollte immer im Abgleich und nicht als Einzelsicht erstellt werden. Einflussfaktor Funktion und Ziele Veränderungen sind nicht die Ausnahme, sondern Alltag. Welche neuen Kompetenzen, Aspekte und Herausforderungen stehen an? Wo liegt in der Zukunft der Fokus und welche Anforderungen werden entscheidend sein um die Zukunft zu meistern? Die Balance zwischen dem Status Quo und zukünftigen Anforderungen ist eine entscheidende Reflektion in der Anforderungsdefinition. Auch wenn die 3 Einflussfaktoren bereits beachtet werden, gibt es noch weitere Stolpersteine, welche beachtet werden sollten: Fachprofile Die (zu) einseitige Betrachtung der Anforderungen auf fachliche Aspekte, Ausbildungen und Zertifizierungen. Natürlich können Zertifikate und Qualifikationen nützlich sein, aber sie sollten (ausser in wenigen gesetzlichen Fällen) nie als Ausschlusskriterium gelten. Vielmehr gilt es Aufgaben und Tätigkeiten zu definieren. Dann ergeben sich auch Chancen für spannende Personen die nicht dem typischen Pfad entsprechen. Wunschprofile Für alle Eventualitäten, mögliche spätere Entwicklungsschritte und ad-hoc-Einsätze werden auch bereits Anforderungen definiert. Dabei geht aber oft die tatsächliche Aufgabe fast vergessen. Was nützt Potenzial, wenn es in der Realität gar nicht oder nicht in absehbarer Zeit genutzt wird? Mitarbeitende und Umfeld sind demotiviert und unzufrieden. Personenprofile Gerade in kleineren Firmen, bei Schlüssel- oder Mischfunktionen ein bekanntes Phänomen. Anstatt die Anforderungen an die Funktion zu definieren werden die Anforderungen aufgrund des jetzigen Stelleninhabers projiziert. Dabei ist es gerade in solchen Situationen erfolgskritisch die Chance zu nutzen und sich von dem Fokus auf Personen zu lösen und die Funktion ins Zentrum zu stellen. Prestigeprofile Bei der Anforderungsdefinition geht es auch um Prestige, Macht und finanzielle Ansprüche. Führungskräfte die mit überhöhten Anforderungen der unterstellten Mitarbeitenden auch die eigene Wertigkeit erhöhen. Das wird zudem verstärkt, wenn Anforderungen direkt von Hierarchie- oder Entlöhnungsstufen abhängig sind. Mittelmassprofile Entgegen zu den Wunschprofilen werden Anforderungen bewusst allgemein gehalten, mit dem Ziel möglichst viele Aspekte abzudecken und möglichst keine Ausschlusskriterien zu definieren. Gerade bei Funktionen mit starkem Allgemeincharakter oder auch bei sehr gesuchten Funktionen wird dadurch versucht möglichst viele Bewerber abzuholen. Angesprochen wird aber meist nur Mittelmass, weil Spezialisten ihr Profil und Ihre Anforderungen nicht mehr erkennen. Für grössere Ansicht anklicken Alleine sich der Stolpersteine immer wieder bewusst zu sein, ist bereits Teil der möglichen Lösungsansätze. In der Praxis haben sich noch weitere Ansätze bewährt um Anforderungsprofile objektiv, tragfähig und adäquat zu definieren. Anforderungsworkshops mit Stelleninhaber, Teammitgliedern, Anspruchsgruppen und neutraler Begleitung sind trotz des Zeitaufwandes ein sehr effizientes Instrument. Ebenso ist ein wenig Populäres Führungsinstrument hilfreich: Die Stellen- oder Funktionsbeschreibung. Korrekt und Aktuell geführt berücksichtigt diese nämlich bereits die Einflussfaktoren und verringert auch die Gefahr der Stolpersteine. Hilfreich ist es zudem, weniger von Anforderungen zu sprechen (die eher mit Fach- und Methoden verknüpft werden), sondern die Aufgabe oder Stelle mit Erwartungen zu beschreiben und zu definieren. Damit wird auch automatisch stärker die Zukunftsorientierung berücksichtigt. Entscheidend ist, dass man sich der Tragweite der Anforderungsdefinition bewusst ist und entsprechend agiert. Werden bereits am Anfang die Weichen falsch gestellt, ist dies später kaum mehr korrigierbar. Insofern wird das Erwartungsmanagement auch, oder gerade in veränderungsnotwendigen Zeiten zum entscheidenden, zukunftsorientierten Managementthema. Auf SlideShare anschauen Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren from Andreas Mollet Bildquellen: DER HR-PROFI und INOLUTION Innovative Solution AG --- - Published: 2019-06-14 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/leistung-und-oder-sinn/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: BarCamp, Kultur, Leistung, Motivation, Motive, Performance, Purpose, Sinn und Zweck, Unternehmensentwicklung Es sind sicher 2 Begriffe, die momentan das HR mitprägen: Performance und Purpose. Gerade auch deshalb habe ich diese zum Thema meiner Session am HR BarCamp gemacht. Allerdings habe ich gezielt die deutschen Begriffe Leistung und Sinn gewählt, um bewusst nicht „Buzzword“-Bingo im Session-Pitch zu veranstalten. Trotzdem (oder vielleicht gerade deswegen) haben sich dann mehr als ein Dutzend engagierter und spannender Persönlichkeiten am Nachmittag eingefunden, um das Thema zu vertiefen. Und als echter Glücksfall war auch Patrick Stahel vor Ort dabei, der das gleich live visualisiert hat. Der Beitrag wird keine fixfertigen Antworten liefern, sondern nimmt für 5 Aspekte die Gedanken, Praxiserfahrungen aber auch Ideen und Ansätze auf, die in der Session eingebracht und gemeinsam vertieft wurden. Vielen Dank allen Teilnehmenden und viel Spass beim lesen und Eintauchen! Wir sehen uns ja vielleicht beim nächsten HR BarCamp! Andy Mollet Leistung und/oder Sinn? ! Sehr schnell stand die Frage im Raum, über welchen Sinn wir denn diskutieren. Persönlichen Sinn und/oder unternehmerischen Sinn? Braucht es beide oder reicht einer? Sollten diese zwingend korrelieren oder dürfen, ja müssten sie evtl. sogar gewisse Kontraste setzen, damit eine Entwicklung stattfinden kann? Ist der Cultural Fit Bedingung, Unterstützer oder Hindernis für Performance? Mein Fazit 1: Performance-Steigerung ist nur möglich, wenn herausfordernde Reizpunkte zwischen persönlichem und unternehmerischem Sinn bestehen. Die Diskussion ging dann sehr schnell in die Richtung, ob ich überhaupt einen Sinn brauche um meine Leistung zu erbringen? Theoretisch waren sich alle schnell einige, dass es zwar „sinnvoll“ wäre, aber in der Praxis sehr oft die Sinnfrage nicht entscheidend ist. Es ist vielmehr fast ein Luxusproblem von jenen, die sich in einem Arbeitnehmermarkt befinden. Der alleinerziehende Elternteil oder der schlecht ausgebildete Fachmann wird der Sinnfrage des Unternehmens wohl nicht die gleiche Bedeutung zumessen. Ob nun dadurch die Leistung positiv oder negativ beeinflusst wird, wurde sogar sehr kontrovers diskutiert. Mein Fazit 2: Der individuelle Sinn steht über dem unternehmerischen Sinn. Damit war die Brücke zwischen Sinn und Motiven naheliegend. Die persönliche Sinnfrage ist eng mit den Motiven verknüpft, warum etwas getan wird und vor allem ob ich zu (mehr) Leistung motiviert bin. Dass Mitarbeitende unterschiedliche Motive haben (und nicht nur das finanzielle Motiv) wird zum Glück nicht mehr bestritten. Aber zu selten werden diese persönlichen Motive berücksichtigt, zu oft werden die Motive der Mitarbeitende mit den gleichen standardisierten Prozessen unterstützt oder eben nicht. Mein Fazit 3: Performance ist davon abhängig, inwieweit die individuellen Motive berücksichtigt werden. Inwieweit ist dann aber das HR in der Lage, oder sogar in der Pflicht, diese Unterstützung wahr zu nehmen? Einerseits, indem die entsprechenden Grundlagen für diese Individualität geschaffen werden. Andererseits darin, Führungspersonen zu befähigen, diese Motive zu erkennen und aktiv zu nutzen. Als wichtigstes Element wurde aber definiert, dass es notwendig ist, eine wertschätzende Kultur zu etablieren, damit jedem Mitarbeitenden klar ist, worin sein Sinn zum Unternehmensbeitrag besteht. Mein Fazit 4: Nicht der Sinn des Unternehmens, sondern der Sinn der Tätigkeit ist wertschätzend. Der Abschluss der viel zu schnell vorbeigehenden Diskussion bildete eine spannende Ausgangsfrage: Darf und soll man Mitarbeitende „tolerieren“, wenn diese zwar die Leistung erbringen, aber Sinn und Motive sich nicht wiederspiegeln? Schnell wurde hier klar, dass dies wohl nicht pauschal zu beantworten sei. In Transformationsprozessen wird dies wohl zu Beginn durchaus akzeptiert, aber für einen dauerhaften Kulturwandel wohl nicht. Die Frage ist daher wohl nur, ob Mitarbeiter oder Firma die Konsequenz zieht, zumal auch die Loyalität stark beeinträchtigt sein dürfte. Mein Fazit 5: Fehlt Sinn und/oder Motiv dauerhaft, leidet die Performance auch dauerhaft. Ich hoffe, der Beitrag war sinnvoll :-) und ich bin gespannt auf Eure Meinungen, Ideen und Anmerkungen. Entsprechend meinen persönlichen Erkenntnissen aus der Session habe ich mir erlaubt, das bekannte Zitat von Walter Böckmann „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten" ein wenig anzupassen. "Leistung geht auch ohne Sinn, Mehrleistung und der berühmte Extraschritt aber nicht. " Andy Mollet PS: Bald folgen die im 2019 publizierte Fachartikel zu den Themen Anforderungsprofile, Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung, Teamentwicklung zur Kernkompetenz und Kompetenzmanagement 4. 0: Gestalten statt verwalten. Also Newsletter abonnieren und druckfrisch profitieren :-) --- - Published: 2019-05-21 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/hr-trends-die-kluft-zwischen-realitaet-und-wunsch/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anwendung, Big Data, Employer Branding, Führungsmodelle, HR Analytics, HR-Trends, HRM, Leadership, Management, Mentoring, New-Work, Praxis, Self-Leadership, Servant Leadership, Strategisches HR, Trends, Unternehmensentwicklung Riss, Graben oder Kluft bei HR-Innovationsthemen? Ein grosser Vorteil meiner Tätigkeit ist, dass ich Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen und damit Branchen, Organisationsformen, Wertesysteme und Unternehmenskulturen erhalte. Der zweite grosse spannende Punkt ist, dass ich in Projekten fast immer mit weiteren internen oder externen Expertinnen und Experten zusammenarbeiten darf. Aufgrund einer Vielzahl von Gesprächen habe ich in letzter Zeit vermehrt das Gefühl, dass der Graben zwischen „Ist“ und „Soll“ in Bezug auf Trendthemen stetig zunimmt. Auf der einen Seite die Trends, welche an grossen Kongressen und in aktueller Literatur als Überlebensnotwendig propagiert werden, auf der anderen Seite die (vor-)gelebte Kultur in Unternehmen, die wenig damit gemein hat. Technologien, neue Werte, Organisationsformen und Führungsmodelle stehen im Gegensatz zur aktuellen Realität in vielen Unternehmen. Ein paar Felder, bei denen ich die Kluft als besonders gross wahrnehme: Big Data und HR Analytics: Natürlich gehört diesen Themen die Zukunft, aber sind sie wirklich schon „Massentauglich“ mit echtem Mehrwert? Und inwieweit sind die verbreiteten Personalinformationssysteme Unterstützer oder Hemmnis in diesm Punkt? Leadership statt Management: Self-Leadership, servant Leadership, Mentoring. Neue Führungsmodelle sind etabliert. In vielen Organisationen dominieren aber die klassischen Hierarchieformen und -verständnisse. New-Work und Old-School: Prägend für die Zufriedenheit der jetzigen und zukünftigen Generationen. Allerdings auch ein überladener, überforderter und inflationär verwendeter Begriff. Und neuerdings vermehrt ein politisches Feld (Stichwort Arbeitszeiterfassung). Satisfaction und Kostendruck: Employer Branding und Candidate Journey als Wettbewerbsvorteil. Auf der anderen Seite anhaltender Kostendruck auf Personalentwicklungsprogramme und betriebliches Gesundheitsmanagement. Unternehmen vs. Formalismus: Die Eigenverantwortung stärken um unternehmerisches Handeln zu fördern. Doch in der Organisation dominieren formale, ISO-; QS-; DIN- Prozesse. Natürlich braucht es immer visionäre Ansätze, damit sich die traditionellen Grenzen bewegen und verschieben. Aber wenn Sie zu weit weg der Realität sind, dann kann die notwendige positive Sogwirkung nicht entstehen. Erleben wir aber evtl. in diesen Themen auch eine Polarisierung, dass extremere Positionierungen zunehmen? Sind die Beratungsunternehmen zu optimistisch oder die Unternehmen zu träge? Ist ein pragmatisches Mittelmass überholt und nicht überlebensfähig? Und vor allem darf, und wenn ja wie weit, sich dieser – für die Innovation zwingende notwendige – Graben noch öffnen? Wo seht ihr die grössten Gräben zwischen Trends und dem Alltag in Unternehmen? Oder ist es allerhöchstens eine kleine Grube? Ich bin gespannt auf Eure Rückmeldungen und den Austausch :-) Beste Grüsse Andreas Mollet PS: Bald folgen die im 2019 publizierte Fachartikel zu den Themen Anforderungsprofile, Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung, Teamentwicklung zur Kernkompetenz und Kompetenzmanagement 4. 0: Gestalten statt verwalten. Also Newsletter abonnieren und druckfrisch profitieren :-) --- - Published: 2019-02-26 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmanagement-personalmanagement/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Handbuch zum Personalmanagement, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Kompetenzmodelle, Organisationsentwicklung, Trends Kompetenzmanagement in a nutshell Ein Thema prägnant zusammen zu fassen ist immer eine Herausforderung. Für das Handbuch zum Personalmanagement durfte ich genau das zum Thema Kompetenzmanagement tun. Dabei war zweifelsohne die grösste Herausforderung die Beschränkung auf so wenig Text. Schliesslich gibt es noch so viele weitere Aspekte, Trends, best practices und Grundlagen die doch auch noch in den Artikel gehören. Aber dazu gibt es ja diesen Blog :-). Ich wünsche eine kurzweilige LektüreAndreas Mollet Das Buch Titel: Handbuch zum Personalmanagement - Neuauflage 2019 Untertitel: Das Schweizer Personalmanagement von der Personalplanung über das Arbeitsrecht und Personalstrategie-Beispiel bis zu Austrittsgesprächen - und mit Excel-Tools auf CD-ROM Verlag: hrmbooks. ch Auflage: 8. erweiterte und aktualisierte Auflage 2019 Herausgeber: Martin Tschumi Format: Hardcover inklusive CD-ROM mit vielen Arbeitshilfen und Excel-Tools Umfang: 358 Seiten ISBN: 978-39522958-0-9 Bestellen Das Buch können Sie hier bestellen: hrmbooks. ch Den Artikel können Sie hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen. Auszug aus dem Handbuch zum Personalmanagement von Andreas Mollet Kompetenzmanagement Sinn und Zweck Das Kompetenz-Management hat zum Ziel, die für die Strategieumsetzung notwendigen Kompetenzen im operativen Geschäft rechtzeitig zur Verfügung stellen zu können. Es ist also gleichermassen ein strategischer wie auch operativer Prozess. Während die strategische Ebene proaktiv die Anforderungen der Zukunft antizipieren muss, gilt es in der operativen Ebene die Leistungsfähigkeit der Organisation sicher zu stellen. Dafür sind die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt entscheidend. Unter Kompetenzen wird die Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten mit Normen, Einstellungen und Werten für eine gewünschte und beabsichtigte Handlung verstanden. Das Kompetenzmodell Kern des Kompetenz-Managements bildet immer ein intersubjektives Modell, welches Werte, Kompetenzen und das Verhalten definiert. Während früher vor allem klassische Kompetenzkategorien wie Selbstkompetenz, Soziale Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz dominierten, werden in modernen Modellen zusehends auch Werte, Schwerpunkte und strategische Programme abgebildet. Dies ermöglicht einen direkten Bezug zur Strategie, eine höhere Akzeptanz bei Mitarbeitenden und gezieltere Kompetenzentwicklung. Bei umfangreicheren Modellen werden mittels Anforderungsprofilen die für einzelne Funktionen relevanten Kompetenzen definiert. Integriertes Kompetenz-Management Das Kompetenzmodell kommt in vielen HR Prozessen zum Einsatz, die wichtigsten sind hierbei: Rekrutierung: Kompetenzprofile für Assessments, Interviews und Einstellungsentscheide Personalentwicklung: Basis für individuelle oder funktionsspezifische Kompetenzentwicklung Talent-Management: Grundlage für Potenzialeinschätzung und mögliche Karrierepfade Performance-Management: Transparente und kompetenzbasierte Leistungsbeurteilung Wissensmanagement: Eruierung von Schlüsselfunktionen und Know-how-Trägern Status Quo und Ausblick Das Kompetenz-Management steht wie viele HR Prozesse vor der Herausforderung nicht nur mit der steigenden Dynamik Schritt zu halten, sondern dies aktiv mit zu gestalten. In Zukunft werden nicht mehr umfangreiche Gesamtmodelle im Vordergrund stehen. Vielmehr werden flexible, modulare und anpassungsfähige Modelle als Orientierungsrahmen für erfolgskritisches Verhalten und erfolgreiches Handeln dienen. © 2019 Andreas Mollet --- - Published: 2019-01-17 - Modified: 2019-04-02 - URL: https://www.kompetenz-management.com/performance-preview-die-zukuenftige-leistung-im-fokus/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Erfolgsfaktoren, Kompetenzen, Leistung, Leistungsfähigkeit, Motivation, Performance-Management, Potenzial, Preview, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung, Zufriedenheit Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus Performance Management ist weit mehr als ein Führungsrelikt aus alten Tagen. Es ist - auch wenn es vielleicht alternativ benannt wird - ein entscheidender Prozess für die Erhaltung der Leistungsfähigkeit in der Zukunft. Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag über einen Begriff schreiben, der im Moment - aus meiner Sicht zu voreilig - aus der Unternehmensführung und -entwicklung gebannt werden soll: Performance Ich wünsche eine spannende Lektüre Andreas Mollet PS: Nachdem 2018 eher im Zeichen von Performance-Management stand, werden wir uns im 2019 wieder vermehrt dem Kompetenz-Management zuwenden und zwar mit dem Fokus auf Kompetenz-Management 2. 0 als Unterstützer und Treiber von dynamischen und agilen Organisationsformen. Nicht verpassen und Blog abonnieren. Den Artikel können Sie hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen. Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus von Andreas Mollet Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen. Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit. Sicherlich hat das Performance Management – also die Analyse und Beurteilung der Mitarbeitenden – momentan einen eher schweren Stand in Unternehmen. In Zeiten von Dynamik, Digitalisierung und New Work wird es grundsätzlich in Frage gestellt, aber auch Führungskräfte und Mitarbeitende sehen oft keinen Sinn in der investierten Zeit, weder für sich, noch für den Mitarbeitenden und schon gar nicht für das Unternehmen. Dabei ist genau dort der wichtigste Ansatzpunkt. Der Kern des Performance Managements ist nämlich, einerseits das Potenzial und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden ideal zu nutzen und andererseits die Mitarbeitenden soweit möglich zusätzlich über Anreize zu motivieren. Was in der Theorie nachvollziehbar und plausibel klingt, erleidet aber in der Praxis oft Schiffbruch, vor allem aufgrund der Ausgestaltung der Prozesse. Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilungen Tatsächlich gibt es kein Unternehmen oder keine Organisation, die Leistung nicht beurteilt. Der Unterschied liegt darin, was, wie und zu welchem Zeitpunkt analysiert wird. Auch wenn die Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein mag, kann es sich kein Unternehmen leisten, ohne Führungssysteme zu agieren. Richtung, Resultate, Ziele oder Ergebnisse müssen definiert und auch über geeignete Kriterien gemessen werden. Nur so kann entschieden werden, ob Projekte und eingeschlagene Wege funktionieren oder angepasst werden müssen. Ohne Start und Ziel gibt es keinen Weg, sondern nur Bewegung. Differenziert sieht es aus, wenn man die Leistung von Mitarbeitenden beurteilen will. Zum Glück sind forced-distributions-Bewertungen auf dem Rückzug. Aber gänzlich auf Leistungsbeurteilungen zu verzichten birgt auch Gefahren. Die Gefahr, dass informelle Gefässe oder Strukturen geschaffen werden ist sehr gross, da es z. B. doch auch zur Führungsverantwortung gehört, Talente und High Performer zu kennen und zu fördern, aber auch Low-Performer zu unterstützen. Das erfordert zwingend eine objektive oder subjektive Einstufung. Auch die noch sehr verbreiteten individuellen Vergütungssysteme benötigen eine Beurteilung. In diesem Zusammenhang macht ein transparentes und faires Beurteilungssystem mehr Sinn als gar keines oder ein intransparentes. Performance als Orientierungshilfe Entscheidend ist jedoch, dass in einem modernen Performance Management nicht primär die rückwärtsgerichtete Leistung beurteilt wird, sondern der Fokus auf der zukünftigen Leistungsfähigkeit liegt. Ziel ist es, Mitarbeitende und Unternehmen interdisziplinär zu entwickeln und so für beide eine erfolgreiche Zukunft zu sichern. Gerade mit den anstehenden, notwendigen Kompetenzentwicklungen der Digitalisierung ist es elementar, dass Unternehmen die vorhandene Performanz und Kompetenz berücksichtigen und weiterentwickeln. Die Betrachtung von Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten gehört heute in jeden modernen Performance-Prozess. Im Gegenzug zum Performance Review zeigen sie Mitarbeitenden auf, wohin die Reise geht und welchen Anteil jeder individuelle Mitarbeitende dazu leistet. Performance als Motivator Oft wird aber angeführt, dass Beurteilungen nicht wertschätzend gegenüber Mitarbeitenden seien. Dies ist aus meiner Sicht eine falsche Annahme. Vielmehr ist es das Gegenteil. Eine faire, transparente und offene Beurteilung ist immer wertschätzend. Wenn Mitarbeitende keine Rückmeldung über ihren Anteil an der Unternehmensleistung erhalten, kann das genauso demotivierend wirken, wie wenn eine flächendeckend identische Wertschätzung stattfindet und Individualität nicht anerkennt wird. Etwas anders sieht es aus, wenn wir über monetäre Wertschätzung sprechen. Hier gilt ganz klar der Ansatz, dass die Wertschätzung über die relevante Leistungseinheit erfolgen muss. Wenn ein Leistungsanteil klar einem Mitarbeitenden zugewiesen werden kann, darf dieser auch entsprechend wertgeschätzt werden. Wenn ich nur gemeinsam als Team erfolgreich sein kann, dann ist das die entscheidende Leistungseinheit, sowohl für Beurteilungen, als auch für die Wertschätzung. Wobei Wertschätzung natürlich nicht nur monetär zu verstehen ist. Wenn wir vorleben wollen, dass jeder den gleichen Anteil am Unternehmens- erfolg hat, dann ist es auch nur fair, wenn die Gesamtleistung beurteilt wird. Performance ist ein Ergebnis Leistung steht aber auch als Wort in der Kritik und wird gerne negativ besetzt. Dabei muss und ist es eben kein Widerspruch, Leistung zu beurteilen, Individualität anzuerkennen und Mitarbeitende wert zu schätzen. Vielmehr ist es so, dass die Leistung das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial von Mitarbeitenden ist, bzw. stark durch positive oder negative Treiber beeinflusst wird. Leistung ist das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial Wenn wir also den Fokus nicht auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung von Leistung legen, sondern auf der Beurteilung der entscheidenden Faktoren wie Leistung beeinflusst wird, so macht eine Beurteilung nicht nur Sinn, sondern ist sogar Elementar um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit auch des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen. Die Ausgestaltung ist entscheidend Dementsprechend kommt vor allem der Ausgestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Neben der konsequenten Ausrichtung am zukunftsorientierten Entwicklungsfokus muss der Performance Prozess auch dynamischer sein um der heutigen Dynamik der Märkte folgen zu können. Einmalige, fix strukturierte Beurteilungsformulare müssen entweder angepasst oder zumindest durch formlosere, aber dennoch verbindliche Dialoge ergänzt werden. Als Alternative zu den herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen ist eine gemeinsame Leistungsvereinbarung vorzuziehen. Leistungskriterien sind nicht mehr seitenlange Beurteilungsraster aus austauschbaren Skillbibliotheken, sondern individuelle Schwerpunkte, Ziele und gewollte... --- - Published: 2018-11-21 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/entwicklung-mit-feedback-feedforward/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: 360°, Analyse, Entwicklung, Feedback, Feedforward, Führungsverhalten, Kompetenzanalyse, Multirater, Unternehmensentwicklung Feedback und Feedforward als strukturierte Entwicklungsgrundlage richtig nutzen Kaum ein anderes Thema ist sowohl im Arbeitsalltag, als auch auf der strategischen Ebene, ein so präsentes Thema: Während es im täglichen Umgang ermöglicht, sich zu verbessern, so ist es auf der strategischen Ebene eine der wichtigsten Baumeister für die Unternehmenskultur - das Feedback bzw. das Feedforward. Für den HR-Profi durfte ich einen Beitrag zum Thema leisten. Mein Fokus liegt dabei vor allem auf den notwendigen Faktoren für ein strukturiertes und systematisches Feedback/Feedforward zur zielgerichteten Personal- und Unternehmensentwicklung. Ich wünsche eine spannende Lektüre Andreas Mollet Den Artikel können Sie hier als PDF ansehen und downloaden oder gleich unterhalb des Einschubes lesen. Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will. Sich weiterentwickeln, aus Fehlern lernen, von der Erfahrung von anderen profitieren. Gerade in schnelllebigen Zeiten ein entscheidender Faktor, um persönlich und geschäftlich fit für die Zukunft zu sein. Dazu gehört auch, sich immer und immer wieder den eigenen Spiegel vorzuhalten oder vorhalten zu lassen. Kaum eine andere Lernform ist direkter, gebräuchlicher und vor allem nützlicher als Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Feedback, Feedforward und konstruktive Kritik Während Feedback das Verhalten in der Vergangenheit ins Zentrum stellt, steht beim Feedforward die gewünschte Entwicklung im Vordergrund. Beispiel Feedback: «Deine Idee hat nicht überzeugt. Dein Antrag war zu chaotisch und unverständlich, das musst Du nächstes Mal besser machen. » Beispiel Feedforward: «Damit Dein nächster Antrag angenommen wird, würde ich Dir empfehlen, einen klaren roten Faden mit einem Schlussfazit einzubauen. Gerne unterstütze ich Dich auch als Sparringspartner vor der nächsten Präsentation». Dieser Ansatz ist sicherlich im Sinne der Entwicklungsorientierung zu befürworten. Dabei geht es aber nicht einfach darum, konstruktive Kritik anders anzubringen, sondern die positive Vision der Zukunft (dass der Antrag angenommen wird) hervorzuheben. Kommentare, welche sich auf die Vergangenheit beziehen, sind nicht erlaubt. Dadurch verhindert man auch Pauschalisierungen. Ebenso löst man sich von der doch verbreiteten (Un-)Sitte, dass auf eine (konstruktive! ) Kritik immer auch eine Lösung folgen muss. Einerseits wird dann oft die Machbarkeit der Lösung wegdiskutiert, und die eigentlich wertvollere Rückmeldung gerät dadurch sofort in den Hintergrund. Andererseits ist nicht immer gerade eine bessere, konstruktive Lösung zur Hand, wodurch gänzlich auf Rückmeldung verzichtet wird. Dadurch werden leider Innovations- und Entwicklungschancen vergeben. Feedback als Instrument nutzen Um Rückmeldungen als Instrument für die Personalentwicklung zu nutzen, kann man drei Arten von zeitlich und inhaltlich differenten Arten von Feedback unterscheiden. • Instant Feedback/Feedforward Das instant Feedback ist die gängigste und gebräuchlichste Art. Es erfolgt meist direkt, sofort und situationsbezogen. Die grössten Herausforderungen sind die richtige Wahl des Kommunikationskanals, die passende Wortwahl, die Wahrung von Diskretion. Gerade im unstrukturierten Austausch ist es zudem umso wichtiger, den Feedforward- Aspekt zu verinnerlichen, damit der Entwicklungs- und nicht der Beurteilungsfokus überwiegt. • Strukturiertes Feedback/Feedforward Das strukturierte Feedback findet meist im Rahmen von periodischen und geplanten Mitarbeitergesprächen, Entwicklungsgesprächen, Check-ins, Projektgesprächen oder Standortbestimmungsgesprächen statt. Als Instrument der mittelfristigen Personalentwicklung stehen nicht einzelne Situationen im Vordergrund, sondern die Erhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit des Mitarbeitenden mit anstehenden Veränderungen, Anforderungen und Herausforderungen. Gerade bei den klassischen Mitarbeitergesprächen gilt es hier, den Weg vom Performance Review zum Performance Preview mit geeigneten Strukturen, Fragestellungen und optimierten Inhalten zu unterstützen. • Ganzheitliches Feedback/Feedforward Während das strukturierte Entwicklungsgespräch meist noch bilateral oder in kleinerem Rahmen stattfindet, beinhaltet das ganzheitliche Feedback auch weitere Anspruchsgruppen des Mitarbeitenden. Gerade bei grösseren Entwicklungsprogrammen, Laufbahn- und Nachfolgeprogrammen, im Talentmanagement oder bei der systematischen Funktionsentwicklung kann sich der doch recht grosse Aufwand mehr als lohnen. Sogenannte Multi-Rater- Analysen (in der Praxis oft als 360°-Analyse bezeichnet) ziehen mehrere unterschiedliche Gruppen in die Analyse ein, um so ein differentes Bild zu zeichnen. Klassische Gruppen sind: Vorgesetzte/Kollegen (Peers)/ Mitarbeitende/Kunden (intern oder extern)/ Business Partner (intern oder extern). Natürlich ist auch ein Selbstbild zu empfehlen. Der grösste Vorteil liegt in der objektiven Subjektivität, die durch die grössere Anzahl Rückmeldungen erreicht wird. Eine solche Analyse bildet oft die Grundlage für eine sehr zielgerichtete, transparente und nachhaltige Weiterentwicklung des Mitarbeitenden. IN = OUT Während beim instant Feedback/Feedforward die ein- und abgegrenzte Situation im Vordergrund steht, sind es bei den strukturierten und ganzheitlichen Rückmeldungen allgemeinere Verhaltens- und Handlungsaspekte. Dementsprechend kommt der Kommunikations- und Erhebungsgrundlage die absolut entscheidende Bedeutung zu. Nur was thematisiert wird, kann auch analysiert und systematisch entwickelt werden! Wenn bei der Ausgestaltung des Einschätzungsbogens wichtige, unternehmerische Aspekte vergessen gehen, als «gegeben» angenommen (Person X wäre keine Führungskraft, wenn dies nicht gegeben wäre) oder noch schlimmer bewusst nicht angesprochen werden, kann dies zu gefährlichen Verzerrungen führen. Es empfiehlt sich hier deshalb immer, Unterstützung beizuziehen, um eigene blinde Flecken bei der Erarbeitung von Erhebungen zu minimieren. Weitere Erfolgsfaktoren Neben der Aufbereitung einer zielgerichteten Einschätzung sind aber noch weitere Faktoren zu berücksichtigen. Aspekte sollten handlungsorientiert formuliert sein. Nicht «Ist selbstkritisch und reflektiert», sondern «Arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung seines Verhaltens». Nicht «Hat ein grosses Fachwissen», sondern «Bringt sein Wissen aktiv in das Team und zur Verbesserung von Prozessen ein». Kompetenz- und Wertemodelle müssen firmenspezifisch ausgearbeitet sein. Wenn in der Erhebung von Firmen und Unternehmen die Rede ist, es sich aber um eine Organisation handelt, sinkt die Akzeptanz. Ebenso wenn von Bereichen die Rede ist, die Organisation aber von Abteilungen spricht. Das Verhältnis von qualitativen und quantitativen Fragen macht es aus. Ohne quantitative Fragen ist eine Auswertung, Analyse und vor allem ein Vergleich kaum möglich. Ohne qualitative Fragen fehlen wichtige Zusatzinformationen. Die Rahmenbedingungen beachten. Anzahl involvierte Personen, allfällige Gruppierungen und vor allem der Zeitplan müssen transparent sein. Ein besonderes Augenmerk gilt der Vertraulichkeit und der allfälligen Anonymität, die dem Projekt entsprechend angepasst werden müssen. Mitentscheidend ist zudem die gewählte Skalierung, bei der viele Stolpersteine liegen. Ohne funktionierende Tools sind ganzheitliche Feedbacks in der Praxis kaum möglich. Besonderes Augenmerk sollten Sie auf die Auswertungsmöglichkeiten (auch zukünftig z. B. für periodische Vergleiche), Wiedererkennung... --- - Published: 2018-10-10 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-neue-mitarbeitergespraech-nur-die-zukunft-zaehlt/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Entwicklungsdialog, Entwicklungsgespräch, Kompetenz-Management, Mitarbeitendengespräch, Personalentwicklung, personalSCHWEIZ, Persönlichkeitsentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Das neue Mitarbeitergespräch Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch. Doch wie sieht es denn aus, das "neue" Mitarbeitergespräch und was muss denn beachtet werden, damit es wirklich einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet. Erfahren Sie mehr in meinem neusten Artikel. Ich wünsche spannende Lektüre! Andreas Mollet Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch in der personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» vom September 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. PDF-Download Diesen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Artikel aus: personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Persönlichkeitsentwicklung» / September 2018 Nur die Zukunft zählt Seien wir ehrlich: Vielerorts war das Mitarbeitergespräch tatsächlich ein unbeliebtes Papierformular, welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeitende einmal im Jahr widmen mussten, ohne grösseren Sinn und mit noch weniger Nutzen für den Mitarbeitenden, den Vorgesetzten oder die Organisation. Doch einerseits fehlten die Alternativen und anderseits war es ein praktikables Instrument, um die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen. Sei es für die mehr oder weniger transparente Vergütungspolitik, als Beweisinstrument für Minderleistungen oder ganz einfach als Basis für ein mögliches Arbeitszeugnis. Ausgeklügelte Algorithmen und Forced Distribution sorgten für eine scheinbar objektive und faire Beurteilung. Doch dabei ging das Wichtigste vergessen: die Individualität und die vorwärts gerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden. Dabei geht es – wie die neusten Trends zeigen – eben doch auch anders. Mit der Rückbesinnung auf den Kern, nämlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten, wird automatisch auch die Entwicklung der Mitarbeitenden und der individuellen Persönlichkeit in den Fokus gerückt. Ganz im Sinne eines zeitgemässen Instrumentes, welches Agilität, Individualität und vor allem Wertschätzung unterstützt. Erwartungsmanagement statt Performance Management Der Weg vom rückwärtsgerichteten und beurteilungsorientierten Performance Review zu einem zukunftsorientierten und offenen Preview ist aber mehr als einfach nur eine Aufteilung der alten Mitarbeiterbeurteilung in monatliche Check-ups. Vielmehr ist es ein Veränderungsprozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Als wichtigster Grundgedanke gilt: Nicht das vergangene Jahr steht im Fokus, sondern die Zukunft. Das klingt simpel, zieht aber einen wichtigen Punkt nach sich: Das Unternehmen und die Führungskräfte sind gefordert, sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich, mit den geänderten Herausforderungen, mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft. Aber nicht nur der Markt und das Unternehmen haben Erwartungen an die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Im Wesentlichen geht es also im Preview darum, die unterschiedlichsten Erwartungen zu managen. Der Kulturwandel vom Leistungsmanagement (welche Leistung wurde wie erbracht) hin zum Erwartungsmanagement (welche Erwartungen sollten wie erfüllt werden) wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor in der Führung von Organisationen, Kunden und Mitarbeitenden. Das Entwicklungsgespräch Keine Führungskraft wird sich nur einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden austauschen. Teamsitzungen, wöchentliche bilaterale Gespräche oder zumindest regelmässige, strukturierte Gespräche sind fest etabliert. Doch leider sind die Themen dieser Formate fast ausschliesslich operativ geprägt. Die Agenda wird durch aktuelle Probleme, Projekte und Anfragen gesteuert. Da bleibt oft kein Platz für die Auseinandersetzung mit der individuellen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisation. Daher ist es tatsächlich sinnvoll, dieser für das Unternehmen elementaren Führungsaufgabe die notwendige Zeit einzuräumen und im Idealfall von der vielleicht weiterhin bewährten Leistungsbeurteilung abzukoppeln. Am besten auch zeitlich. Damit das Entwicklungsgespräch nicht einfach ein belangloser Austausch wird, sind die fünf wichtigsten Grundsätze für ein Entwicklungsgespräch zu beachten: Für grössere Ansicht anklicken Die Zukunft steht im Fokus Auch wenn wir wissen müssen, wo wir uns befinden, ist es doch das Ziel, welches uns antreibt. Ein Rückblick ohne Verknüpfung zu sinnvollen oder notwendigen Entwicklungsschritten ist nicht nur demotivierend, er ist auch eine Rückmeldung ohne Nutzen für die Mitarbeitenden. Im Gegensatz ist die zukunftsorientierte Entwicklung gemeinsam gestaltbar, ist erstrebenswert und nützt sowohl dem Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen. Das konsequente Vorwärtsschauen ist zudem wertschätzender und nachhaltiger. Entwicklung statt Leistung Die Frage muss immer sein, ob eine Kompetenzentwicklung sinnvoll oder notwendig ist, unabhängig davon, ob die Erwartungen erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Dadurch wird einerseits die (unsinnige) Verknüpfung zu Leistungsbeurteilungen getrennt, anderseits sich rasch und stetig ändernden Anforderungen Rechnung getragen. Was gestern gut war, ist morgen nicht mehr ausreichend. Die Lorbeeren von gestern sagen wenig über die Gestaltung der Zukunft aus. Offene Fragen und Dialog Der Austausch auf Augenhöhe und der Austausch über Erwartungen und die damit verbundenen Entwicklungen steht im Zentrum. Es gilt, mit offenen Fragen einen Dialog zu initiieren. «Welches zukünftige Projekt würden Sie gerne vorantreiben und welche Kompetenzen sind erfolgsentscheidend dafür? », «Welche Stärken können Sie heute nicht in Ihrem Arbeitsplatz einbringen? » oder «Welches Potenzial steckt in Ihnen und wie können wir es nutzen? » sind Fragen, die ganz einfach zu selten ernsthaft gestellt werden. Freiheit und Verbindlichkeit Eine der grössten Herausforderungen im Entwicklungsgespräch ist es, die Balance zwischen Freiheit und Verbindlichkeit zu finden. Während einzelne den Dialog auf einem leeren Blatt beginnen, wünschen sich andere klarere Strukturen. Unabhängig vom Vorgehen ist aber entscheidend, dass man die Erwartungen und Entwicklungsschritte vereinbart, um den Weg gemeinsam zu gehen. Die dazu gewünschten Check-ups bzw. die Häufigkeit der Standortbestimmungen werden ebenfalls gemeinsam definiert. Individualität statt Formalismus Natürlich ist es einfacher, ein Formular für alle Mitarbeitenden zu erstellen und halbjährlich einzufordern. Es wird aber weder den unterschiedlichen Anforderungen noch den individuellen Erwartungen und schon gar nicht der Persönlichkeit der Mitarbeitenden gerecht. Führungskräfte müssen ihre Verantwortung wahrnehmen und die Entwicklung der Mitarbeitenden situativ begleiten und unterstützen, immer mit dem Blick auf der Individualität, und dazu gehören nicht nur die Person, sondern auch die Funktion, die Aufgaben, die Projekte und schlussendlich auch das Potenzial und die Erwartungen. Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung Gibt denn die Strategie die notwendigen Entwicklungsschritte vor oder ist es so, dass aufgrund der vorhandenen Potenziale und Persönlichkeiten die Unternehmensentwicklung mitgestaltet wird? Erfolgreiche Unternehmen finden genau die Balance zwischen diesen beiden Ansätzen. Eine zu sture Orientierung an der Strategie ist oft schwächenorientiert und versucht über die Personalentwicklung, Defizite zu verringern, die der Erreichung der definierten Ziele und Strategien hinderlich sein könnten. Platz für... --- - Published: 2018-09-26 - Modified: 2020-09-21 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-ende-der-kompetenzmodelle/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Definition Kompetenzen, intersubjektive Modelle, Kompetenz-Management, Kompetenzdefinition, Kompetenzen, Kompetenzmodelle, Kompetenzmodellierung, Kompetenzstruktur, Praxis, Strategisches HR, Werte Wie jeder Prozess und jedes Instrument darf, soll und muss sich auch das Kompetenzmanagement immer wieder der Frage nach dem Nutzen stellen. Bei der Frage ob Kompetenzmodelle überflüssig sind werden in der Praxis oft zwei Argumente aufgeführt, die durchaus nachvollziehbar sind. Der „veraltete“ Begriff Einerseits liegt der Fokus in Firmen vermehrt auf Werten, Orientierungen und Purpose (Zweck), denn auf klassischen Kompetenzbegriffen wie Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen, etc. Dabei sind Kompetenzen per Definition sowieso weit mehr als nur Wissen oder Fähigkeiten. Definition Kompetenzen Und daher ist es auch unerheblich, ob man von einem Wertemodell oder Skillbibliothek redet, ob man das Modell an Orientierungen, Rollen oder an Resultaten ausrichtet. Es ist ein strategisches Führungsinstrument, um den notwendigen Abgleich zwischen vorhandenen und zukünftig benötigen Kompetenzen, Skills, Fähigkeiten, Fertigkeiten, aber auch Werten, Normen und Einstellungen proaktiv und vorausschauend in Angriff nehmen zu können. Die Bezeichnung und Nomenklatur ist da völlig zweitrangig. Die „veralteten“ Inhalte Andererseits sind Kompetenzmodelle oft nicht mehr aktuell, überholt und (leider) auch oft eine Ansammlung von austauschbaren Wörtern. In Zeiten von Selbstorganisation, Employability, Intrapreneurship ist es z. B. nicht mehr zeitgemäss Entscheidungsfähigkeit als Kompetenz für Führungskräfte aufzuführen. Statt Veränderungsbereitschaft als passive Fähigkeit sollte in einem Modell nicht Selbstverantwortliches Lernen definiert, gefordert und gelebt werden? Und statt (passivem) unternehmerischem Denken das (aktive) Organisation mitentwickeln als Kompetenz verankern, und zwar im Sinne des individuellen Unternehmens. Ein Kompetenzmodell sollte alle 5-7 Jahre grundlegend geprüft, überarbeitet und die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden. Und viele der momentan verwendeten Kompetenzmodelle befinden sich genau an diesem Zeitpunkt. Funktion als Orientierungsrahmen Sind Kompetenzmodelle also noch zeitgemäss? Ja natürlich, z. B. im Sinne des anstehenden, notwendigen Skillshift sogar unbedingt. Es braucht Orientierungs- und Ordnungsrahmen für das Unternehmen. Sinn und Zweck Kompetenzmanagement Die grundlegenden Dinge müssen aber gewährleistet sein, man darf sich nicht mit der Bezeichnung einengen lassen und es muss tragfähig, zukunftsorientiert und interdisziplinär sein. Das Kompetenz-Management ist eine strategische Führungskomponente, aber das funktioniert nur, wenn die operative Ausgestaltung mit den Anforderungen Schritt hält. Sie möchten oder müssen Ihr „Instrument“ auch den neusten Anforderungen, Herausforderungen, Trends, Chancen und Rahmenbedingungen anpassen, kontaktieren Sie mich doch. Gerne auch einfach für einen unverbindlichen Austausch. Beste Grüsse Andreas Mollet PS: Hier ein älterer Artikel, der sich mit dem magischen 6-Eck befasst. Immer noch aktuell, wenn es darum geht, was es braucht, damit ein intersubjektive Modell den gewünschten Erfolg bringt. Oder Sie stöbern einfach im Archiv und damit Sie auch in Zukunft nichts verpassen, folgen oder vernetzen Sie sich doch mit mir. --- - Published: 2018-08-20 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-6-faktoren-fuer-erfolgreiche-teams/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Agilität, Anwendung, Entwicklung, Erfolg, Intersubjektiv, Kompetenzmodell, Performance-Management, Team, Teamentwicklung, Teamerfolg, Unternehmensentwicklung Ein intersubjektives Modell für kompetente und erfolgreiche Teams Die Personal Swiss von Ende April ist tatsächlich schon eine Weile her, aber das Thema unseres Vortrages über erfolgreiche Teams ist deswegen nicht weniger aktuell. Im Gegenteil, erfolgreichen Teams gehört die Zukunft. Und auch wenn es im ersten Moment gesucht aussieht, so steckt viel mehr hinter dem Modell als nur ein Wortspiel. (Das Wortspiel ERFOLG ist dann tatsächlich erst im Laufe des Prozesses entstanden und wir fanden es dann natürlich sehr passend! ) Am Anfang stand unser Ziel, die wichtigsten Merkmale, Eigenschaften und Kompetenzen von erfolgreichen Teams zu evaluieren. Und da wir mit der INOLUTION Methode über ein Werkzeug verfügen, genau solche intersubjektive Modelle (auf der Basis von eigenen Projektdaten und qualifizierten Drittquellen) zu erarbeiten, haben wir das natürlich in diesem Falle auch genutzt. Entstanden ist ein META-Modell mit den 6 wichtigsten Erfolgsfaktoren für kompetente und agile Teams. @2018 INOLUTION - Erfolgreiche Teams Erfolgsfaktoren für Teams E wie Einheit (ab 2:25) Gemeinsame Verantwortung als Leistungseinheit, aber auch gemeinsames Commitment als Werteeinheit. R wie Rahmenbedingungen (ab 5:10) Klare Strukturen, Rollen und Regeln wann, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. Aber auch Rituale und Sicherheit in der Unsicherheit. F = Fokus (ab 8:25) Das gemeinsame Ziel und die gemeinsame Vision als Fokus. Das persönliche Anliegen im Einklang mit dem Teamanliegen. O = Organisation (ab 11:25) Selbstorganisation und die Frage nach der Weiterentwicklung. Aber auch Tools, Plattformen und die Befähigung. L = Lernwille (ab 15:23) Nicht passive Lernfähigkeit, sondern proaktives Lernen. Offen für Neues, Blick über den Tellerrand und vor allem Querdenken. G = Gemeinschaft (ab 18. 36) Sicherheit für Offenheit, Toleranz und Angstfreiheit, Fairness, Augenhöhe und Menschlichkeit. Konsequenz statt Rocket Science Vielleicht geht es Ihnen jetzt ähnlich wie uns bei der Erarbeitung der Faktoren. Es erscheint nämlich auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es "den" geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt (und das deckt sich mit unserer Erfahrung) der übergeordnete und entscheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) entstehen. Soll-Ist-Vergleich mit Streuung Falls Sie mehr wissen möchten, zögern Sie bitte nicht, mich zu kontaktieren. Herzliche Grüsse Andreas Mollet Video und PowerPoint Für eine grössere Darstellung schauen Sie sich das Video und die PowerPoint-Präsentation auf SlidesLive an. embed = new SlidesLiveEmbed('presentation-embed-38907554', { presentationId: '38907554', autoPlay: false // change to true to autoplay the embedded presentation }); Video auf YouTube Quellen Und hier noch für die Wissbegieren ein Auszug über die Quellen für das Intersubjektive Team-Modell: Tagesanzeiger: Was-Teams-erfolgreich-macht Selfmedic: was-gute-teams-erfolgreich-macht Alphanodes. com: 15-merkmale-erfolgreicher-teams Askdante. com: Was-gute-teams-erfolgreich-macht/ Webteam: Was-heisst-hier-agil/ T3n: Agile-teams-auf-knopfdruck Swissagilestudy: AgileKollaboration-Studienbericht-2015. pdf Berufebilder : 6-relevanten-teamkompetenzen-teamfaehig/ PH Zürich: auf-eine-gute-zusammenarbeit-kommt-es-an T3n: faktoren-erfolgreicher-teamarbeit Kompetenzbibilothek aller Kompetenzmodelle der INOLUTION --- - Published: 2018-05-17 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/gezielt-motivieren/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Entwicklung, KISS, Leistungseinheit, MbO, OKR, Performance-Management, SMART, Strategisches HR, Teamziele, Wertschätzung, Ziele Wie versprochen folgt nun der 2. Teil zum Thema Ziele (hier geht es direkt zum 1. Teil). Dabei geht es primär darum, dass die Orientierung an Zielen nicht konkurrenzierend zu Wertschätzung oder Entwicklung sein muss, im Gegenteil ... zudem gibt es einen kleinen Einblick in die 3 aktuellsten Formen der Zieldefinition und warum die Definition der entscheidenden Leistungseinheit so wichtig ist. Wertschätzung Die Erreichung eines Ziels soll und muss belohnt werden. Dabei ist Belohnung aber nicht nur von monetärer Art. Denken wir zurück an die privaten Ziele. Das Erreichen eines Zieles wird mit Erfahrungen, Eindrücken, Zufriedenheit, Zeit, Wissen, Stolz und vielen anderen Aspekten belohnt. Dementsprechend müssen Unternehmen umdenken und alternative Wertschätzungen in Zielsystemen integrieren. Nicht alle Mitarbeitenden sind über monetäre Anreize zu motivieren. Zusätzliche Verantwortung, soziale Wertschätzung, mehr Freitage oder auch ein Entwicklungsschritt können zielführendere Wertschätzung sein. Fragen Sie doch auch einfach die Mitarbeitenden, welche Wertschätzung sie denn gerne für die Erreichung eines Zieles hätten. Selbst bei Teamzielen muss die Wertschätzung nicht für das ganze Team identisch sein. Nicht die Wertschätzung definiert das Teamziel, sondern die Sinnhaftigkeit. Erwartungen klären Ziele dürfen sich nicht konkurrieren. Sie sollten möglichst eigenverantwortlich (als Person oder Team) vereinbart werden. Vor allem aber müssen diese klar definiert und transparent sein. Wenn der Sinn nicht klar ist, kann keine Identifikation stattfinden. Wenn die Erwartungen nicht transparent sind, kann das Ziel nicht konsequent verfolgt werden. Dementsprechend gibt es in der Praxis 3 gängige Ansätze für die Definition von Zielen. SMART (Specific - Measurable - Accepted - Reasonable - Time) Die gängigste Methode zur Zieldefinition. Leider schränkt sie durch die 5 Vorgaben gerade bei Verhaltens- oder Entwicklungszielen sehr stark ein. Deswegen werden oft nur (scheinbar klar) qualitativ messbare Ziele vereinbart. Genau darin liegt aber wohl eine der grössten Schwachstellen und Ursachen für die sinkende Akzeptanz von Zielsystemen. KISS (Keep it simple, stupid) Der Fokus liegt nicht mehr in der ausgefeilten Definition von Zielen, sondern vor allem in der gemeinsamen Vereinbarung und der klaren Kommunikation der Erwartungen. KISS-Ziele stellen daher vor allem das gewünschte Endergebnis bzw. die Lösung in den Vordergrund. Zudem stärken sie die Führungs- und Eigenverantwortung. OKR (Objectives and Key Results) Der modernste Ansatz der Zieldefinition. Dabei fokussiert er auf die beiden Punkte: Objective = wo will ich hin? Key Result = Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen? Die OKR-Methode eignet sich vor allem für dynamische und rollende Zielprozesse. Zudem ist ein wichtiger Aspekt, dass die Ziele öffentlich und transparent sind. Entscheidend für alle 3 Methoden ist, dass die sogenannte Leistungseinheit (Person, Gruppe, Team, etc. ) das Ziel Eigenverantwortlich erreichen kann, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Gestaltungsfreiraum erfüllt sind und die Sinnhaftigkeit gegeben ist. Im Besten Fall hat die Leistungseinheit das Ziel und die Wertschätzung selber definiert. Entwicklung als Ziel Ein weiterer wichtiger Aspekt von zeitgemässen Zielsystemen ist, dass nicht mehr die rückwärtsgerichtete Beurteilung der Zielerreichung im Vordergrund steht. Vielmehr die Entwicklung des Mitarbeitenden, des Teams und damit der gesamten Organisation. Die intrinsische Motivation gemeinsam mehr erreichen zu wollen und ein Teil des Erfolges zu sein. Sich dabei persönlich und als Team weiter zu entwickeln. Das Kernthema am Schluss des Zielprozesses liegt also nicht in der Beurteilung der Zielerreichung, sondern auf den beiden Aspekten: - Was war entscheidend für den Erfolg und wie kannst Du und auch andere diese Erkenntnis nutzen? - Was sollte wie weiterentwickelt werden, damit Du das Ziel beim nächsten Mal erreichst? Da der Fokus vermehrt auf der Entwicklung liegt, gilt es auch einen weiteren starren Punkt in Zielsystemen zu hinterfragen: Die scheinbar unabdingbare Koppelung an einen Jahresrhythmus und die Verknüpfung mit finanziellen Kennzahlen. Ziele können und müssen sich am Kunden, an Projekten und an Entwicklungsschritten orientieren. Sie müssen transparent sein und Fortschritt und Erfahrungen müssen regelmässig, gerne auch in einem informellen Rahmen, verbindliches Thema sein. So wird nicht nur regelmässiger Fortschritt wertgeschätzt, sondern auch auf Augenhöhe über Erwartungen, Stolpersteine und Entwicklungsschritte gesprochen. Dies bringt die Mitarbeitenden und schlussendlich das Unternehmen weiter. Und wir finden auch im geschäftlichen wieder Lust und Freude uns Ziele zu setzen und diese aktiv und in Eigeninitiative zu verfolgen. Diesen Kulturwechsel gibt es als Bonus frei Haus. Mit besten Grüssen Andreas Mollet HR-Profi Mai 2018 Ich freue mich zudem sehr, dass der Artikel auch im HR-Profi 2018 veröffentlicht wurde. Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren von Andreas Mollet --- - Published: 2018-04-09 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/ein-plaedoyer-fuer-sinnvolle-ziele/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: MbO, Motivation, Performance-Management, Praxis, Unternehmensentwicklung, Zielarten, Zielbeurteilung, Ziele, Zielprozess, Zielsysteme, Zielvereinbarung Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt. Sinn und Zweck von Zielen Das Erreichen von Zielen ergibt Zufriedenheit und Wertschätzung. Wir spüren Stolz und können es kaum erwarten, uns die nächsten Ziele zu setzen. Durch Ziele können wir unser Können und unsere Fähigkeiten unter Beweis stellen. Wir können unsere Stärken einbringen und mehr leisten. Was liegt also näher, diese Energie auch unternehmerisch zu nutzen? Dieser Gedanke ist dann auch die grundsätzliche Idee von Zielsystemen. Und genau da liegt der grösste Knackpunkt von Zielen: Sie funktionieren und motivieren nur, wenn sie für den Mitarbeitenden Sinn machen und man sich damit identifizieren kann. Der Identifikations- und Motivationsgrad hängt zu grossen Teilen von der Zielart ab. Die wichtigsten 4 Zielarten sind: Persönliche Ziele Sind Ziele, die von mir, für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Sie haben eine hohe Motivationskraft, aber unter Umständen keinen direkten Nutzen für meine Umgebung. Individualziele Sind Ziele, die von Dritten für mich gesetzt werden und ich grundsätzlich alleine erreichen kann. Die Motivationskraft ist stark abhängig von der Sinnfrage und ob ich das Ziel (und die Wertschätzung) als Erstrebenswert erachte. Individualziele sind die häufigsten Ziele. Teamziele (Circles, Rollen, etc. ) Sind gemeinsame Ziele, welche von Dritten (oder uns selber) für unsere Gruppe gesetzt werden und nur in Zusammenarbeit mit den anderen erreicht werden können. Motivationsentscheidend sind Faktoren wie Beeinflussbarkeit, Kooperationsnotwendigkeit, Gruppengrösse und Sinnstiftung. Teamziele sind, richtig angewendet, ein unheimlicher Motivator und wirken weit über die eigentliche Zielerreichung hinaus. Unternehmensziele Sind gemeinsame Ziele, die von Dritten für das Unternehmen gesetzt werden und nur gemeinsam mit allen anderen erreicht werden können. Unternehmensziele werden oft angewendet, leider ist die Motivationskraft ausserhalb von Kleinstfirmen nicht gegeben. Zielkonflikte Ein weit verbreitetes Problem ist, dass sich bei Zielsystemen fast immer konkurrierende Ziele, sogenannte Zielkonflikte, ergeben. Sei es zwischen persönlichen Zielen (ich will diesen Monat Überstunden abbauen), Zielen von Kollegen (ich will das Projekt zu Ende bringen), Vorgesetzten (ich will meine Quartalsziele noch erreichen) und dem Unternehmen (wir müssen die strategischen Projekte durchziehen). Zielkonflikte gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Anspruchsgruppen. Auch innerhalb eines Aufgabenbereiches können sie auftreten, wenn das Zielsystem nicht ideal strukturiert ist. Wenn der eigene Bereich strategisch ausgebaut werden soll, ohne die Prozessqualität zu verschlechtern, aber der operative Arbeitsaufwand um 10% steigt, muss sich für ein Ziel entschieden werden. Bestehende Zielkonflikte werden also in der Praxis über Entscheidungen und die Wahl der Priorität gelöst. Und dies geschieht natürlich nicht nur nach der Sinnhaftigkeit. Sondern auch aufgrund der Belohnung für die Zielerreichung. Wenn ein Ziel besser belohnt wird, wird dieses wohl dem anderen Ziel vorgezogen. Zielkonflikte sind also unbedingt zu vermeiden. Auch unterschiedliche Zielarten können, müssen sich aber nicht widersprechen. Es kann sogar sinnvoll sein, diese unterschiedlichen Motivatoren gleichzeitig anzusprechen. So kann ein Teamziel sein, die Projektdauer als Gesamtes zu verkürzen und mein Individualziel ist dies insbesondere in einem speziellen Teilprojekt zu tun. Teil 2 über das Thema beinhaltet dann die Themen Wertschätzung, Erwartungen, Zieldefinition und Ziele als Entwicklungsgrundlage. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nichts verpassen. Oder regelmässig vorbeischauen :-) Mit sonnigen Grüssen Andreas Mollet --- - Published: 2018-02-07 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/roundtable-wer-agilitaet-verlangt-muss-sie-vorleben/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Agilität, Fluide Organisation, INOLUTION, Persorama, Roundtable Agilität ist das Thema im HR. Umso mehr hat es mich gefreut, als ich letzten Herbst von der Fachzeitschrift persorama für die Teilnahme am Roundtable zum Thema fluide Organisationen und Agilität angefragt wurde. Und bei so einer Anfrage sagt man natürlich auch zu. Herausgekommen ist ein, aus meiner Sicht spannender Ein- und Ausblick rund um das Thema Agilität, aber auch noch mehr. So werden auch Digitalisierung, Veränderung, Vertrauen, Wertschätzung, Augenhöhe und Leadership thematisiert. Dass am Schluss eine Aussage von mir zum Titelthema des ganzen Artikels wurde, hat mich dann sogar ein wenig Stolz gemacht :-). An dieser Stelle ein grosses Dankeschön an Frau Michaela Geiger und die tollen Persönlichkeiten, welche ich an diesem Roundtable kennen lernen durfte! Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Ihre Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis. Mit besten Grüssen Andreas Mollet Aus dem Inhalt: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das? Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem „atmenden“, fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern. Download Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das? von Andreas Mollet --- - Published: 2018-01-26 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/von-papierfliegern-humor-pfeifen-und-leidenschaft/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Förster, Freude, Grieger-Langer, Humor, Innovation, Leadership, Performer, Sutter, Szeliga Von führenden Experten inspirieren lassen, die eigene Sicht reflektieren, einfach zu hören und dazu lernen. Das alles habe ich gestern im Rahmen des Leadership Forums von WEKA tun dürfen. Vier absolut hochkarätige Referenten haben mich und die anderen Besuchern auf vier unterschiedlichste Reisen rund um Thema Leadership mitgenommen, überzogen haben wohlgemerkt alle 4 ihre einstündige Vorgabe :-). Weil ich es dann auch schwarz-auf-weiss für mich habe und es vielleicht auch für meine Leser interessant sein könnte, hier die wichtigsten Aussagen, die ich mitgenommen habe. Natürlich ist das weder vollständig noch ausführlich. Suzanne Grieger-Langer – Profilerin -> Pfeifen ziehen Perfomer herunter Sie instruiert auch Führungskräfte und Teams im Hoch-Risiko-Bereich, wo man es sich nicht leisten kann, „Pfeifen“ im Team zu haben, die das Team und damit auch Menschenleben gefährden. Wir Normalos haben aber das Gefühl, wir könnten uns Pfeifen (scheinbar) leisten. Dabei vergraulen wir damit die tatsächlichen Performer. Und schlussendlich gefährden wir damit auch das übertragene Überleben des eigenen Teams und des Unternehmens. Ach ja, und ich weiss jetzt, warum es 08. 15 heisst. Alain Sutter – mehr als nur ein Ex-Fussballer > Freude gibt Energie, Pflicht nimmt Energie Mit Freude, Begeisterung und Leidenschaft, so lebt er sein Leben und so sollte man auch führen. Wohlgemerkt mag er als Person polarisieren, aber Authentizität und Glaubwürdigkeit kann man ihm nicht absprechen. Geblieben ist mir auch, dass es nicht eine Work-life-Balance braucht, sondern eine ich-muss-ich-will-Balance. Und der Campusslam von Julia Engelmann: Hier klicken (5 min absolut hörenswert - daher nur mit ton :-)) Dr. Roman Szeliga – Humor ist mehr als Lachen -> Digitalisierung: Weniger ist mehr Als Arzt und Humorexperte hat er ironisch-gekonnt die Digitalisierung aufs Korn genommen. Wussten Sie, dass in Bereichen, in denen Humor toleriert und gar gefördert wird, die Innovation 10x höher ist? Und dass Kompetenzen immer die Basis sind, aber gepaart mit Emotionen zum unverwechselbaren USP werden. Wir kaufen schliesslich dann und dort am liebsten, wo es uns gefällt und wo miteinander gelacht wird. Humor ist vielleicht eine im betrieblichen Kontext tatsächlich zu sehr vernachlässigte Kompetenz, da bleibe ich dran. Anja Förster – Quer gedacht ist mitgedacht -> Innovation und Veränderung braucht Disziplin! Nicht das erste Mal, dass ich ihr lauschen durfte und wiederum auf den Punkt gebracht: „Nostalgie ist kein Geschäftsmodell“. Sie hören oft „Geht nicht! “ „Kann man nicht! “ „Die anderen machen das auch so“? Dann wird es Zeit, sich zu hinterfragen, sonst kommt jemand, der weiss nicht, dass das nicht geht und ändert einfach die Spielregeln! Die richtige Balance zwischen exploitation und exploration zu finden ist entscheidend. Oder auch in meinen Worten die Balance zwischen Evolution und Revolution. Der wichtigste Tip aber war: Einfach mal was neues ausprobieren, und genau das habe ich hiermit getan, kein „theoretischer-neutraler“ Blog, sondern einfach ein persönlicher Blog von mir. Ich hoffe er gefällt und wenn nicht zitiere ich gerne Alain Sutter: "Dann ist das eigentlich nicht mein Problem, sondern Ihres" ;-) Ich wünsche einen schönen, tollen Freitag mit viel Humor, Freude, Ideen und wenn Pfeifen, dann jenes von zufriedenen Menschen. Herzliche Grüsse Andreas Mollet --- - Published: 2018-01-11 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/erfolgreiche-teams-als-wettbewerbsvorteil/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Kernkompetenz, Performance-Management, Strategisches HR, Teamentwicklung, Unternehmensentwicklung Fachartikel: Gemeinsam mehr Erreichen Vernetzte und interdisziplinäre Teams reagieren rascher auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen. Doch für erfolgreiche und leistungsfähige Teams braucht es einiges. Gegen Ende des letzten Jahres durfte ich eine Kolumne für die kmuRundschau schreiben. Im Thementeil Führung und Leadership habe ich dabei den Fokus auf die zukünftige Rolle von Teams gelegt. In den neuen Organisationsformen, beim Performance-Management, in Projekten und bei Unternehmens-entwicklungsprozessen steht nicht mehr der Einzelne im Vordergrund. Vielmehr ist es das Team, welches durch die Kombination der Kompetenzen den entscheidenden Vorteil ausmacht. Doch es braucht noch mehr als nur Kernkompetenzen. Es braucht Rahmenbedingungen, Prozesse und unterstützende Werte. Und damit startet sozusagen auch unser Themenjahr 2018. Wir werden das Thema von kompetenten und somit erfolgreichen Teams nicht nur im Fachartikel, sondern auch an unserem Fachvortrag an der Personal Swiss aufnehmen. Ich wünsche Ihnen ein glückliches, gesundes und gelungenes neues Jahr und freue mich bereits jetzt auf spannenden Kontakte. Viel Spass beim Lesen und mehr „wir“ statt „ich“ :-) Andreas Mollet PS: Wer noch einen kleinen Refresher zum Thema Kernkompetenzen möchte: https://www. kompetenz-management. com/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/ Download Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. kmuRUNDSCHAU Kolumne: Erfolgreiche Teams als Wettbewerbsvorteil von Andreas Mollet --- - Published: 2017-10-11 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/vorgesetztenbeurteilung-relikt-oder-trend/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: 360°, Anwendung, Entwicklung, Feedback, Mitarbeitendengespräch, Multirater, Vorgesetztenbeurteilung „People join companies and leave bosses“. Diese oder eine ähnliche Aussage kennen wir alle. Je nach Studie ist die Führungskraft dann auch für rund 70-80% der Mitarbeitenden der Hauptgrund für einen Wechsel. Das alleine ist natürlich Grund genug, an diesem Punkt anzusetzen (Vorweggenommen ist aber, dass eine Vorgesetztenbeurteilung ein schlechtes Instrument hierfür ist). Leider gibt es aber kaum Studien über die umgekehrte Sichtweise. Nämlich wie viele (vor allem gute und gesuchte) Mitarbeitende wegen der Führungskraft im Unternehmen bleiben. Weil sie von ihr profitieren können, sehr zufrieden sind und sich entfalten können. Ich bin überzeugt, dass es gute Führungskräfte schaffen, Mitarbeitende auch im Unternehmen zu halten, wenn die Stelle oder das Umfeld nicht so ideal, wettbewerbsfähig oder mit den tollsten Rahmenbedingungen ausgestattet sind. Es müsste also auch heissen „People join companies and stay because of their leaders“. Gehen wir davon aus, dass gute Führungskräfte nicht nur das Beste aus Mitarbeitenden herausholen, sondern diese wahrscheinlich sogar Hauptgrund Nr. 1 für ein Verbleiben im Unternehmen sind, müsste das Thema doch jede Unternehmens- und HR-Agenda anführen. Aber wo ansetzen um das herauszufinden? Und da verfallen leider viele Unternehmen in alte, überholte Ansätze und wählen eine Vorgesetztenbeurteilung als geeignetes Mittel. Im schlechtestes Falle sogar noch im persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten im Rahmen des jährlichen Beurteilungsgespräches. Dabei ist es doch, wenn wir den Studien und Annahmen glauben, ganz simpel: Die relative Fluktuationsrate der direct reports ist die zuverlässigste Vorgesetztenbeurteilung. Daneben gibt es aber noch weitere Thesen, die gegen eine Vorgesetztenbeurteilung sprechen: Je höher die Beurteilungswerte, desto schlechter die Führungskraft. Mitarbeitende fürchten eine offene und ehrliche Beurteilung und wissen spätestens beim 2. Durchgang, dass tiefe Werte ausser Missstimmung und persönliche Angriffe keine Verhaltensänderung bewirken. Gute Führungskräfte haben tiefere Beurteilungswerte, weil sie offen für Feedback und Kritik sind. Sie nehmen Ideen und Vorschläge an und arbeiten an sich. Vor allem aber gibt es keine Racheaktionen und Machtverhältnisse werden nicht ausgenützt. Schlechte Führungskräfte wehren sich gegen Vorgesetztenbeurteilungen und nutzen im Vorfeld Situationen um die Beurteilung positiv auf einen Stichpunkt zu beeinflussen. Gute Vorgesetzte holen Feedback das ganze Jahr und stetig ein und konzentrieren sich nicht nur auf einen Stichpunkt. Im Gegenteil, die Sinnhaftigkeit einer Stichpunktbeurteilung wird in Frage gestellt. Das Hauptproblem liegt aber darin, dass eine Vorgesetztenbeurteilung grundsätzlich retrospektiv und vergangenheitsorientiert ist. Viel wichtiger ist es, einen geeigneten Feedbackprozess zu etablieren, der es Führungskräften ermöglicht, Stärken auszubauen und am Entwicklungspotenzial zu arbeiten. In meiner persönlichen Tätigkeit hat es sich z. B. bewährt, regelmässig folgende 3 Aspekte einzuholen: Wovon möchtest Du weniger von mir als Führungskraft? Was sollte ich so beibehalten als Führungskraft? Wovon möchtest Du mehr von mir als Führungskraft? Drei simple Fragen, die aber regelmässig gestellt, der Führungskraft und auch dem Unternehmen einfach, effizient und eigenverantwortlich Nutzen stiften. Und falls es wirklich eine umfassende Analyse (nicht Beurteilung! ) sein soll, so ist eine begleitete und professionell durchgeführte MultiRater-Analyse (z. B. 360°-Analyse) die beste Wahl um Entwicklungsdefizite und -potenzial gezielt und strukturiert aufzuzeigen. Egal ob es darum geht, nicht so gute Führungskräfte oder bereits sehr gute Führungskräfte noch weiter zu entwickeln. Beste Grüsse Andreas Mollet --- - Published: 2017-08-23 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/digitalisierung-ist-nicht-automatisch-professionalisierung/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Digitalisierung, Entwicklung, Megatrend, Organisationsentwicklung, Performance-Management, Stolpersteine, Strategisches HR Teil 4/4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management. (Link Teil 1 - Einleitung: hier / Teil 2 Auf Wiedersehen MbO: hier / Teil 3 Antizipatives Kompetenz-Management: hier) Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen. Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe. Die 5 grössten Stolpersteine: Shit in = Shit out Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird. Tool vor Inhalt Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel. Möglich statt sinnvoll Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung. Messen ist einfacher als Prognostizieren Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren. „Small“ Data ist trügerisch Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden? Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern. 5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses: Analog „testen“ Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt. Bewusste Abgrenzung Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können? “, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z. B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse? Führungsverantwortung stärken Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen. Das HR ist in der Pflicht Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR. Unternehmenskultur berücksichtigen Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor. Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation. Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln. Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-) Beste Grüsse Andreas Mollet Alle Teile im Überblick Teil 1: Performance Preview statt Review Teil 2: Auf Wiedersehen MbO Teil 3: Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management Teil 4: Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung --- - Published: 2017-06-22 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/zukunftsorientiertes-kompetenz-management/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Antizipatives Kompetenzmanagement, Business Driver, Erfolgstreiber, Kompetenzmodell, Organisationsentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung, Zukunft Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Update 22. 07. 2020: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt. Teil 3 von 4 der Gesamtreihe „Performance Preview statt Performance Review": Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management. (Link zu den anderen Teilen finden Sie hier) Die Zukunft antizipativ gestalten! Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management. Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-). Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung. Ich wünsche interessante Gedanken und stehe natürlich für einen unverbindlichen Gedankenaustausch jederzeit gerne zur Verfügung Mit besten Grüssen Andreas Mollet PS: Teil 4 dreht sich um die Chancen und Gefahren der Digitalisierung im Perfomance-Prozess - nicht verpassen :-) Artikel aus: personalSCHWEIZ / Juni 2017 Antizipatives Kompetenzmanagement Vorwärts denken Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management. Die Anforderung, dass das HR einen strategischen Mehrwert für die Unternehmensentwicklung leisten soll ist weder neu, noch bestritten. Mit den Megatrends Digitalisierung, New Work und Agilität wird dieser Anspruch sogar noch verstärkt werden. Leider ist das HR (nicht die Abteilung, sondern wirklich die Human Resources) aber kein Schnellboot, sondern ein Tanker, dessen Kompetenzen, Werte und Fähigkeiten sich nicht innert kürzester Zeit ändern oder auf neue Richtungen trimmen lassen. Sowohl Massnahmen in der Personalentwicklung, als auch die kontinuierlichen Veränderungen durch neue Einstellungen benötigen Zeit, viel Zeit, vielleicht sogar zu viel bis die Wirkung entfalten wird. Es braucht also Massnahmen, um diese Zeitspanne zu verkürzen und die gewünschte und erhoffte Wirkung rascher im Arbeitsalltag zu etablieren. Dies kann einerseits durch eine Intensivierung der Personalentwicklungsmassnahmen oder durch erhöhte Neubesetzungen entstehen. Beides ist jedoch mit erheblichen Kosten und möglichen Gefahren verbunden. Effizienter und vor allem effektiver ist es daher, die Veränderungen früher in Angriff zu nehmen, sodass vor der Notwendigkeit bereits erste Korrekturen vorgenommen wurden. Der Kurs wird also bereits eingeschlagen, bevor die Kurskorrektur tatsächlich notwendig ist. Notwendige Neuausrichtung Das bedingt aber gerade im Kompetenz-Management eine wichtige Korrektur. So sind heute in vielen Unternehmen Kompetenzen und Kompetenzmodelle Teil der jährlichen Mitarbeiterbeurteilung. Diese Beurteilung erfolgt aber leider grundsätzlich in Bezug auf die Leistung und das Verhalten in der Vergangenheit, unterliegend also retrospektivem Charakter. Nun ist aber einerseits die Prognostizität aufgrund der Vergangenheit ein schlechter Wegweiser. Was «gestern» als wichtig und relevant galt, muss nicht zwingend auch für die Zukunft gelten. Vielleicht ist es sogar kontraproduktiv. Andererseits ist durch diese Orientierung eine Ausrichtung auf die Zukunft nur erschwert möglich. Antizipatives Kompetenz-Management — Sich den künftigen Herausforderungen proaktiv stellen. Es braucht also als erstes eine Abkopplung bzw. Neuausrichtung des Kompetenz-Managements von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung. Die Ausrichtung auf die zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen bringt aber noch weitere Vorteile. So können Schwerpunkte gezielter gesetzt und verfolgt werden. Den Mitarbeitenden kann verständlicher und transparenter Entwicklungsbedarf aufgezeigt werden, ohne dass eine defizitäre Leistung im Vordergrund steht. Vielmehr ist es eine gelebte Wertschätzung, dass die Mitarbeitenden proaktiv in zukünftige Entwicklungen einbezogen und bereits im Vorfeld proaktiv auf diese vorbereitet werden. Dass solche Faktoren auch für die Arbeitsmarktfähigkeit und Employer Branding wertvoll sein können, rundet die neue Notwendigkeit der Ausrichtung ab. Herausforderung Anforderungen Damit die Zukunft erfolgreich vorweggenommen werden kann, braucht es verlässliche und zuverlässige Indikatoren zur Definition der in der Zukunft benötigten Kompetenzen und – mindestens genauso wichtig – der nicht mehr benötigten Kompetenzen. Leider geschieht aber die Definition von Kompetenz-Anforderungen oftmals noch sehr statisch mit dem Hauptfokus auf der Aufgabenbeschreibung oder sogar als Teil der Stellenbeschreibung. Diese bilden jedoch nicht die Zukunft, sondern nur die jetzigen Tätigkeiten und Aufgaben ab und eignen sich daher nur bedingt für die zukunftsorientierte Ausgestaltung. Auch die alleinige Einbindung der Führungskräfte und Stelleninhaber zur Erarbeitung der zukünftigen Anforderungen ist aufgrund der eigenen Befangenheit und Betroffenheit nicht zielführend. Die Orientierung an Werten des Unternehmens ist sicherlich ein veritabler Ansatz, doch es Bedarf zwei wichtigen Aspekten: Einerseits müssen die Werte wirklich gelebt werden und verankert sein und andererseits müssen die Werte vor allem für die Zukunft tragfähig sein. Im Grundsatz gibt es drei elementare Barrieren, warum es Unternehmen schwerfällt, auf die Zukunft rechtzeitig zu reagieren und somit auch die zukünftigen Anforderungen realistisch definieren zu können: Zu hohe Änderungsgeschwindigkeit durch Technologie und Innovation (Fehlende Ausrichtung an der Zukunft) Ignoranz gegenüber Veränderungen und fehlendes Gespür für den Markt (Bewusstes Festhalten an den bisherigen Erfolgsfaktoren) Organisationelle Trägheit und Besitzstandwahrung der Führungskräfte (Unzeitgemässe Werte und Strukturen) Für grössere Ansicht anklicken Um der ersten Barriere entgegen zu wirken, muss das Unternehmen konsequent und stetig an der eigenen Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit arbeiten. Das zu erreichende Ziel darf dabei aber nicht definiert sein, sondern vielmehr müssen jene interdisziplinären Kompetenzen im Zentrum stehen, welche den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit, Unwissen und Unbekanntem ermöglichen, aber auch die eigene Innovationsfähigkeit erhöht. Als bewährtes Instrument für die zweite Barriere kann hier die strategische und operative Frühaufklärung eine wichtige Rolle einnehmen. Durch die ernsthafte, strukturierte Identifikation und Analyse von schwachen und vielleicht noch unklaren Signalen im Umfeld eines Unternehmens können technologische Trends und Veränderungen im Marktumfeld schneller erkannt werden. Um die Barriere der organisationalen Trägheit... --- - Published: 2017-05-24 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/auf-wiedersehen-mbo/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anwendung, MbO, Performance, Performance-Management, Unternehmensentwicklung, Zielbeurteilung, Zielprozess, Zielvereinbarung Teil 2 der Gesamtreihe "Performance Preview statt Performance Review: Der Weg zu einem modernen, zeitgemässen und vor allem zukunftsorientierten Performance Management. " (Wer die Einleitung verpasst hat, kann diese hier natürlich nachlesen). Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen. Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt. Was macht ein erfolgreiches MbO aus? 10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis: Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D. h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31. 12. 17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn. “ Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“ Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short). Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr. Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren. Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form! “ Sonnige Grüsse Andreas Mollet PS: Teil 3 wird sich um das antizipative Kompetenz-Management drehen. Ein Thema, welches an Aktualität gewinnen wird. Einfach oben rechts e-mail eintragen und nicht verpassen (kann natürlich jederzeit wieder abbestellt werden). Alle Teile im Überblick Teil 1: Performance Preview statt Review Teil 2: Auf Wiedersehen MbO Teil 3: Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management Teil 4: Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung --- - Published: 2017-05-08 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/compro-im-handbuch-kompetenzmessung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Handbuch, Kompetenzmessung Es ist das Standardwerk zur Analyse, Definition und Messung von Kompetenzen im deutschsprachigen Raum – das Handbuch Kompetenzmessung von Erpenbeck / Rosenstiel / Groter / Sauer. Daher freut es uns natürlich, dass wir mit unserer Lösung COMPRO+® auch in der 3. Auflage (2017) vertreten sind. Auf 11 Seiten werden die Grundlagen, das Verfahren und die Lösung COMPRO+® vorgestellt. Aufgrund dessen, dass in der 3. Auflage vor allem die Praktikabilität und Anwendung in der Wirtschaft im Vordergrund steht, ist es für uns auch eine Wertschätzung, wieder mit an Bord bzw. als eine rund 50 führenden Instrumenten aufgeführt zu sein. Das Handbuch Kompetenzmessung gibt es überall, wo es Bücher gibt :-) Das Buch Titel: Handbuch Komeptenzmessung Untertitel: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag Auflage: 3. überarbeitete und erweiterte Auflage 2017 Herausgeber: John Erpenbeck / Lutz von Rosenstiel / Sven Grote / Werner Sauter Format: Hardcover Umfang: 734 Seiten ISBN: 978-3-7910-3511-6 Bestellen Das Buch können Sie z. B. hier - Schäffer-Poeschel Verlag - orellfüssli - lehmanns media bestellen. --- - Published: 2017-04-20 - Modified: 2019-03-25 - URL: https://www.kompetenz-management.com/performance-preview-statt-review/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Corporate Foresight, Entwicklung, Performance-Management, Strategisches HR, Strategisches Kompetenzmanagement, Zukunft Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder? ) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung. Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe: 1. Prognostizität ist überholt Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens. 2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können. 3. Agilität funktioniert nicht top-down Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum. In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird: Neue Ziel- und Motivationssysteme (Auf Wiedersehen MbO) Antizipatives Kompetenz-Management und Corporate Foresight Digitalisierung als Prozess mit echtem Mehrwert Auf jeden dieser 3 Punkte werde ich in meinen nächsten Beiträgen vertieft eingehen. Also unbedingt wieder reinschauen, spätestens wenn alle 3 Teile zu einem grossen, wirkungsvollen und zukunftsorientierten Ganzen zusammen wachsen :-) Beste Grüsse Andreas Mollet PS: Einfach oben rechts E-Mail-Adresse eintragen und keinen Blog-Beitrag mehr verpassen (Abmeldung jederzeit möglich) Alle Teile im Überblick Teil 1: Performance Preview statt Review Teil 2: Auf Wiedersehen MbO Teil 3: Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management Teil 4: Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung --- - Published: 2017-02-14 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/beurteilung-und-entwicklung-geht-nicht/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Beurteilung, Entwicklung, Kompetenz-Management, Kompetenzmodell, Personalentwicklung, Perspektive Nach meinem letzten Blogbeitrag (Schafft die Mitarbeitergespräch ab! ), welcher doch recht hohe Wellen schlug (Danke für die vielen Rückmeldungen! ) wird es dieses Mal weniger provokativ. Das Kompetenz-Management hat es als Methode und Instrument (zu Recht) fast schon in jedes Unternehmen geschafft, inkl. zugrunde liegendem Kompetenzmodell, Skill-Matrix oder Kenntnisbibliothek. Doch leider erfahre ich oft, dass zu spät erkannt wird, dass ein Kompetenzmodell nicht nur leben (und natürlich gelebt werden), sondern auch regelmässig bezüglich Erfolgsfaktoren und Herausforderungen angepasst werden muss. Dies gilt besonders dann, wenn Prozesse oder ganze Werthaltungen im Sinne einer Unternehmens- oder Organisationsentwicklung (Cultural Change) angegangen werden. Damit das Kompetenzmodell die Funktion als Orientierungs- und Ordnungsrahmen wahrnehmen kann, braucht es nämlich eine grundlagende Entscheidung: Soll mein Kompetenzmodell primär zur retrospektiven Beurteilung oder zur zukunftsorientierten Entwicklung dienen? Dieser intrasystemische Konflikt der gleichzeitigen Beurteilung und Förderung führt in der Praxis oft zu zwei unterschiedlichen Arten der Ausgestaltung der Verhaltensanker, je nachdem welcher Ansatzpunkt prioritär im Fokus steht. Entwicklungsorientierte Modelle Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz durch mehrere, trennscharfe Anker beschrieben wird, welche unterschiedlich ausgeprägt sein können. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines entwicklungsorientierten Modells sind: Punktgenaue Analyse von Entwicklungsschwerpunkten Funktions- /unternehmensweite Schwerpunkte gezielt eruieren Detaillierte Analyse von Defiziten und Ursachen Der gewichtigste Nachteil liegt im grösseren Erhebungsaufwand Ziel ist also, zu analysieren, was noch fehlt um in der Kompetenz vollumfänglich handlungskompetent zu sein. Der grösste Vorteil liegt aber darin, dass die gesammelten Daten für die Organisations- und Personalentwicklung eine verlässliche Basis bilden, in welchen Aspekten für das gesamte Unternehmen Handlungsbedarf (in Relation zur Anforderung) besteht. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem entwicklungsorientierten Modell: Beurteilungsorientierte Modelle Diese zeichnen sich dadurch aus, dass jede Kompetenz mit einem Anker definiert ist, welcher jedoch mit jeder Anforderungsstufe umfangreicher und komplexer wird. Die Hauptaspekte und der Nutzen eines beurteilungsorientierten Modells sind: Definition von Mindestanforderungen an eine Stelle Erfüllung dieser Sollanforderungen als Qualitätsmasstab Detaillierte Potenziale und Stärken werden nicht erfasst Aufgrund der Einfachheit schneller zu verstehen. Der Fokus liegt also nicht auf den einzelnenen Indikatoren, sondern auf der Gesamterreichung der Kompetenz. Für die individuelle Entwicklung fehlt also der wichtigste Teil, nämlich welche Aspekte noch nicht genügendausgeprägt sind, um die nächste Stufe zu erreichen. Zudem müsste, wenn ein Aspekt nicht gewünscht ausgeprägt ist, die tieferliegende Ausprägung ausgewählt werden, was wiederum als nicht wertschätzend und unfair wahrgenommen werden kann. Auch sind funktions- oder unternehmensweite Analysen kaum sinnvoll und nutzen stiftend. Beispiel einer ausformulierten Kompetenz in einem beurteilungsorientierten Modell: Je nach Einsatzgebiet muss das Kompetenzmodell also zwei sehr unterschiedliche Anforderungen erfüllen: einerseits eine möglichst objektive Beurteilung ermöglichen, anderseits aber auch Entwicklungsdefizite (Schwächen) und Potenziale (Stärken) aufzeigen, sodass eine gezielte Entwicklung möglich ist. Ach ja, erfolgreiche Kompetenzmodelle können beide Ansprüche vereinen. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen, sprechen Sie mich einfach an oder hinterlassen Sie Ihre Meinung, Anmerkungen oder Gedanken. Beste Grüsse Andreas Mollet PS: Nicht verpassen: Am 04. 04. 17 steht die PersonalSwiss an. Natürlich wieder mit einem hochklassigen Vortrag: Performance Management und Self-Leadership: Die Erfolgsfaktoren für die unternehmerische Leistungsfähigkeit --- - Published: 2016-12-16 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/schafft-die-mitarbeitergespraeche-ab/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Jahresgespräch, Kompetenzentwicklung, Mitarbeitendenbeurteilung, Mitarbeitendengespräch, Organisationsentwicklung, Performance-Management, Praxis, Unternehmensentwicklung Glaubt man diversen Portalen und Artikeln wollen immer mehr Firmen auf Mitarbeitergespräche verzichten, weil diese angeblich nicht zielführend, wertschätzend und zukunftsorientiert sind. Vielen Führungskräften kommt das wahrscheinlich nicht ganz ungelegen, ist doch das berühmte Jahresgespräch oft nicht wirklich ergiebig. Zudem will sich wohl das eine oder andere Unternehmen dadurch ein neues, innovativeres Image geben. Und hier fängt das Missverständnis an. Nur weil ein Unternehmen scheinbar auf Mitarbeitergespräche verzichtet, wird es nicht automatisch zu einem hippen und innovativen Start-up, welches auf einmal eine neue Unternehmenskultur, geprägt von Eigenverantwortung und self-leadership hat. Nicht ganz zu vergessen ist dabei, dass viele jener Vorreiter, welche die Mitarbeiterbeurteilungen anders konzipiert haben, in der Zwischenzeit wieder durchaus Beurteilungsansätze eingeführt haben. Der Grund liegt paradoxerweise in der fehlenden Wertschätzung. Wertschätzung bedeutet nämlich, dass man den Wert des einzelnen schätzen sollte. Und um das zu tun, braucht es den Vergleich oder eine Beurteilung. Wenn alle Mitarbeitenden gleich oder gar nicht beurteilt werden, hat das mit Wertschätzung gar nichts zu tun. Der dritte Grund für eine funktionierende Mitarbeiterbeurteilung ist das zielführende Element. Ohne Ausgangslage bzw. Ist-Analyse ist eine zielführende Entwicklung gar nicht möglich. Nur wer Start und Ziel kennt, kann sicher navigieren. Dass hier der kompetenzbasierten Entwicklung des einzelnen Mitarbeitenden, aber auch des gesamten Unternehmens mehr Beachtung geschenkt werden muss, ist angesichts der Herausforderungen und der Agilität sicherlich auch notwendig. Insofern ist es ganz sicher kein Weg, die Mitarbeitergespräche abzuschaffen, sondern im Gegenteil die Gespräche mit den Mitarbeitenden müssen sogar intensiviert werden, damit es eben nicht nur ein Jahresendgespräch ist. Zudem ist es tatsächlich sinnvoll, das Performance-Management in Unternehmen und Organisationen ANDERS zu konzipieren, damit das Ziel „... die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern... “ erreicht werden kann. Vielleicht sollte man auch einfach nur die Dinge richtig benennen: Wir schaffen die Mitarbeitergespräche nicht ab, sondern etablieren ein zeitgemässes, zukunftsorientiertes Führungsinstrument. Und genau dies bedingt (und fördert gleichzeitig) tatsächlich eine Veränderung und ein Umdenken bei den Führungskräften. Das HR oder das Unternehmen setzt hierfür die Rahmenbedingungen und die Leitplanken. Dann stimmt auch Kultur und Image überein. Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu diesem Thema und stehe Ihnen natürlich auch jederzeit für ein Sparring oder einen Austausch zur Verfügung. Mit diesem letzten Beitrag in diesem Jahr möchte ich Ihnen allen für Ihre Treue danken und wünsche Ihnen einen tollen Jahresendspurt und einen guten Start in ein gesundes, glückliches und erfolgreiches neues Jahr! Festliche Grüsse Ihr Andreas Mollet PS: Die Trends im Performance-Management können Sie auch hier nachlesen: https://www. kompetenz-management. com/trends-im-performance-management/ --- - Published: 2016-11-21 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/cultural-fit-erfolgsfaktor-oder-gefahrenpotenzial/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Cultural Fit, Cultural Need, Kompetenzmodell, Organisationsentwicklung, Praxis, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung, Unternehmenskultur Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht? Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit - nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten. Vielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess. Problematische Ist-Betrachtung Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc. ) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc. ). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind. Grundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken. Cultural need statt Cultural fit Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen. Die nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen. Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken. Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an. Beste Grüsse Andreas Mollet --- - Published: 2016-10-03 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/performance-management-leistungsfaehigkeit-auf-dem-pruefstand/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Beurteilung, Jahresgespräch, Leistungsfähigkeit, MbO, Mitarbeitendengespräch, Performance, Performance-Management, Praxis, Prüfstand, Trends, Unternehmensentwicklung In der persorama Sonderbeilage zum 7. HR Swiss Congress vom September 2016 ist nun der bereits erwähnte Fachbeitrag von mir erschienen: «Performance-Management: Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand» Ein Artikel über Trends, Stolpersteine und pragmatische, praxisorientierte Umsetzung in Organisationen und Unternehmen. Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis. Mit besten Grüssen Andreas Mollet Aus dem Inhalt: Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Doch wie tragfähig und praktikabel sind diese Trends? Es gilt abzuwägen, welche Trends pragmatisch genutzt werden können, um einen Schritt zur besseren Performance zu machen, sowohl für Mitarbeitende, wie auch für das Unternehmen und so die Basis für die Zukunft zu legen. Download Den ausführlichen Artikel können Sie auch hier als PDF ansehen und downloaden. Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand von Andreas Mollet --- - Published: 2016-08-26 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/trends-im-performance-management/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Beurteilung, Jahresgespräch, MbO, Mitarbeitendengespräch, Performance, Performance-Management, Strategisches HR, Trends Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss. Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“. Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen. Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen. Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess. Trend 5: Massgeschneiderte Basis Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen. Trend 6: MultiRater-Feedbacks Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen. Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-) Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen. Mit sommerlich-sonnigen Grüssen Andreas Mollet PS: Für die Wissensbegierigen eine Auswahl der Recherchelinks: BetterWorks: Performance Management Trends for 2016 cognology: Redesigning performance management – key trends of 2015 7Geese: 5 Performance Management Trends for 2015 Clear Review: What does performance management look like in 2016? --- - Published: 2016-08-09 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-buch-fuer-die-schweizer-personalpraxis-mit-unserem-beitrag/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Artikel, HR-Experten, Kompetenz-Management, Personalentwicklung, Talent-Management Als einer von 50 HR-Experten des Buches durfte ich den Beitrag zum Thema Kompetenz-Management in der Rubrik Talent-Management und Personalentwicklung beisteuern. Der Artikel erläutert Grundlagen, geht vertieft auf Kompetenzmodelle ein und baut Brücken zwischen operativen und strategischen Aspekten. Titel: Personal Schweiz Das Buch für die Schweizer Personalpraxis Produktform: Buch Autoren: 50 HR-Experten Format: Paperback Umfang: 250 Seiten ISBN: 978-3-297-00937-6 (mehr ... ) --- - Published: 2016-07-06 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-richtige-skala-macht-es-nicht-aus/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anwendung, Beurteilung, Beurteilungsfehler, Bewertung, Mitarbeitendengespräch, Praxis, Qualität, Skalen Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung. Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün. Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler. (mehr ... ) --- - Published: 2016-03-22 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/talent-allein-genuegt-nicht/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Praxis, Stolpersteine, Strategisches HR, Talent-Management Update vom 11. 08. 2020: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt. In der Sonderausgabe «Talentmanagement» der personalSCHWEIZ von März 2016 ist ein Beitrag von mir erschienen: «Stolpersteine im Talentmanagement - Talent allein genügt nicht» Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen. Ich wünsche viel Spass beim Lesen und bin natürlich auch gespannt auf Rückmeldungen, eigene Erfahrungen und Tipps und Tricks aus der Praxis. Mit besten Grüssen Andreas Mollet Aus dem Inhalt: Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Wieso kommen aber die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst. Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talent-Management-Strategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talent-Management umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können. Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich Stolperstein 5: Falsche Erwartungen Artikel aus: personalSCHWEIZ / Sonderausgabe «Talentmanagement» März 2016 Stolpersteine im Talentmanagement: Talent allein genügt nicht Das Talentmanagement erzielt in der Praxis häufig nicht die gewünschte Wirkung. Was könnte man besser machen? Ein Artikel über ewige Talente, Ersatzspieler und falsche Erwartungen. Wieso kommen die meisten Talentmanagementkonzepte aus Sicht der Mitarbeitenden nicht wirklich gut weg? Und weshalb erzielen die wenigsten die gewünschte Wirkung? Vielleicht fokussieren Unternehmen zu sehr auf den Kampf um die Talente als auf die Talente selbst. Dabei braucht es nicht zwingend ein grosses Budget oder eine theoretisch ausgeklügelte Talentmanagementstrategie. Vielmehr braucht es ein paar wenige Massnahmen, damit die häufigsten Stolpersteine im Talentmanagement umgangen werden und damit auch kleinere Unternehmen erfolgreich ihre Talente halten und entwickeln können. Nachfolgend werden die in der Praxis am häufigsten anzutreffenden Probleme beschrieben und pragmatische Lösungsansätze aufgezeigt. Stolperstein 1: Keine transparente Definition von Talenten In manchen Organisationen ist nicht definiert, was für Anforderungen an ein Talent überhaupt gestellt werden. Es gibt keine Grundlagen, was ein Talent überhaupt ausmacht oder welche Erwartungen das Unternehmen an ein Talent haben darf und muss. Doch wie soll eine zielgerichtete Talentgewinnung und -entwicklung stattfinden, wenn diese elementaren Kriterien gar nicht definiert oder für die Mitarbeitenden nicht transparent sind? Die Gefahr liegt nicht nur darin, die gewünschten Talente nicht für sich gewinnen zu können, sondern vor allem darin, die unternehmensrelevanten Talente nicht zu erkennen, nicht effizient einzusetzen und vielleicht auch frühzeitig zu verlieren. Definieren Sie im Abgleich mit der Unternehmensstrategie die zukünftig relevanten Werte, Kompetenzen und Entwicklungsfelder. Machen Sie diese auch für die Mitarbeitenden transparent und wenden Sie diese als Basis für die Talentgewinnung und -entwicklung konsequent an. Stolperstein 2: Zu einseitiger Fokus auf Talentgewinnung Neu eingestellte Mitarbeitende haben ein aufwendiges Assessment-Center durchlaufen, kriegen ein persönliches Entwicklungsprogramm, einen Mentor und regelmässige Entwicklungsgespräche mit der Führungskraft. Den etablierten und bestehenden Mitarbeitenden wird dabei die Rolle zuteil, die neuen Mitarbeitenden tatkräftig mit Zeit und Know-how zu unterstützen. Dass zudem gerade die Weiterbildungsbudgets gekürzt wurden, rundet das demotivierende Bild ab. Nutzen Sie die Gelegenheit und gleichen Sie bei einer Neubesetzung das gesamte Team auf die aktuellen Entwicklungen und Schwerpunkte ab, welche Sie im Rahmen der Neubesetzung hoffentlich ohnehin definieren. Stolperstein 3: Talent-Pools als Auffangbecken Im Talentmanagementprogramm befinden sich vielfach vor allem Mitarbeitende, die zwar über ein gewisses Potenzial verfügen, für die im Moment aber keine konkrete Laufbahn besteht. Oder Mitarbeitende, die bei der letzten Beförderung nicht berücksichtigt werden konnten, aber als Entschädigung ins Programm aufgenommen wurden. Aber auch langjährige und verdiente Mitarbeitende, die man unbedingt in der Organisation halten möchte und als Zeichen der Anerkennung in den vermeintlich elitären Kreis aufgenommen hat. Problematisch ist nur, dass die meisten Stellen nicht mit Teilnehmenden aus dem Talent-Pool besetzt werden. Benutzen Sie den Talent-Pool nicht als Entschädigung oder als Zeichen der Wertschätzung. Zu schnell kann sonst die Motivation in Demotivation umschlagen, wenn die involvierten Mitarbeitenden das Gefühl haben, nur Reservespieler zu sein. Stolperstein 4: Das HR ist verantwortlich für das Talentmanagement Talentmanagement ist eine Führungsaufgabe. Es obliegt der Verantwortung der Linienführung, Talente zu erkennen, zu entwickeln und zu halten. Natürlich mit der fachlichen Unterstützung der HR-Experten. Die wichtigste Aufgabe des HR ist jedoch, im Sinne eines Controlling-Organs bei fehlendem Verständnis für das Talentmanagement korrigierend einzugreifen. Zu schnell läuft sonst im operativ gesteuerten Führungsalltag die strategische und langfristige Komponente in den Hintergrund. Etablieren Sie das Talentmanagement als Führungsthema und planen Sie regelmässige Talent- oder Laufbahnreviews (Talentkonferenzen) mit der Linie ein, und zwar ausserhalb der klassischen Mitarbeiterbeurteilungen. Stolperstein 5: Falsche Erwartungen Die Weiterbildung wurde erfolgreich abgeschlossen, und trotz laufender Weiterbildungsvereinbarung ist das Talent bereits auf dem Absprung. Warum sollte ein Unternehmen in Talente investieren, wenn diese die Firma sowieso verlassen, bevor das «Investment» sich ausbezahlt? Beiderseitige Enttäuschungen sind programmiert, wenn nicht von Anfang an mit klaren und offenen Erwartungen, aber auch Möglichkeiten und Grenzen kommuniziert wird. Wenn Sie den Talenten mittelfristig keine adäquate Fach- oder Führungskarriere anbieten können, ist eine klare Kommunikation die beste Lösung. Weiterbildungsvereinbarungen sind zudem ein schlechtes Mittel, Talente ans Unternehmen zu binden. Im Gegenteil, sie zeugen von fehlendem Vertrauen und vom nicht vorhandenen Glauben an eine gemeinsame erfolgreiche Zukunft. Für grössere Ansicht anklicken Natürlich gibt es vor allem grössere Unternehmen, die funktionierende und nachhaltige Talentmanagementstrukturen besitzen. Aber auch kleinere Unternehmen können und müssen das Thema aktiv im Unternehmen verankern. Voraussetzung hierfür ist, dass Unternehmen oder Organisationen sich mit den folgenden Fragen im Talentprozess auseinandersetzen: Talente gewinnen: Welche Kompetenzen und Werte werden in Zukunft für den unternehmerischen Erfolg entscheidend sein? Talente erkennen: Werden regelmässige Talentkonferenzen mit den Führungskräften durchgeführt, um Talente gesichert zu erkennen? Talente halten: Besteht der Talent-Pool wirklich aus Mitarbeitenden, welche über ungenutztes Entwicklungspotenzial verfügen? Talente entwickeln: Verfügt das Unternehmen über geeignete Programme für die Personalentwicklung? Talente verlieren: Wenn Talente das Unternehmen vorzeitig verlassen, werden die Gründe evaluiert und entsprechende Schlüsse gezogen? Für ein wirkungsvolles Talentmanagement ist zudem entscheidend, dass es die Organisation schafft,... --- - Published: 2016-02-01 - Modified: 2020-07-06 - URL: https://www.kompetenz-management.com/schwaechen-beheben-oder-staerken-staerken/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Entwicklung, Führungskräfte, Funktionsnentwicklung, Kernkompetenz, Organisationsentwicklung, Schwächen, Stärken, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Sollen wir jetzt auf die Stärken fokussieren oder müssen wir die Schwächen angehen? Wenn auch keine philosophische Frage, so wird die Debatte darüber aber fast schon so geführt. Ganze Firmen und Dienstleister die sich eine diesbezügliche Aussage auf die Fahne schreiben, Visionen und Leitbilder die auf Stärken konzentrieren, Kernkompetenzen als reelle USP’s und Schwächen als vernachlässigbare Gegenpole. Es ist also an der Zeit ein Thema wieder aufzunehmen, welches ich bereits vor einigen Jahren schon einmal angegangen bin, aber von der Aktualität gar nichts verloren hat. Im Gegenteil sogar „heisser“ denn je ist, wie das GFK und die ZfU in ihrer Studie erwähnen: Die Führungskräfte-Entwicklung ist das HR Hot Topics 2016-2017. Doch bevor eine Entwicklung stattfinden kann, gilt es zu klären, was sinnvollerweise überhaupt zu entwickeln wäre, um das Unternehmen zielgerichtet vorwärts zu bringen. Gehen wir das Thema und die obige Frage systematisch an und zwar aus Sicht des Unternehmens, dem schlussendlich entscheidenden Treiber für die Unternehmens,- Organisations- und Personalentwicklung. Entscheidend ob wir (bzw. das Unternehmen oder die für die Personalentwicklung zuständigen verantwortlichen Personen) das Augenmerk auf Stärken ausbauen oder die Behebung von Defiziten legen sollten, hängt nicht von der Firmenkultur oder der Philosophie ab. Vielmehr muss die Funktion oder Stelle different auf ihren hauptsächlichen Fokus betrachtet werden, um so die richtige Entwicklungsstrategie anzuwenden. (mehr ... ) --- - Published: 2015-12-17 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/mitarbeitergespraech-mehrwert-statt-leerlauf/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Entwicklungsgespräch, Führungsinstrument, Jahresgespräch, Mitarbeitendengespräch Update vom 27. 07. 2022: Kompletter Text aus der Publikation eingefügt und mit Grafiken ergänzt. Update vom 04. 10. 2022: Beitrag mit Infografik ergänzt. Vorab möchte ich die Gelegenheit nutzen, Ihnen recht herzlich für Ihren Besuch auf meinem Blog zu danken! In der Ausgabe Dezember 2015 / Januar 2016 der personalSCHWEIZ, ist als ausführlichere Version meines letzten Blogs der Beitrag „Mitarbeitergespräch – Mehrwert statt Leerlauf“ von mir erschienen. Aus dem Inhalt: Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders. Mit besten Grüssen Andreas Mollet Der folgende Artikel ist erschienen in der personalSCHWEIZ Dezember 2015 / Januar 2016 Mitarbeitergespräch Mehrwert statt Leerlauf Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders. Von Andreas Mollet Obwohl immer wieder in der Kritik, hat das Mitarbeitergespräch seinen festen Platz in der Agenda jedes Unternehmens. Der Grund liegt wohl darin, dass das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument durchaus seine Berechtigung hat. Insbesondere, wenn man sich der Funktion des Gespräches bewusst wird und man die Akzente richtig setzt. So wird aus einer lästigen repetitiven Pflichtübung plötzlich ein zukunftsorientiertes und nachhaltiges Instrument mit direktem Bezug zur Unternehmensentwicklung. Doch wo liegen die Hauptgründe, dass dies heute leider zu selten funktioniert und das umgangssprachliche Mitarbeitergespräch wohl bei einigen Unternehmen zu Recht in der Kritik steht? Unflexibler Zeitpunkt: Unabhängig ob grössere Projekte anstehen, die Grippezeit Hochsaison hat oder sowieso gerade die umsatzstärkste Phase ist, die Gespräche finden für das gesamte Unternehmen zum gleichen, teilweise unpassenden, Zeitpunkt statt. Fehlende Priorität: Wenn der Vorgesetzte dem Mitarbeitergespräch keine Priorität einräumt, es nicht nutzbringend umsetzt oder vielleicht gar keines durchführt, hat dieses Verhalten natürlich auch für die unterstellten Mitarbeitenden Vorbildcharakter. Fehlende Individualität: Die Leistungs- und Kompetenzbeurteilung beinhaltet für alle Mitarbeitenden die gleichen Kompetenzen und Kriterien, unabhängig von Funktion, Rolle oder Abteilung. Fehlende Schwerpunkte: Firmeneigene Formulare sind seit Jahren gleich aufgebaut mit den gleichen Kriterien, Kompetenzen und Fragestellungen, unabhängig der Strategie oder der aktuellen Herausforderungen. Mangelnde Vorbereitung: Auch wenn in jedem Führungsseminar und Leitfaden zu Recht erwähnt, fehlt doch meist die Zeit, die Priorität und die passenden Instrumente um dies wirklich verlässlich während des ganzen Jahres vorzunehmen. No «big data»: Da leider viele Mitarbeitergespräche immer noch auf Papier basieren, ist ein Zusammenzug für die Organisations- oder Unternehmensentwicklung nicht möglich. Doch gerade dort liegt enormes Potenzial. Zu viele Themen: Die Zeit ist begrenzt, die Themen sind vielfältig. So werden viele Themen angeschnitten, aber der Raum für ein wertvolles Gespräch fehlt. Natürlich gibt es daneben auch noch weitere Problemstellungen für ein Gespräch. Gleich bleibt jedoch, dass es nicht das Instrument selber ist, sondern vielmehr die Ausgestaltung, welche sich für die Probleme und den fehlenden Nutzen verantwortlich zeichnen. Um den Nutzen und die Wirkung zu erhöhen, muss man bei der Konzeption des Mitarbeitergespräches anfangen und nicht – wie es leider oft passiert – die Führungskräfte in Gesprächsführung schulen. Für grössere Ansicht anklicken Themenblöcke klar trennen Grundsätzlich kann und sollte ein Mitarbeitergespräch mehrere unterschiedliche Funktionen übernehmen bzw. beinhalten. Um auch wirklich einen Nutzen für das Gespräch und das Unternehmen zu erzielen, lohnt sich eine Aufteilung des Gespräches in die drei relevanten Themenblöcke Leistung, Ziele und Entwicklung: Leistungsaspekte (führen) – Rückblick – Leistungsbeurteilung – Zufriedenheit – Entlöhnung – ... Zielaspekt (fordern) – Zielerreichung – Zielerreichung – Zieldefi nition – Schwerpunktsetzung – Karriereplanung – ... Entwicklungsaspekt (fördern) – Ausblick – Kompetenzbeurteilung – Potenzialerfassung – Entwicklungsplanung – ... Eine klare Trennung hilft vor allem den Führungskräften, um eine strukturierte und systematischere Einordnung der Themen und der Gesprächsführung zu erreichen. Obwohl natürlich die einzelnen Themen durchaus eine Abhängigkeit besitzen, sollten diese drei Aspekte möglichst getrennt und als Prozess verstanden werden. Aufgrund des Intrarollenkonfl iktes ist es zum Beispiel kaum möglich gleichzeitig ein faires Beurteilungs- und objektives Entwicklungsgespräch zu führen. Praxistipps Nehmen Sie sich bewusst die Zeit für die drei Aspekte des Mitarbeitergespräches. Setzen Sie drei identisch lange Zeitblöcke Nutzen Sie die veranschlagte Zeit für den jeweiligen Aspekt aus Vermeiden Sie im Themenblock zu den anderen Aspekten zu «springen» Kommunizieren Sie klar, Beginn, Thema und Abschluss der 3 Aspekte Setzen Sie verbindliche Schlusspunkte für jeden der 3 Aspekte. Entwicklung oft vernachlässigt Diese Problematik zeigt sich sehr oft darin, dass Führungskräfte Mühe haben, einem Mitarbeitenden Entwicklungsbedarf aufzuzeigen, obwohl die Leistungserbringung im Grundsatz zufriedenstellend war. Ein Ansatz liegt darin, dem Mitarbeitenden aufzuzeigen, welcher Entwicklungsbedarf aufgrund der suboptimalen Leistung (internalisiert) und welcher aufgrund der zukünftigen unternehmerischen Anforderungen entsteht (externalisiert). Zudem liegt in der Praxis der Fokus meist immer noch auf den vergangenheitsorientierten Aspekten der Leistungsaspekte. Auch wenn praktisch jedes Mitarbeitergespräch heute auch zukunftsorientierte Aspekte beinhaltet, sind diese oft sekundär. Auch weil die Auseinandersetzung mit der bekannten Vergangenheit einfacher ist, als mit der ungewissen und nur planbaren Zukunft. Damit wird aber die Chance das Mitarbeitergespräch als ein zukunftsorientiertes Führungsinstrument zu platzieren vergeben. Auch dies ein Grund, warum es effi zienter ist, sich den Themenblöcken getrennt zu widmen. Es gibt also eigentlich nicht das Mitarbeitergespräch, sondern es braucht sozusagen drei Gespräche um diesen unterschiedlichen Aspekten gerecht zu werden, da diese teils im Widerspruch stehen. Obwohl der Trend besteht, diese drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs auch zeitlich zu trennen, ist dies aus meiner Sicht nicht zwingend notwendig. Es ist aber sicherlich empfehlenswert dies inhaltlich klar zu trennen. Stellen Sie das Unternehmen in den Vordergrund und sehen Sie im Mitarbeitergespräch nicht einfach nur ein Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten – solche Gespräche führen Vorgesetzte bereits zigfach während des Jahres. Die obenstehenden Massnahmen helfen Ihnen, das Mitarbeitergespräch in den Kontext des Unternehmens zu bringen. Erst dann wird das Mitarbeitergespräch auch zu einem echten unternehmerischen Mehrwert. Wirkungsvolle Massnahmen Neben der Trennung der Grundstruktur empfehlen sich folgende Massnahmen, um das Mitarbeitergespräch zu einem unternehmerisch nutzbringenden Instrument zu entwickeln: Flexibilität beim Zeitpunkt Natürlich setzt das Rechnungswesen wichtige Eckpfeiler, aber genauso wie sich Projekte und Kunden nicht an diesen orientieren, kann auch ein Mitarbeitergespräch zu einem divergenten Zeitpunkt stattfinden. Oder vielleicht auch... --- - Published: 2015-11-10 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/das-mag-fuehren-foerdern-fordern/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Fordern, führen, Jahresgespräch, MAG, Mitarbeitendengespräch, Strategisches HR Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc. ) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes. Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig): (mehr ... ) --- - Published: 2015-09-23 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-basis-fuer-erfolgreiche-kompetenzentwicklung/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Führungsaufgabe, Kompetenzentwicklung, Motiv, Personalentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt. Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt. (mehr ... ) --- - Published: 2015-08-10 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/checkliste_kompetenzmodell/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Checkliste, Erfolgsfaktoren, Kompetenzmodell, Kompetenzmodelle, Qualität, Stolpersteine Im Kern jedes Kompetenz-Managements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshilfe für die Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten. So individuell wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Wie soll ein Kompetenz-Management die individuelle Unternehmensstrategie unterstützen, wenn die Individualität nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt wird? Das Kompetenzmodell enthält die jetzigen und zukünftigen Anforderungen und gibt dabei gleichermassen Ausgangspunkt und Richtung vor. (mehr ... ) --- - Published: 2015-06-15 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/individuelle-kompetenzmodelle-stolpersteine-und-methodik/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: INOLUTION, Kompetenzmodell, Kompetenzmodellierung, Methodik, Praxis, Strategisches HR Leider treffe ich in der Praxis immer wieder auf Kompetenzmodelle, welche auch auf den 2. Blick ziemlich austauschbar scheinen und keinerlei firmenspezifische Individualität abbilden. Weder an der Struktur, noch an der Formulierung oder der Gruppierung lässt sich das Unternehmen erkennen, obwohl allesamt elementare Aspekte sind, um die Akzeptanz und den Nutzen von Kompetenzmodellen zu gewährleisten bzw. zu erhöhen. Meist werden die Grundlagen für diese Kompetenzmodelle vom ehemaligen Arbeitgeber "mitgenommen", von einem Mitbewerber abgekupfert oder aus einem Lehrbuch kopiert. Dass solche Kompetenzmodelle (und die damit verbundenen Prozesse) es schwierig haben, einen strategischen, nachhaltigen und vor allem nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen zu generieren, liegt auf der Hand. Ausser man würde natürlich auch gleich die Strategie, die Kultur und die Werte der Ausgangslage mitkopieren. (mehr ... ) --- - Published: 2015-05-04 - Modified: 2019-04-09 - URL: https://www.kompetenz-management.com/business-driver-als-strategisches-bindeglied/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Business Driver, Impulsvortrag, Kompetenz-Management, Vortrag Meinen Vortrag "Business Driver als strategisches Bindeglied" konnten Sie an der Personal Swiss 2015 hören. Haben Sie die "Impulsvorträge aus der Praxis: Trends - Herausforderungen - Lösungen im Kompetenz-Management" verpasst? Kein Problem, hier können Sie den Vortrag auch online anschauen. Bei Interesse & Fragen können Sie mich jederzeit über das Kontaktformular erreichen. Business Driver als strategisches Bindeglied von Andreas Mollet Download Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden. --- - Published: 2015-04-09 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/was-eine-messe-und-die-personalentwicklung-verbindet/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kosten-Nutzen, Messe, Personalentwicklung, PersonalSwiss, Vortrag Die Frage ähnelt sich seit nunmehr 12 Jahren Personal Swiss (bzw. dem Vorgängeranlass, der noch langweilig deutsch Personalfachkongress hiess): „Lohnt sich die Messe? “ In der darauffolgenden Diskussion fallen dann ganz bestimmt Fragmente wie „hohe Kosten", „zahlt sich das aus", „der Zeitaufwand ist ja auch nicht zu unterschätzen". Ich finde es tatsächlich sehr interessant, dass Mitarbeitende aus dem HR gegenüber einer Marketingmassnahme genau jene Aspekte verwenden, welche Sie sonst hören, wenn es um Personalentwicklungsmassnahmen geht. Und dann energisch erwidern, dass das zu kurzfristig, einseitig und nicht nachhaltig betrachtet sei ... Trends, Herausforderungen, Chancen - neue Wege finden Das ist aber nicht das Einzige, was eine Messe und die Personalentwicklung verbindet. Es geht doch auch darum, die eigenen Kompetenzen richtig einzuschätzen, Potenziale zu erkennen und schlussendlich zielgerichtet und mit strategischem Fokus vorwärts zu kommen. Zu erkennen, was (eigene) Stärken und Schwächen sind, welche Herausforderungen gerade aktuell sind und welche Trends zu erwarten sind. Sich darauf einzustellen und diese für sich zu nutzen ... Vielleicht ist das daher auch kein Zufall, dass sich das HR vermehrt am Marketing orientiert. Employer Branding, New Culture und Candidate Experience sind gerade aktuelle Themen. Vielleicht können wir HR’ler trotzdem noch einen Input ins Marketing geben, nämlich dass trotz oder gerade wegen all den digitalen Möglichkeiten, der persönliche Austausch wertvoller denn je ist. Also nutzen Sie die Gelegenheit, sich auszutauschen, Selbstmarketing zu betreiben, alte und neue Kontakte zu pflegen und sich aus 1. Hand zu informieren, gerne auch bei uns. Ich lade Sie gerne an unseren Stand C. 12 Halle 5 oder unseren Vortrag ein und freue mich bereits jetzt auf den wertvollen, persönlichen Austausch. Ihr Andreas Mollet Nicht verpassen: Impulsvorträge unserer Kunden! Dienstag / 14. 04. 15 15. 15 - 16. 00 Uhr / Forum 2 Themen und Referenten: Hier klicken --- - Published: 2015-03-17 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzorientierte-personalentwicklung/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Business Driver, Corporate Development, Kompetenzbasierte Unternehmensführung, Personalentwicklung, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung In der personalSCHWEIZ, Sonderausgabe "Weiterbildung" vom März 2015 ist der Beitrag "Kompetenzorientierte Personalentwicklung - Personal strategiegerecht entwickeln" von mir erschienen. Aus dem Inhalt Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung. personalSCHWEIZ Sonderausgabe «Weiterbildung» März 2015: Kompetenzorientierte Personalentwicklung von Andreas Mollet Download Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden. --- - Published: 2015-02-04 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/herausforderung-anforderung/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anforderungen, Anforderungsprofile, Kernkompetenz, Kompetenzprofile, Sollprofile, Stolpersteine Nur wer Start UND Ziel kennt, kann zielorientiert navigieren. So simpel diese Aussage ist, so gross ist auch im Kompetenz-Management die Herausforderung diese zwei Punkte zu definieren. Während es im Bereich des „Starts“, also der Ist-Aufnahme unzählige Instrumente, Methoden und Verfahren gibt, so ist die Auswahl an funktionierenden Instrumenten und Methoden zur Definition des Ziels (also Anforderungen, Soll, Muss) noch nicht derart ausgereift. Der erste Knackpunkt ist der Einbezug der unternehmerischen Strategie. Oftmals spiegeln Anforderungsprofile nicht die in der Zukunft auch nötige Realität ab, sondern basieren auf (zu) vagen Annahmen, was wichtig werden wird, leider meist auch noch beeinflusst von allgemeinen Trends, deren konkreter Einfluss kaum auf die eigene Unternehmung oder gar die Stelle verifiziert wurden. (mehr ... ) --- - Published: 2015-01-12 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/weka-business-dossier-kompetenz-management/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Erfolg, Führung, Kommunikation, Kompetenz-Management, Kompetenzmodelle, Personalentwicklung, Strategie, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung, WEKA-Verlag Ab und zu ist es eben auch wieder das gute, alte gedruckte Papier ... Im WEKA-Verlag wurde das Business Dossier "Kompetenz-Management – Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen" von mir veröffentlicht. Titel: Kompetenz-Management Produktform: Business Dossier AUTOR: Andreas Mollet Format: Broschüre A4 Umfang: 34 Seiten ISBN: 978-3-297-00532-3 WEKA Business Dossier Kompetenz-Management (Leseprobe) von Andreas Mollet Aus dem Inhalt Praxiswissen mit Tipps zum Kompetenz-Management – eine Kernaufgabe der Unternehmensführung: Einführung Kompetenzbegriff Sinn und Zweck Abgrenzung zu anderen Methoden Eigenschaften von Kompetenzen Kompetenzmodelle erstellen Anforderungsprofile definieren Kompetenzen messen Kompetenzen analysieren Kompetenzen entwickeln Nutzen für andere intersubjektive Methoden Die Leseprobe können Sie auch hier als PDF downloaden. Bestellen Das ganze Dossier können Sie beim WEKA-Verlag, bei orellfuessli. ch oder im Fach-/Online-handel bestellen. --- - Published: 2014-12-08 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmodelle-in-der-praxis-etabliert-aber-wie-steht-es-um-die-qualitaet/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anforderungsprofile, Erfolgsfaktoren, Kompetenzmodelle, Perspektive, Praxis, Prozess, Qualität, Skillmatrix, Talent-Management Im persorama 3/2014 wurde ein Artikel von mir über Kompetenzmodelle in der Praxis: Etabliert, aber wie steht es um die Qualität? veröffentlicht. persorama 3/2014: Kompetenzmodelle in der Praxis - Etabliert, aber wie steht es um die Qualität von Andreas Mollet Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht über ein Kompetenzmodell, eine Skillmatrix oder über wertebasierte Anforderungsprofile verfügt. Doch wie steht es um die Qualität der Modelle, welche Auswahl, Entwicklung oder Talent Management unterstützen oder gar die Basis dafür bilden? Ist das Bewusstsein vorhanden, dass ein suboptimales Modell nicht nur wirkungslos ist, sondern sogar falsche Anreize, Signale und Werte setzt? Dabei gibt es klare Aspekte, die ein Kompetenzmodell oder ein anderes intersubjektives Modell erfüllen sollte. Eine Analyse von fast 100 Modellen zeigt die wichtigsten Merkmale auf. Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden. --- - Published: 2014-11-21 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/wichtiger-ist-nicht-gleich-richtiger/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Beurteilung, Fremdbild, Gedankenspiele, Objektivität, Perspektive, Praxis, Selbstbild, Stolpersteine, Subjektivität, Wahrnehmung Immer wieder erfahre ich in Gesprächen das gleiche interessante Phänomen: Es wird bezweifelt, dass eine normale Selbsteinschätzung objektiv sein kann. Wobei dann meist der Nebensatz folgt, dass man selber - im Gegensatz zu anderen - sehr wohl selber kritisch reflektieren könne. Deshalb enthält ja das Wort „normal“ auch die Norm, also meist die anderen ... Fremdeinschätzungen hingegen werden per vermeintlicher Definition als objektiver beurteilt, weil es schliesslich einfacher sei, andere unvoreingenommen zu beurteilen als sich selber. Wenn dann noch die verschiedenen Rollen ins Feld geführt werden, so steht am unteren Ende der scheinbaren Objektivität immer der unterstellte Mitarbeitende. Denn schliesslich verfügt dieser gar nicht über die ganzheitliche Sicht, den oder natürlich die Vorgesetzte/n objektiv in der Leistung einschätzen zu können. Das gilt in vermindertem Masse auch für Kollegen, externe Ansprechpartner oder weitere Anspruchsgruppen. Einzig der Vorgesetzte selber hat die umfängliche Sicht für eine transparente, faire und objektive Einschätzung von oben herab. So leider ein noch immer sehr verbreiteter Irrtum. "Nichts ist subjektiver als eine Objektivität, die gegen die eigene Subjektivität blind ist. " Robert D. Lang. Fremdeinschätzungen sind aber genauso Subjektiv (bzw. genauso Objektiv) wie Selbsteinschätzungen und zwar unabhängig von der Rolle. Sie alle unterliegen genauso den Gefahren von konstanten Beurteilungsfehlern (Antipathie, Sympathie, Halo- und Benjamin-Effekte, Vorurteile und Stereotypen, etc. ). Im Gegensatz zu den Beurteilungen und Einschätzungen von Kollegen, Mitarbeitenden oder auch der Selbsteinschätzung hat aber die Fremdeinschätzung durch die Führungskraft eine zusätzliche Konstante. Die direkte Macht, aber auch die Verantwortung über den Mitarbeitenden differenziert diese Fremdeinschätzung von den übrigen. Damit wird (zu Recht) wohl dieser Einschätzung im Alltag ganz einfach mehr Beachtung geschenkt. Wichtiger heisst aber nicht automatisch RICHTIGER. Ein kleiner, wichtiger und richtiger Unterschied :-) --- - Published: 2014-10-29 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-richtigen-mitarbeitenden-heute-morgen-und-uebermorgen/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Business Excellence, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Potenzial, Praxis, Strategie, Strategisches HR, Talent-Management, Unternehmensentwicklung "Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern ... " Gerade weil ja das Kompetenz-Management auch ein strategisches Instrument ist, freut es mich besonders, dass ausserhalb der typischen HR-Magazine ein Fachbeitrag von mir veröffentlicht wurde. In der M&Q - Management und Qualität Ausgabe September 2014 wurde im Bereich Business Excellence der Artikel "Kompetenzmanagement - Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen" veröffentlicht. Kompetenzmanagement - Die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen von Andreas Mollet Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen ... Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden. --- - Published: 2014-10-14 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/teil-2-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kernkompetenz, Personalentwicklung, Sinn und Zweck, Unternehmensentwicklung (Den 1. Teil verpasst? Hier nachlesen) Kernkompetenzen sind erstrebenswert, da sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt werden können. Bestehende Kernkompetenzen müssen aber auch unbedingt gepflegt und weiterentwickelt werden, um die Vorteile auch weiterhin ausspielen zu können. Insofern sollten in einem Unternehmen alle auf das Ziel „Schaffen und Erhalten von Kernkompetenzen“ hinarbeiten. Aufgabe 1: Schaffen von Kernkompetenzen Echte Kernkompetenzen entstehen meist zufällig oder unbeabsichtigt, weswegen eine „Planung“ eher schwierig ist. Dementsprechend kann wohl einzig ein Umfeld geschaffen werden, in dem die Chancen darauf erhöht werden. (mehr ... ) --- - Published: 2014-09-18 - Modified: 2018-01-18 - URL: https://www.kompetenz-management.com/teil-1-das-was-alle-koennen-ist-keine-kernkompetenz/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Erfolgsfaktoren, Kernkompetenz, Strategie, Strategisches HR, Unternehmensentwicklung Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das HR schon immer die Domäne dieses Begriffes. Dabei entstammt der Begriff der Kernkompetenzen ursprünglich aus der Betriebswirtschaft und wurde erstmals 1990 von C. K Prahalad und Gary Hamel im Rahmen des strategischen Managements detailliert ausgeführt. Kernkompetenzen aus Sicht der Organisation Kernkompetenzen stellen dabei strategische Erfolgsfaktoren oder -positionen (SEP) dar und entstehen fast immer aus der erfolgreichen Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen. Der Erfolg liegt also in der Verknüpfung von 2 Bereichen, welche auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben. (mehr ... ) --- - Published: 2014-08-07 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/der-hr-turm-zu-babel/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Begriffe, Gedankenspiele, Kommunikation, Stolpersteine ... oder unmissverständlich unverständlich ... Kompetenz-Management ist doch eigentlich ganz simpel. Es geht dabei darum, die Performanz eines intersubjektiven Modells sicherzustellen. Doch damit fängt das Problem erst richtig an. Kompetenzen sind eigentlich nicht messbar, sondern nur die wirkungsvolle Performanz daraus. Performanz ist dabei aber inhaltlich nicht zu verwechseln mit dem englischen „Performance“, was wohl der Grund ist, weswegen wir im Deutschen eigentlich das falsche Wort verwenden. Kompetenzen wären also eher mit Potenzial zu vergleichen, wobei man hier noch unterscheiden müsste, ob unter Potenzial (noch) unbekannte Fähigkeiten oder (noch) unbenutzte Fähigkeiten gemeint sind. Aber wo ist dann der Unterschied zwischen Talenten und Potenzialen? Ist ein Potenzial entwicklungsfähig oder -bedürftig, während ein Talent einfach gegeben ist? Das wären kleine, aber wichtige Unterschiede, vor allem in der operativen und strategischen Kompetenz-, Potenzial- und Talent-Diagnostik. Diagnostik ist ja die genaue Zuordnung von Befunden zu einem Syndrom, also nichts anderes als ein Ursache-Wirkung-Zusammenhang, womit wir wieder bei Kompetenz (Ursache) und Performanz (Wirkung) wären. Könnte man dann nicht auch Talent (Ursache) und Potenzial (Wirkung) diagnostisch zusammen stellen? Oder Talent (Ursache) und Performanz (Wirkung) und Kompetenz (Ursache) und Potenzial (Wirkung)? Gemein haben aber ja alle vier Begriffe, dass es sich um intersubjektive Modelle handelt. Intersubjektivität bezeichnet dabei die Kombination von Subjektivität und Objektivität, welche in der Praxis auch schon mal objektivierte Subjektivität oder subjektive Objektivität genannt wird. Nur, wie passen dann Talentperformance, Potenzialtalent und Kompetenzpotenzial in diese Ausführungen? Ehrlich gesagt, habe ich keine Idee und ich glaube es ist auch gar nicht wichtig. Entscheidend ist nur, dass Sie in Ihrem unternehmerischen Kontext oder mit Ihrem Gegenüber klären, worüber Sie gerade sprechen... Mit besten Grüssen Andreas Mollet --- - Published: 2014-07-16 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzmanagement-zum-langfristigen-erfolg-befaehigt/ - Kategorien: Publikationen - Schlagwörter: Anwendung, Kernprozess, Kompetenz-Management, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Kompetenzmodelle, Kompetenzmodellierung, Personalentwicklung, Praxis, Strategie In der PersonalSCHWEIZ Ausgabe Juli/August 2014 wurde ein Artikel von mir über die Rolle des Kompetenz-Managements, Kompetenzmodelle als Erfolgsfaktor und die Funktion als Brückenbauer veröffentlicht. Passend zur Rubrik Werte & Kompetenzen sollte die Auseinandersetzung aber auch für andere intersubjektive Modelle interessant sein. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen und spannende Gedanken. Kompetenzmanagement - Zum langfristigen Erfolg befähigt from Andreas Mollet Als operatives Instrument ist das Kompetenzmanagement längst etabliert. Im strategischen Bereich stiftet es jedoch noch nicht den gewünschten Nutzen. Entscheidend für eine kompetenzorientierte Unternehmensführung ist insbesondere die Ausgestaltung des Kompetenzmodells. Den kompletten Beitrag können Sie auch hier als PDF downloaden. --- - Published: 2014-06-24 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/erfolgsfaktoren-fuer-das-kompetenzmodell/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Eigenschaften, Erfolgsfaktoren, Kompetenzmodell Das magische 6-Eck Unabhängig von den unterschiedlichen Typologien und Perspektiven eines Kompetenzmodells gibt es weitere, entscheidende Merkmale für ein funktionierendes unternehmensspezifisches Kompetenzmodell. Wir sprechen dabei auch gerne vom magischen 6-Eck, obwohl es eigentlich weder magisch ist, noch 6 Ecken hat. Es ist aber auf jeden Fall eine gute Basis um auch das eigene Modell einmal zu kritisch zu hinterfragen. Erfolgsfaktor Kompetenzmodell (mehr ... ) --- - Published: 2014-06-03 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/inkompetent-kompetent-oder-so-ein-mist/ - Kategorien: Blogbeiträge „Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind. “ Henry Ford ... und in diesem spezifischen Moment wäre es wohl die Fähigkeit gewesen, die richtige Briefanrede zu verwenden ... Tatsächlich waren die Bemerkungen diesbezüglich meist mit einem (berechtigten) kleinen schelmischen Augenzwinkern versehen, dass gerade jemandem, der sich mit Kompetenzen befasst und einen Beitrag über diese versendet, so etwas geschieht ... Mein persönlicher Favorit (von B. K. ) ist: „Beginnt die Kompetenz des Kompetenz-Managers bei der korrekten Ansprache in einem email oder endet sie dort? Das Leben stellt immer wieder neue Fragen, die uns mit Staunen zurück lassen ... “ Vielleicht sollte ich mich auch einfach an Peter F. Drucker orientieren: „Was man zur Effektivität braucht, ist eine durch Übung gewonnene Kompetenz. “ In diesem Sinne – entschuldigen Sie bitte vielmals! Andreas Mollet --- - Published: 2014-04-29 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/unternehmerisches-erfolgsverstaendnis-und-kompetenzmodelle/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Erfolgsverständnis, Kompetenzmodell, Kompetenzstruktur, Perspektive, Strategie Die Perspektive des Kompetenzmodelles als Abbild des unternehmerischen Erfolgsverständnisses. Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie In ihrem Unternehmen das Erfolgsverständnis definiert wird? Ist das, was in der Vergangenheit erfolgreich war, auch die Basis für den heutigen Erfolg? Sind es vielmehr die gemeinsamen, gelebten Werte, die den Erfolg ausmachen? Ist die Flexibilität, sich immer wieder neu ausrichten zu können, der Erfolgsgarant? Wahrscheinlich spricht Sie eine Formulierung mehr an als die anderen. Aber haben Sie sich diese Frage auch bei der Erstellung des Kompetenzmodells gestellt? Nicht? Keine Sorge, Sie sind in bester Gesellschaft. Dann lassen Sie sich überraschen, ob das Kompetenzmodell Ihrem Erfolgsverständnis auch entspricht. (mehr ... ) --- - Published: 2014-03-21 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/stolpersteine-im-kompetenz-management/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anforderungsprofile, Anwendung, Einführung, Kompetenz-Management, Kompetenzmodellierung, Praxis, Stolpersteine Man kann, muss aber nicht stolpern So wertvoll und nutzenstiftend das Kompetenz-Management für Unternehmen und Mitarbeitende sein kann, so anfällig ist es für Stolpersteine, und zwar in den verschiedensten Bereichen. Grundsätzlich gilt es dabei die inhaltlichen Komponenten zu beachten, aber auch die Anwendung und Einführung im Unternehmen. Kompetenzmodellierung Als Kernstück des Kompetenz-Managements haben potenzielle Fehler oder Schwächen besonders weitreichende Konsequenzen. Ein lückenhaftes, nicht strategiekonformes oder ungenügend ausformuliertes Kompetenzmodell legt die falschen Weichen für das taktische und operative Kompetenz-Management. (mehr ... ) --- - Published: 2014-02-10 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/hilfe-ich-bin-kompetent-holt-mich-hier-raus/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Gedankenspiele Die neue Dschungelkönigin ist gewählt und darf sich im Rampenlicht präsentieren. Für den Ruhm brauchte es lediglich eine Gruppe von Probanden (die wir hier einfach mal Talentpool nennen) mit der richtigen Prise Belastbarkeit, Präsentationsfähigkeit und Durchhaltevermögen aus der Mann oder Frau positiv herausstechen konnte. Entscheidend hierfür waren die zu bestehenden Prüfungen, die man wohl in der Wirtschaftswelt neudeutsch auch Assessments nennen könnte. Die entscheidende Frage ist nun aber, wie lange dieser Ruhm als High Potential anhält? Wochen, Monate oder gar Jahre? Können die vorhandenen Kompetenzen und Potenziale auch wirklich sinnvoll und nutzbringend eingesetzt werden? Besteht überhaupt Bedarf oder geht es vielleicht wirklich nur um Selbst- und Attraktivitätsaspekte? Vielleicht werden auch Erwartungen geschürt, die gar nicht eingehalten werden können? Bleibt am Schluss vielleicht gar nur das gängigste Mittel um die erwartete Wertschätzung zu erhalten; der Wechsel zur Konkurrenz? Was dem Unternehmen bleibt sind Investitionen. Ausser bei der Dschungelkönigin – und um die geht es ja hier – dort gibt es ja zum Glück die Werbeeinnahmen ... --- - Published: 2014-01-14 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenz-management-als-kernprozess/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anwendung, Kernprozess, Kompetenz-Management, Kompetenzmodell, Sinn und Zweck, Strategie Die Gestaltung des Unternehmens heute – morgen – übermorgen Zu oft wird das Kompetenz-Management auf ein Instrument oder einen Prozess im HRM reduziert. Dabei kommt dem Kompetenz-Management einer der Kernprozesse in jedem Unternehmen zu: die Umsetzung der Strategie im Alltag. Und zwar mit dem Fokus auf «heute – morgen – übermorgen». Insofern ist zwar die Prozesshoheit im HRM durchaus gerechtfertigt, die Verantwortung für das Kompetenz- Management liegt jedoch in der Geschäftsführung. Dreiteilung ist sinnvoll Die Kernfrage ist dabei: Wie können wir die jetzige oder zukünftige Strategie effektiv (das Richtige tun) und effizient (die Dinge richtig tun) auf das Humankapital bezogen umsetzen? Um den unterschiedlichen Ansprüchen und Anforderungen Rechnung zu tragen, ist eine Dreiteilung des Kompetenz-Managements sinnvoll. Strategisches Kompetenz-Management Taktisches Kompetenz-Management Operatives Kompetenz-Management (mehr ... ) --- - Published: 2013-12-17 - Modified: 2025-05-13 - URL: https://www.kompetenz-management.com/abgrenzungen-zu-anderen-methoden/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Assessment, Diagnostik, Kompetenz-Management, Methoden, Persönlichkeit, Portfolio, Qualifikationen Der Elektriker braucht keine Giesskanne Methoden, Tools und Instrumente sind aus dem HRM-Alltag kaum mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es, das Kompetenz-Management bewusst von anderen Methoden zu unterscheiden. Dabei geht es nicht um die Frage, welche Methode die bessere ist, sondern welche Methode für welchen Zweck konzipiert wurde. Damit wird auch sichergestellt, dass schlussendlich die gewünschte Aussagekraft für das definierte Ziel tatsächlich erreicht wird. Eine verbreite Problematik dabei ist aber, dass Anbieter (vor allem aus Marketingsicht) selber keine klare Einordnung vornehmen. (mehr ... ) --- - Published: 2013-11-20 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/kompetenzkategorien/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Begriffe, Kategorien, Kompetenzarten, Kompetenzmodell, Praxis, Typen Die Trennschärfe wird auf die Probe gestellt Kompetenzen werden oft in entsprechenden Bereichen zusammengefasst. Dies ermöglicht, unabhängig von einzelnen Kompetenzen Schwerpunkte in der Profilerstellung, Analyse und der Messung zu setzen. Analog zu den einzelnen Kompetenzen sind aber auch diese Zusammenzüge nicht normiert oder inhaltlich allgemeingültig definiert. Die gängigsten in der Praxis anzutreffenden Kompetenzkategorien sind: (mehr ... ) --- - Published: 2013-11-05 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-kompetenzmodelle/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kategorien, Kompetenzmodell, Kompetenzstruktur, Typen Entscheidender Erfolgsfaktor für das Kompetenz-Management Das Kompetenzmodell bildet das Fundament des Kompetenz-Managements. Das Kompetenzmodell enthält die jetzigen und zukünftigen Anforderungen und gibt dabei gleichermassen Ausgangspunkt und Richtung vor. Kompetenzmodelle sind meist ähnlich aufgebaut. Im Grundsatz wird zwischen drei Arten unterschieden. Dem anglo-amerikanischen, dem europäischen und dem unternehmensspezifischen Modell. Auch Mischformen sind in der Praxis üblich. (mehr ... ) --- - Published: 2013-10-09 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/wie-werden-kompetenzen-gemessen/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kompetenz-Management, Kompetenzanalyse, Kompetenzen messen, Kompetenzstruktur, Wirkung Um zu messen, braucht es Orientierung 1. Kompetenzen definieren Kompetenzen zu messen ist eine der Schlüsseldisziplinen des Kompetenz-Managements. Dabei wird leider oft vernachlässigt, die Kompetenzen im Voraus klar zu definieren und zu strukturieren. So gilt es, die erforderlichen Kompetenzen klar, trennscharf und eindeutig festzulegen, damit die spätere Messung auch die tatsächlich gewünschten Aspekte beinhaltet. Eine allgemeingültige Kompetenzmessung entspricht in etwa der Aussagekraft eines ausführlichen Horoskops, welches meistens positiv klingt und zu grossen Teilen der Realität angepasst werden kann. Vernachlässigt werden dabei aber genau jene Facetten der Kompetenzen, die für das Unternehmen entscheidend und nachhaltig erfolgswirksam sind. Also genau die, welche das Unternehmen im Markt von der Masse abhebt. Der grösste gemeinsame Nenner ist somit eine gefährliche Gratwanderung in der Gleichmachung der individuellen Stärken / Schwächen der Unternehmen und Mitarbeitenden. Doch gerade die Ecken und Kanten sind es, die den Unterschied ausmachen. (mehr ... ) --- - Published: 2013-09-11 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/die-5-schritte-des-kompetenz-managements/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Analyse, Anforderungen, Entwicklung, Kompetenz-Management, Kompetenzanalyse, Kompetenzen messen, Kompetenzmodell, Praxis Vom Kompetenzmodell zur Kompetenzentwicklung Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenz-Managements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht bei jeder Anwendung sequentiell durchlaufen werden müssen. 1. Kompetenzmodell Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für das Kompetenz-Management. Es umfasst alle jetzigen und zukünftig benötigten Kompetenzen des Unternehmens. Besondere Bedeutung kommt dabei der Individualität des Unternehmens zu (siehe Kapitel Kompetenz- Management). (mehr ... ) --- - Published: 2013-08-06 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/einsatzgebiete-des-kompetenz-managements/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Anwendung, Einsatzgebiete, Kompetenz-Management, Wirkung Direkte Wirkung und direkten Nutzen erzielen Eine Stärke des Kompetenz-Managements liegt darin, nicht nur die teils abstrakte strategische Dimension abzudecken, sondern in unterschiedlichsten Bereichen direkt Nutzen und Wirkung zu erzielen. Zu den klassischen Einsatzgebieten im operativen und taktischen Kompetenz- Management gehören die nachfolgend aufgeführten Punkte. Die Reihenfolge orientiert sich dabei an einem typischen Mitarbeitendenzyklus. (mehr ... ) --- - Published: 2013-07-25 - Modified: 2024-05-28 - URL: https://www.kompetenz-management.com/aufgaben-des-kompetenz-managements/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kompetenz-Management, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Strategie Unterstützung für die Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung Die grundsätzlichen Aufgaben des Kompetenz- Managements lassen sich auch in die drei typischen Entwicklungsfelder eines Unternehmens gliedern. Der Vorteil dieser Betrachtung liegt in der Vernetzung und Berücksichtigung der einzelnen Bereiche, die auch ohne das Kompetenz-Management bereits eng verflochten sind. Insofern stellt auch hier das Kompetenz-Management eine Methode oder ein System dar, deren primäre Aufgabe die Unterstützung aller Entwicklungsfelder ist und die dementsprechend ganzheitlich betrachtet werden muss. (mehr ... ) --- - Published: 2013-07-10 - Modified: 2014-02-07 - URL: https://www.kompetenz-management.com/sinn-und-zweck-des-kompetenz-managements/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kompetenz-Management, Organisationsentwicklung, Sinn und Zweck Kompetenz-Management ist nicht Selbstzweck Es ist das oberste Prinzip eines jeden Unternehmens oder jeder Organisationen, nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften. Dasjenige von öffentlichen Verwaltungen ist die erfolgreiche Umsetzung des Leistungsauftrags. Ein entscheidender Faktor hierfür sind die vorhandenen Ressourcen der Mitarbeitenden. Genau hier setzt das Kompetenz-Management als Methode an. Es mag vielleicht erstaunen, dass bei einer Methode, die hauptsächlich die Mitarbeitenden betrifft, diese nicht im Zentrum stehen. Im Vordergrund steht vielmehr das Unternehmen (Organisation, Verwaltung) mit seinen Aufgaben, Prozessen und Verfahren (Kompetenzanforderungen) und erst in zweiter Instanz steht die Person (Kompetenzträger). (mehr ... ) --- - Published: 2013-06-22 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/eigenschaften-von-kompetenzen/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Eigenschaften, Entwicklung, Kompetenzen, Kompetenzmodell, Praxis (Miss-)Verständnisse in der Praxis Auch wenn viele Dinge im Kompetenz-Management für das Verständnis von Personen, Organisationen oder Unternehmen individuell sind, gibt es fünf wichtige grundlegende Eigenschaften. 1. Kompetenzen sind nicht normiert Es gibt keine allgemeingültigen Kompetenzbegriffe und -inhalte. Jedes Instrument, jedes Unternehmen und jedes Kompetenz-Management-System hat seine individuellen Bezeichnungen, Inhalte und Indikatoren für einzelne Kompetenzen. Ohne klare Definition wird der persönlichen Interpretation Spielraum gelassen. Dies ist besonders gefährlich, da selbst innerhalb eines Unternehmens oder eines Teams die gleichen Begriffe nicht identisch belegt sind. Missverständnisse sind gewiss. (mehr ... ) --- - Published: 2013-06-12 - Modified: 2014-02-07 - URL: https://www.kompetenz-management.com/begriffswirrwarr/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Begriffe, Kompetenz-Management, Kompetenzen Verstehen wir uns eigentlich? Als relativ moderner Ansatz konnte das Kompetenz-Management noch nicht soweit vereinheitlicht werden, dass die Begrifflichkeiten klar definiert wären. Nachfolgend einige wichtige Begriffe im Kompetenz-Management. Kompetenz Skills, Fähigkeiten, Anforderungen Einerseits die für ein erfolgreiches Handeln vom Unternehmen geforderte, andererseits vom Humankapital vorhandene Grunddisposition. Kompetenz-Management Skill-Management Methode, um die Kompetenzen erfolgreich, praxisorientiert und nutzenstiftend im Unternehmen oder der Organisation zu planen, einzusetzen und zu entwickeln. (mehr ... ) --- - Published: 2013-05-21 - Modified: 2019-04-01 - URL: https://www.kompetenz-management.com/der-begriff-kompetenz/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Begriffe, Kompetenz-Management, Kompetenzen »Schönheit kann Kompetenz nicht kompensieren. Schönheit ist vergänglich, Kompetenz aber nicht. « Christian Egner Der Begriff Kom|pe|tenz Lateinisch competentia = Zusammentreffen Bevor wir uns eingehender mit Kompetenzen und dem Kompetenz-Management beschäftigen, widmen wir uns zuerst dem zentralen Begriff selbst. Eine etwas ausführlichere Definition rührt vom lateinischen Begriff «competere » her, was soviel wie «zusammentreffen », «ausreichen», «zu etwas fähig sein» oder auch «zustehen» und «zukommen» bedeuten kann. Doch was trifft zusammen, zu was ist man fähig und was steht einem zu? Der Begriff Kompetenz ist wie so Vieles im Kompetenz- Management nicht eindeutig definiert oder normiert, sondern wird im Gegensatz sogar für unterschiedlichste Bereiche verwendet. In der Biologie ist es beispielsweise die Fähigkeit, ausserhalb der Zelle vorliegende DNA aufzunehmen. (mehr ... ) --- - Published: 2013-05-07 - Modified: 2018-05-17 - URL: https://www.kompetenz-management.com/editorial/ - Kategorien: Blogbeiträge - Schlagwörter: Kompetenz-Management »Kompetenz haben heisst, zu können ohne immer zu wollen oder zu müssen. « Günter Seipp (*1955), Managementtrainer Kompetenzen-Management - weit mehr als ein Modetrend ... Kein Stelleninserat, kein Marketingprospekt und keine Unternehmenspräsentation, welche nicht das Wort Kompetenz oder kompetent enthalten. Doch Kompetenz-Management ist weit mehr als ein Modetrend oder nur ein weiteres HR-Tool. Das definieren, analysieren und entwickeln von Kompetenzen ist einer der strategischen Eckpfeiler der Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung. Dieser Blog soll hilfreiche Informationen liefern, neue Aspekte einbringen und zur Weiterführung von Gedanken anregen. Vor allem aber soll er eine aktive Plattform für den Austausch von Meinungen und Standpunkten sein. Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen und wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen, Schmökern oder Durchblättern. Aber natürlich ist dieser Blog auch offen für Ihre interessanten Beiträge und Artikel. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme, wenn auch Sie einen Teil dazu beitragen möchten, das Kompetenz-Management weiter zu entwickeln, zu optimieren und in den Unternehmen und Organisationen als Kernprozess zu verankern. Andreas Mollet --- ---